Forum 2000 açılış konuşması
Değerli katılımcılar, sayın konuklar,
EFQM'in Forum 2000 toplantısının açılışında sizlere hitap etmekten hem büyük bir mutluluk, hem de onur duyuyorum. Türkiye kalite camiası da, yeni binyılın bu ilk büyük kalite organizasyonunda sizi tarihi ve kültürel mirasının zenginliğiyle ünlü bu kentte konuk etmekten gurur duyuyor.
KalDer adına, Forum 2000 katılımcılarına, verimli ve yeni ufuklar açan bir toplantı, Forum sonrasında Türkiye'nin doğal ve tarihsel zenginliklerini yaşayacak olanlara da, güzel bir tatil geçirmelerini diliyorum.
İzninizle, bu toplantının yapılabilmesi için destek veren ve katkıda bulunan tüm birey ve kurumlara da buradan teşekkür etmek ve onları kutlamak istiyorum. Organizasyondan sorumlu ekip olarak, son üç yıldır Avrupa'nın en büyük kongresi seçilen ve iki yıl üst üste Türkiye'de "En İyi Kongre Ödülü" alan Ulusal Kalite Kongresi deneyimlerimizden yararlanmaya çalıştık. Burada konuğumuz olduğunuz süre içinde organizasyonun hem içerik hem de düzen açısından sizleri memnun edeceğini umut ediyorum.
"Farklılıkların Bir Arada Yönetimi" konusunu tartışmak için İstanbul'dan daha uygun bir kent bulmak herhalde çok zor olurdu. İnsanlarin, kültürlerin, dinlerin ve fikirlerin yüzyıllardır bir arada varolduğu ve iç içe geçtiği bu şehirde farklılıkları bir arada yönetme konusunda uzun bir deneyim kazandık. Bu yüzyıllardır süregelmiş kültürel çeşitliliğe hemen her köşebaşında rastlayabileceğiniz güzel kentimizin Forum 2000 için de zengin bir esin kaynağı oluşturacağına inanıyorum.
Bu tema giderek yalnızca şirketlerimizi daha iyi yönetebilmemiz için değil, daha iyi işleyen bir "Global Governance", Türkçe söylersek, "küresel yönetişim" sisteminin kurulabilmesi açısından da önem kazanıyor. "Government" sözcüğünden, yeni bir deyişin, "governance" sözcüğün türetilmesinin yeni bir arayışa tekabül ettiğini düşünüyorum. Karşılıklı etkileşimlerin yansımasını bulduğu, katılımcılığı temel alan, tek sesliliği değil, çoksesliliği hedefleyen bu yeni yönetim anlayışı bu nedenle "yönetişim" olarak adlandırılıyor.
Meseleye şirketler açısından bakarak başlayayım. Bugünün şirket yöneticilerinin karşılaştıkları en önemli iki sorun yetenekli bireyleri cezbedebilmek ve birleşmeler, satın almalar, ortaklıklar kurma yoluyla sektörlerin yeniden yapılanmasını yönlendirebilmektir.
Yetenekli bireyleri cezbetmeye çalışırken, yaş grupları, cinsiyet, ulusal kimlik, dinsel aidiyet, etnisite ve cinsel tercih açılarından büyük farklılıklar barındıran gruplara ulaşabilmeliyiz. Pek cok ülke yetenekli insanları kuruluşlarına kazandırmayı olanaklı kılacak göç politikaları oluşturmak için yasalarını değiştiriyor. Ancak, bireyler yetenekleri ile birlikte bireysel geçmişlerini de beraberlerinde getiriyorlar. Dolayısıyla, eğer yetenekle ilgileniyorsak onların farklılıklarına da saygı duymalı, bu farklılıklara da hitap edebilmeliyiz.
Geçen yıl dünya ölçeğinde birleşme ve satın almaların miktarı 3.4 trilyon dolardı. Geçen yıla göre %35 oranında bir artış. Gene geçtiğimiz yıl içinde Avrupa'daki birleşme ve satın almalar miktar olarak ABD'yi geçti. Peki acaba the Economist dergisi "birleşmeler ikinci evliliklere benzerler yani umudun tecrübe karşısında kazandığı zaferdirler" diye yazarken haklı mı? Çoğu kez başarısız birleşmelerden şirket kültürü ya da ulusal kültürler sorumlu tutuluyor. Eleştiriler haklı mı?
Kültürlerin değişimin de durağanlığın da ardındaki gerçek güç olduğu doğrudur, ancak kültürlerin "verili değişmezler" olmadığını, "yaratıldıklarını" da unutmamak gerek. Birleşmeler karşısında kültürel direnişin bir kısmı yerleşik çıkarlardan ve teşvik yapılarından kaynaklanır. O halde, yeni teşvik yapıları kurmak ve ortaya çıkmış farklılıkları bir arada yönetmek, başka bir deyişle yeni bir kültür yaratmak, şirket üst kadrolarının görevidir. ABB'nin zorlu gecen birleşme dönemi sırasında vardığı sonuç şuydu: "Gerçek bir birleşme kendiliğinden veya doğal olarak gerçekleşmez. Süreç aslında yapaydır ve yönetim kararlılığı gerektirir." Çeşitlilik yaratıcılığı artırır. Farklılıkları ve çeşitliliği iyi yönetebilmek, şirket birleşmelerini ve işbirliklerini başarılı kılmanın önşartıdır.
Tekrar Küresel Yönetişim (Global Governance) perspektifine dönmek istiyorum.
Beşyüz yıl önce, dünyanın ilk uluslararası seyyahlarından, İspanyol kâşif Cabeza de Vaca İspanya Kralına yeni keşfedilen Amerika kıtasında yaşayan "garip" toplumların da Avrupalılar kadar insan olduklarını, dolayısıyla onlara da aynı şekilde davranmak gerektiğini yazmıştı. Yazdıkları ona, insan hakları ve farklılıkların bir arada yönetimi konularında ilk kitaplardan birinin yazarı özelliğini kazandırdı. İnsan genlerinin haritasının çıkarıldığı, bilgi işlemede akıllara durgunluk veren hızlara erişildiği, bedava internet hizmeti sayesinde sıfır maliyetli iletişimin ufukta görüldüğü bu çağda dünya üzerinde yaşayan altı milyar insanın her birinin "küresel yönetişim" yapılarına katılma hakkını gündeme getirmek zorundayız.
Günümüzde bireylerin geleceklerini ortaklaşa çaba harcayarak biçimlendirme arzusu her zamankinden daha güçlü. İnsanların yeni yönetişim biçimleri arayışları köklü değişiklikleri gündeme getiriyor. Çünkü ancak bu şekilde bireylerin ve gerek özel, gerekse kamu sektör kuruluşlarının farklı çıkarları birbiriyle uyumlu hale getirilebilir ve bunu sağlayacak karmaşık, interaktif karar verme süreçleri oluşturulabilir. Yeni yönetişim yapıları demek, yeni, değişken, geçici veya kalıcı ortaklıklar ve katılım kuralları henüz belirlenmemiş network'ler demektir.
Günümüzde serbest ticaretin ve çevrenin korunması, terörizmle ve uluslararası suç örgütleriyle savaş ya da fikri haklar gibi konular uluslarüstü yönetişim yapıları gerektiriyor. Artık insanlığın tümünü ilgilendiren sorunlarda, kimi önlemli işlevler ve güçler ulus devletlerin tekelinden çıkıyor, bu alanlarda mutlak egemenlik karşılıklı rızayla çok-katmanlı uluslarüstü yapılara kaydırılıyor. Avrupa Birliği bunun en güzel örneklerinden biri. Bu noktada da anahtar sorun kitlelerin bu çok katmanlı yönetişim yapılarına dahil edilmeleridir.
Ancak bu arada önemli bir noktayı gözden ırak tutmamamız gerek. Günümüz dünyasında iki süreç aynı anda yaşanıyor. Biri küreseleşme ise, diğeri de yerelleşme. Bu ikili gelişim çizgisi, bir yandan entegrasyon eğilimini, bir yandan da dışlama eğilimini içinde barındırıyor. Bu gelişme çizgisinin doğası gereği önümüzde iki önemli tehdit var: Bunlardan birincisi, etnik temizliğe varacak ölçüde yayılma eğilimi gösteren etnik, ulusal ya da dinsel temelli çatışmalar. Böylesi bir korkulu rüyayı sona erdirmek, demokrasi ve eşitlik ilkeleri temelinde yükselecek yeni yönetişim yapılarının en başta gelen önceliklerinden olacaktır kuşkusuz.
İnsanları coğrafi sınırlara, ortak atalara ve dinsel inançlara göre ayıran bu tehdidin yanısıra bir de insanlara toplumsal konumlarına göre ayırımcılık uygulanması tehlikesi söz konusu. Bu bugünkü küreselleşme düzeyimize yol açan iletişim devriminin bir sonucu. Şu an dünyamızda en basit teknoloji de dahil olmak üzere bilgiye ulaşma konusunda ciddi bir eşitsizlik yaşanıyor. Dünyadaki her üç insandan birisi yani toplam iki milyar kişinin elektriği yok. 1990'ların başlarında toplam nüfusu 27 milyon olan Kanada'daki telefon sayısı Çin, Hindistan, Bangladeş, Misır, Endonezya ve Nijerya'dakilerin toplamından fazlaydı.
Dünya nüfusunun bir bölümü, günümüzün iletişim toplumuna dahil olamıyor, onun dışında kalıyor. Çünkü yeterli altyapı ve yeterli eğitim yok. Bu durum, demokrasi ve eşitlik ilkeleri temelinde yükselecek yönetişim yapılarının kurulmasının önünde ciddi bir engel oluşturuyor. İletişim toplumunda ekonomiden siyasete, kültürden sosyal yaşama çok geniş bir alanda her türlü alışveriş gerçek boyuttan sanal boyuta kayıyor. Yaşam tarzları, iş dünyası, ilişkilerin paylaşılmasında kökten değişikliklere gidilirken bu devrimi yakalayamayanlar sistemin gittikçe daha çok dışında kalıyorlar. Burada ürkütücü bir tehlikeyle karşı karşıyayız: Yoksa, demokrasi ve eşitlik ilkeleri üzerinde kurulmuş etkin yönetişim sistemlerine yönelik umutların yerini, birbirine yabancılaşmış iki kutuplu bir dünya mı alacak?
O halde şu gerçek bütün yalınlığıyla karşımıza çıkıyor: Bilginin ve iletişim araçlarının eşitlikçi bir paylaşımını başaramazsak insanlığı ayırımcılıktan, önyargıdan ve saldırganlıktan arınmış bir dünya hedefine taşıyamayız. Bu hedefe varabilmek için öncelikle çocuklarımıza neler öğreteceğimiz ve nasıl öğreteceğimiz konusunda bir reforma ihtiyacımız var. Bence bu da yetmez, küresel önceliklerimizi yeniden gözden geçirmeli ve geniş insan kitlelerin dünya vatandaşı olarak eğitimini öncelikler listesinin başına koymalıyız.
Eğer bu gerçekleşmezse, bu kez insanlık, hem de global ölçekte, eğitimlilerle cahiller arasındaki fay hattı tarafından sarsılacaktır. Bu sozunü ettiğimiz fay hattının jeolojik olandan farkı, yerkürenin değil yeni binyılın en değerli sermayesinin yani insan beyninin içinde olması. Bu nedenle de hem gözlenmesi, hem de onarılması daha güç.
Bu nedenle kendimize şu soruları sormamız gerek: Geniş insan kitlelerini yeni, çok katmanlı yönetişim yapılarına nasıl dahil edebiliriz? Altyapımız, daha önemlisi örneğin eğitim düzeyleri itibarıyla bireylerin alt yapısı böylesine bir katılım için yeterli mi? Eğer değilse bu kadar çok sayıda insan topluluklarını yönetişim yapılarının dışında mı bırakacağız? Eğer yeterliyse, bu sürdürülebilir bir durum mu ve değerler sistemimize uygun düşüyor mu? Gezegenimizde yaşayan altı milyar kişinin de insan olduğunu bize hatırlatacak yeni bir Cabeza de Vaca'ya mı ihtiyacımız var? Bütün bunların ışığında, tüm insanları yeni küresel yönetişim yapılarına barışçı ve anlamlı bir şekilde katabilmek için kapsamlı bir uluslararası eğitim programına ihtiyacımız yok mu?
Evet, eğitim sorunun gelip düğümlendiği can alıcı nokta. Tam da bu burada Toplam Kalite Yönetimi'nin mekanik bir kurallar toplamı değil, bir kültürel değişim programı olduğunu, Toplam Kalite Yönetimi'nin ruhunun eğitim olduğunu hatırlayalım.
Türkiye'de KalDer, Toplam Kalite Yönetimi'ni ülke çapında yaygınlaştırmak için Ulusal Kalite Hareketi'ni başlattığında, bu hareketin bir ulusal dönüşüm ve eğitim projesi olduğunu duyurmuştu. Eğitim Bakanlığı'mızın Ulusal Kalite Hareketi'ne katılmaya karar vererek Türkiye'de eğitimin yönetimi konusunda yapılacak reformlarda EFQM Mükemmellik Modeli'ni kullanmaya başlaması, bu nedenle çok önemli bir adım oldu. Bu, bugüne kadar kamu sektörü ile Sivil Toplum Örgütleri arasında ülkemizde görülmüş en büyük işbirliği. Bu çabanın çocuklarımızın sorumluluklarının bilincinde global yurttaşlar olmalarına yardımcı olacağını umuyoruz. Ancak gene de kabul etmek gerekir ki, insanlarımızı eğitmek konusunda olsun, yönetişim yapılarımızı iyileştirmek konusuna olsun kat edilecek daha çok yolumuz var.
Eğer farklılıkları bir ayrımcılık unsuru olarak görmeyip, çeşitliliğin getirdiği zenginliği yönetişim sistemlerimize katabilirsek, farklılıkların yönetimi konusundaki bilgi ve becerilerimizi geliştirmenin önemi de artacak. Bin yıllar içinde bu topraklarda yeşermiş uygarlıkların bekçisi olmaktan gurur duyan Türkiye'nin, farklılıkları bir arada yönetmenin hassas ayarlarına büyük katkılarda bulunabilecek bir tarihsel mirasa sahip olduğunu belirtmek istiyorum. Osmanlı ve Anadolu uygarlıklarına baktığımızda farklı dinlerin ve cemaatlerin yaşamın çeşitli alanlarında büyük ölçüde içiçe geçtiğini görüyoruz. Öyle ki, anne tarafından Bizans hanedanına mensup Selçuklu sultanı II. İzzeddin Keykâvus'un, sarayında rahiplerle müslüman hocalar arasında teolojik tartışmalar yaptırdığını biliyoruz. Anadolu geleneğinde çok önemli bir yeri olan tasavvuf felsefesi, hoşgörü ve ahenge dayanır. Yunus Emre, Hacı Bektaş Veli, Mevlana Celaleddin Rumi gibi büyük şair ve düşünürler farklılıkları bir zenginlik kaynağı olarak görmüşlerdir. Mevlana Celaleddin'in Konya yakınlarındaki bazı manastırları, sık sık ziyaret ettiği, sohbetlerine katılanlar arasında muhtelif Hıristiyan ve Yahudi cemaatlerinden kişilerin bulunduğu ve hatta İstanbul'dan bile rahiplerin onunla görüşmeye geldiği kayıtlara geçmiştir. 13. yüzyılda "Sen sana ne sanırsan/Ayruğa da - yani "öteki"ne de - onu san/ Dört kitabın manası/Budur eğer var ise" diye şiir söyleyen kişinin, büyük tasavvuf şairi ve düşünürü Yunus Emre olması bu nedenle bir tesadüf olamaz.
Nasıl ki, beden ile ruhun bir bütün meydana getirdiği ilkesine dayanan yeni alternatif tıp anlayışları kaynaklarını Doğu külturlerinden alıyorsa, yönetim bilimindeki yeni düşünce arayışları da eski uygarlıkların deneyimlerinden yararlanabilir. Örneğin bizim hoşgorü ve uyum için bir arada var olma geleneğimiz nedeniyledir ki Osmanlı siyasal düzeni 19. yüzyıl sonlarına kadar üst yönetiminde etnik ayırımcılığa rastlanmadı.
Selçuklu ve Osmanlı İmparatorluğu'nun bu alandaki deneyiminde belirleyici olan, Batılı anlayıştan oldukça farklı bir "ben" ve "öteki" tarifi ve buna uygun özgün bir siyasal örgütlenme biçimiydi. "Millet" sistemi olarak anılan bu sistemde, farklı topluluklar kendi özerk yönetimlerine sahipti. Bu sistemde Hıristiyanlar devletin en yüksek siyasi ve mali güvenilirlik gerektiren makamlarında görevlendirilebiliyorlar, hatta eski deyişle "nazır", yani bakan bile olabiliyorlardı.
Batı'da sermaye birikiminin belirli bir noktaya ulaşmasının ardından 19. yüzyılda gerek politik alanda gerekse düşünce dünyasında etnik kökenli ulus akımlarının güçlenmesi Osmanlı topraklarında da yansımalarını buldu. Etki ve tepki mekanizmasıyla ilerleyen süreç, yüzyıllardır sağlıklı bir şekilde işleyen bu özgün toplumsal yapılanmada gerilimlerin baş göstermesine, giderek derin acıların yaşanmasına yol açtı. Tarih dünyanın hiçbir yerinde düz bir çizgide ilerlemiyor. Bütün bu inişli çıkışlı ilerlemelere rağmen, farklılıkların bir arada yönetiminde göz kamaştırıcı örnekler sergileyen Anadolu toprakları, bu açıdan insanlığa çok zengin bir tarihsel miras sunmaktadır. Bu açıdan Türkiye'nin, Avrupa ve dünyada daha iyi yönetişim yapıları kurulması sürecine önemli katkılarda bulunma potansiyeli taşıdığı kuşkusuzdur.
Kısacası iki mesajım var: 1)Yeni binyılda başarının yolu, farklılıkların yönetişim yapılarımıza dahil edilmesinden geçiyor. 2) Gözlerimizi ve kucaklarımızı çeşitliliğin zenginliğine açmak ve birarada gelişme tecrübesini yaşamış kültürlerin tarihinden ders almak, farklılıkların bir arada yönetimi konusundaki bilgi ve becerimize anlamlı katkılarda bulunacaktır.
Farklılıkların bir arada yönetimi kendimizi yönetmek demektir. Farklılıkların bir arada yönetimi kendimizi korkularımızdan kurtarmak, gözlerimizi ve yüreklerimizi yeni perspektiflere açmak ve "kendimize ne sanıyorsak, karşımızdakini de onu sanmak" demektir.
Bu Forum'un sonuna geldiğimizde yalnızca farklılıkların bir arada yönetimi konusunda bilgimizi artırarak kendi kurumlarımızda daha iyi önderler olabilmeyi değil, aynı zamanda farklılıkların zenginliğinden faydalanarak kendimizi daha iyi anlayabilmeyi ve daha olgun bireyler haline gelebilmeyi içtenlikle diliyorum.
Teşekkürler.
KAYNAK: Dr.Yılmaz Argüden
Erdemir eski Yönetim Kurulu Başkanı
Günümüz ekonomisinin daha da zorlaştırdığı rekabet koşullarında şirketler, yaratıcı oldukları ölçüde birbirlerine üstünlük sağlayabiliyorlar. Bu anlamda daha etkin bir organizasyon için çalışanlara yapılan yatırımlar ön plana çıkıyor.
Rekabet gücünü arttırmak isteyen her organizasyon sıradan çalışanından alışılmışın dışında yüksek performans elde etmek zorunda. Özellikle çalışanları motive etmede ilk akla gelen çözümlerden "maaş arttırımı" ve "primler"in iyice kısıldığı günümüzde organizasyonlar yeni strateji arayışlarına giriyorlar. Şirketler bu manada çalışanlarından daha etkin verimlilik yakalayabilmek için yaratıcı çözümler geliştirmeye ihtiyaç duyuyorlar. Artık yöneticiler çalışanlarını motive etmek için pozisyonlarının yarattığı gücü kullanmak yerine, onları etkileyecek fikirler geliştirmek zorundalar.
Çalışanların yaratıcı olması gerekliliğinin ön plana çıktığı günümüzde tehdit ve gözdağı vererek iş yaptırma tabiki düşünülemez. İş dünyası ve dolayısıyla çalışanlar 10 yıl öncesine göre çok daha değişik bir yapıya sahip. Dolayısıyla eskinin geleneksel, terfi, prim verme ve işten çıkarma ile tehdit etme gibi motivasyon metodları iş yaşamında artık pek de etkili değil. Çalışanlar üzerinde korku yaratarak iş yapmalarını sağlamanın verimliliği ve yaratıcılığı öldürdüğü bir gerçek. Aynı noktada maaş arttırımı ve terfi ile de çalışandan en iyi verimi yakalamak ve gelecekte firmaya bağlı kalmasını sağlamak mümkün olamayabiliyor. İşte bu noktada yöneticilerin çalışanlarından haftanın her günü en iyi verimi alabilmek için ne gibi yeni motivasyon teknikleri kullanmaları gerektiği sorunu ortaya çıkıyor.
GAYRETLİ ÇALIŞAN ELEMAN YARATMAK
Her şeyden önce yöneticilerin başta organizasyon içerisinde kendilerini analiz etmesi gerekiyor. Acaba şirketin içerisindeki yöneticiler çalışanların hatalarını yakalamak için mi çaba sarfediyor? Organizasyon içerisindeki kültür övgü yerine eleştiriye mi dayanıyor? Eğer böyle ise hiç bir zaman bu şekildeki bir organizasyonun çalışanlardan yüksek verimlilik beklenemez. Bu durumda çalışanlar sadece kendilerine verilen işi yapmaktan öteye geçemezler. Otoriter ve zorlayıcı yönetici tipi günümüzde çalışanlarının davranışlarını şekillendirme konusunda başarılı olamıyor. Başarılı yöneticiler ise çalışanlarını zorlamak yerine etkileyen ve destekleyici çalışma ortamları yaratanlar arasından çıkıyor. Bu tip yöneticiler başta organizasyondaki gücün kendileriyle başladığına inanıyorlar. Yani yönetici, çalışanlar için örnek teşkil ettiğinin bilinciyle hareket ediyor. Ayrıca ne istediklerini direkt söyleyerek, kesin ve net biçimde ortaya koyuyorlar. Çalışan ve yönetici arasındaki ilişkinin güven üzerine kurulduğu bildik tüm işletme yönetimi kitapları arasında yer alır. Fakat gerçekten de güven olmadan çalışanları motive etmek mümkün değildir.
ENERJİK ÇALIŞMA ORTAMI
Çalışan ve yönetici arasındaki birebir ilişki etkin bir verimlilik için en gerekli unsurlardan biri olarak ortaya çıksa da, yöneticinin çalışanları yönlendirmek için daima yanlarında olması mümkün değil. Bu sorunun çözümü ve işlerin yönetici olmadan da yürüyebilmesini sağlamak için enerjik bir çalışma ortamı yaratmak gerekiyor. Böyle bir ortam için ise başta çalışanların kendilerini güvende hissetmeleri gerekiyor. Bir organizasyonun çalışanlar için rahat bir ortam yaratma konusunda başarılı olup olmadığı tek bir soruyla ortaya çıkabilir. Acaba çalışanlar yöneticiye kötü bir haberi iyi haberi verdiği kadar rahat bir ortamda ulaştırabiliyor mu? Eğer bu soruya verilen cevap hayır ise bu noktada o organizasyonun başarılı olamadığı ortaya çıkıyor. Burada unutulmaması gereken bir nokta daha var. Herkes hata yapabilir. Çünkü işler hata yaparak öğrenilir.
İLETİŞİM KANALLARINI AÇIN
Bilgi çağı olarak adlandırılan günümüzde organizasyonlar içerisindeki iletişimin hızlı sağlanması büyük önem kazanıyor. Bilginin hızlı ve etkin bir biçimde organizasyon içerisinde iletilebilmesi şirketi rakipleri karşısında daha avantajlı hale getiriyor. Çalışanların açık ve samimi bir şekilde iletişim kurabilmeleri organizasyonun başarılı işleyebilmesi için kritik bir öneme sahip. Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki iletişimin önündeki engelleri kaldırmak, onları konuşma ve öneriler sunabilme yönünde cesaretlendirmek organizasyon için yarar sağlıyor.
EN DEĞERLİ YATIRIM ÇALIŞANA YAPILAN YATIRIMDIR
Çalışanların gereksinimleri karşılanarak, aslında organizasyonun ihtiyaçları giderilir. Eğitim ve destek olanakları yaratmadan çalışanlardan becerilerini arttırmaları beklenemez. Bu önerileri dikkate alarak işletmenin etkinliğini, verimliliğini ve çalışanların organizasyona bağımlılığını arttırmak mümkün olabilir. Bu yönde başarılı örnekler sunmak da mümkün. Ünlü fast food zinciri Pizza Hut'ın Başkanı şirket içerisindeki gereksiz kağıt işlemlerini kaldırmak ve çalışma ortamını geliştirme konusunda çalışanlarının önerilerini dikkate alarak satışlarda yüzde 40'lık bir artış sağladı. Sonuçlar ortada; çalışanları organizasyon içinde daha etkin kılmak için uygulanan tüm faaliyetler gerçekte şirkete yapılan yatırım anlamına geliyor.
ŞİRKETLERİN 3 TÜR ASKERİ :
Büyüyen şirketlerde "çalışanlarının neye benzediği" konusu, yöneticiler için giderek azalan bir önem taşıyor. Ancak az sayıda personeli bulunan ve farklılıkları sayesinde ayakta durabilecekleri her geçen gün daha iyi anlaşılan yeni ekonomi şirketleri için tam tersi geçerli. Bu şirketlerin yatırımcılar açısından dikkat çekiciliği, borsa uzmanlarının yeni ekonomi şirketlerinin çalışan profili ile daha yakından ilgilenmesine de yol açıyor. Motley Fool'dan Rob Landley'in Robert X.Cringely'nin Accidental Empires adlı kitabından alıntı yaparak yeni ekonomi şirketlerinin çalışan tiplerini incelemesi ve bunun şirketlerin başarısı ile bağlantısını değerlendirmesi, bu durumun sonucu. Cringley, yeni şirketlerin başarısı üzerinde şirket ömrünün belirli dönemlerinde ortaya çıkan, farklı becerilere sahip üç çalışan tipinin etkili olduğunu vurguluyor ve bunu asker sınıfları ile bağlantılı olarak anlatıyor.
KOMANDOLAR
Çıkartma bölgesinde ilk boy gösteren grup olan komandoların şirketteki karşılığı, "hızlı ve ucuza çalışan" elemanlar. Şirket komandoları, bir düşünceyi ürüne dönüştürebilen, yani yoktan var eden kişiler. Sorunların karşısına doğru bir konumlandırma ile çıkarıldığında, bu kişilerden sadece biri, onlarca sıradan çalışanın yaptığını gerçekleştirme gücüne sahip bulunuyor. Komandoları olmayan bir yeni şirketin hiçbir şansı bulunmuyor.
PİYADELER
Komandoların yarattığı elverişli koşulları kullanan ikinci dalga piyadelerden geliyor. Piyadeler, daha sistematik geliştirme, üretim ve satış çabaları ile şirketi kar eden bir işletmeye dönüştürüyor. Bu grup, şirketin yapısını oluşturarak, bir düzine arkadaşın arasındaki ilişkinin ötesindeki bir işleyişi oturtuyor. Komandoların koşullarını oluşturduğu başarı böylece sağlanıyor.
POLİS GÜCÜ
Şirketin komandolar ve ardından piyadelerin çabası ile piyasada edindiği yeri tutacak gücü, polis oluşturuyor. Kurumsal istikrarın güvencesi olan bu güç, orta yönetim tabakası olarak kendisini gösteriyor. Orta kademe yöneticisinin görevi, genel müdüre yakın bir yerden çıkanların dışındaki fikirlerin önünü kesmek oluyor. Koca şirketin çatırdamasına yol açacak hareketlilikleri engelleyen bu kesim, harcamaların kısılmasına da en azından satışın artırılması kadar önem veriyor.
GERİLİMLER :
Bir arada çalışabilseler bile komandolar ile piyade arasında kaçınılmaz bir gerilim bulunuyor. Birçok şirketin kurucularının halka arzın ardından şirketi terk etmesi, bunun iyi bir göstergesi. Katlanılabilir işleyiş ise, yaratıcılık gerektirmeyen işlerin yükünün piyadeye kaydırılması ve komandolara yaratıcılıklarını kullanabilecekleri ortamların sağlanmasıyla mümkün oluyor. Piyadeler, gedikler açarak orta kademe yöneticilerin arasında kendilerine yer sağlayarak var olmayı başarırken, piyadelere bile dayanamayan komandoların böyle bir şansı bulunmuyor. Bu kesim, daha piyadelerin yarattığı sorunlardan sıkılarak hisse opsiyonlarını alarak uzaklaşıyor.
Bunun disiplin ya da bağlılık eksikliği ile değil, yaratıcı kişilik özellikleri ile ilgisi bulunduğunun altı çiziliyor. Komandoların haftada 90 saate ulaşan çalışma süreleri, bu yöndeki bir iddianın zaten geçersizleşmesine yol açıyor.
Şirketlerin sağlıklı bir yaşam sürdürmesi, farklı özelliklere sahip çalışanlarını bir araya tıkıştırmasından değil, farklı yönlerini koruyarak var olmasından geçiyor. Böylece bir yandan yenilenen bir yandan da işleyişini güvence altında tutan bir şirket yapısı sağlanabilir. Bunu yapmak ise söylendiği kadar kolay değil. Bu nedenle, bunu başarabilen şirketler ve yöneticileri adlarını çok yükseklere yazdırabiliyor.
KAYNAK : Basın Haberleri
Banka, devlet ve demokrasi gibi kelimelerin önüne e harfinin eklenmesini çılgınlık olarak gören Argun, "Hedef; Toplam Yönetim Kalitesi" olmalı." diyor.
"Bir internet çılgınlığıdır gidiyor. e–banka, e–ticaret, e–business, e–ekonomi, e–şirket, e–devlet, e–demokrasi falan derken, e–manyak bir toplum oluşuyor." şeklinde konuşan Tanju Argun, yirminci yüzyılın hiçbir buluşunun bu kadar hızlı yaygınlaştığının görülmediğini söyledi.
İnternet çılgınlığına dikkat çeken Barlan Şirketler Grubu Genel Müdürü Tanju Argun, Sabancı Üniversitesi'nin düzenlediği Yöneticiler İçin Yönetim Yüksek Lisans Programı tanıtım kokteyli çerçevesinde "Geleceğin Yöneticileri Kimler Olmalı?" konulu bir konuşma yaptı.
Radyonun, icadından 20 yıl sonra 50 milyon dinleyiciye; televizyonun, icadından 10 yıl sonra 50 milyon izleyiciye kavuştuğunu anlatan Argun, "İnternet ise sadece iki –üç yılda 50 milyon kullanıcıya sahip oldu ve bu sayı da hızla katlanarak, bir çığ gibi büyüyor." dedi.
Bilgiye erişimin sorun olmaktan çıktığını hatırlatan Argun, şöyle konuştu: "Bugünün çocukları, bugünün gençleri ne kadar şanslı. Ben master tezim sırasında bir 'paper' için haftalarca beklemiştim. Bugün bir iki tuş darbesi ile tüm dünyanın kütüphaneleri sizin. Alış veriş mi yapmak istiyorsunuz? Tüm dünyanın mağazaları sizin. Tüm bankalar, tüm borsalar sizin. Dünyanın çevresi 40 milyon kilometre, ışık hızı saniyede 300 bin kilometre, bilgi, ışık hızında, dünyayı iki dakikada tur bindiriyor."
Eski tas eski hamam yok
Bazılarının buna yeni ekonomi dediğini; ancak kendisinin buna katılmadığını belirten Argun, ekonominin hep aynı ekonomi olduğunu, eski arz, eski talebin devam ettiğini ifade etti. "Artık eski tas, eski hamam yok." şeklinde konuşan Argun, zaman ve mekân kavramlarının değiştiğini, dünyanın küçüldüğünü, eskiden sadece bölgedeki rakiplerle uğraşırken şimdi tüm dünyada rakiplerimizin olduğunu kaydetti.
Yeni gelişmeler ışığında ise değişenlerin neler olduğunu ise Argun, şöyle anlatıyor:
Arkadaş şirket batıyor!
"Artık müşteriler düşük kaliteli, yüksek fiyatlı malları almak zorunda olmayacaklar. Başka bir deyişle artık müşteriyi kazıklamak dönemi bitti. Çalışanlar da uyandı. Onları da uyutmak mümkün değil. Tedarikçiler artık sadece bir tek mal veya hizmeti vermek zorunda değiller. Ya ortaklarınız? Onlar artık dünyadaki benzer şirketlerin kârlılığını daha çabuk şekilde öğreniyor. İstanbul Borsası'ndaki yabancı ya da yerli ortaklarınız performansınızı beğenmedikleri zaman sizin kâğıtlarınızı satıveriyorlar. Müşteri, çalışan, tedarikçi, ortak, hepsi her şeyi nasıl da çabuk öğreniyor. Yeni müşteri bulmak kolay; ama eski müşterileri tutmak ne kadar da zorlaştı. Hele mutsuz müşteriler, ne çok konuşuyorlar, diğer müşterileri de kaçırıyorlar. Mutsuz çalışanlar müşterilere ne kadar da kötü davranıyor. Satışlar düştü, ne yapalım bizde fiyatları düşürüp daha çok satarız. Hay Allah! Kâr da düşüyor. Nakit de kalmadı. Arkadaş, şirket batıyor! Ee, beş yıldır ağzımızda tüy bitti. Çalışanını, müşterini, tedarikçini, ortağını mutlu kıl diyoruz. Toplam kalite yönetimi deyip duruyoruz. Ama çoğu bunu yanlış anladı. Ya da biz anlatamadık".
Argun, şirketi batma noktasına gelenlerin toplam kalite yönetiminin salt ürün kalitesi zannettiklerini, toplam kalite yönetiminin matematiksel ve de istatistiksel aygıtları arasında kaybolup gittiklerini belirterek, şunları söyledi: "Pareto analizinde, kalite çemberinde kaldılar, balık kılçığı boğazlarına takılıp kaldı. İnsanı unuttular, liderliği unuttular. Toplam kalite yönetimini bir jargon olarak görenler, onu sadece bir reklam aracı olarak değerlendirenler, onu bir yönetim felsefesi olarak görmeyenler, ey cemaat–ül yönetim! Şimdi, Yeni ekonomi diyoruz! Peki ne duruyoruz! Yeni ekonomide sizi kurtaracak olan toplam kalite yönetimine niçin dört elle sarılmıyoruz? Ama ben artık toplam kalite yönetimi demiyorum. 'Toplam yönetim kalitesi' diyorum. Siz önce kendinizi değiştirin, yönetim kalitenizi geliştirin, liderliği öğrenin, ondan sonra kaliteyi yönetin."
Tanju Argun
Erdemir eski Genel Müdürü
KAYNAK : Şerif ERDİKİCİ
Gazeteci- Yazar
İş Dünyasında şu bir gerçek ki sıradan, aynı, farklılığı olmayanlar için gelecek korkulu görünüyor.
2000’e 300 saatten az bir zaman kala yaptığı işte, bulunduğu sektör ve pazarda farklı olamayanların gelecek yüzyılda işinin zor olduğunu söylüyor uzmanlar.
Kimler mi? Mesela ünlü yönetim otoritesi Michael Porter’in farklılığı yakalayan dünya şirketleri için verdiği örnekler.
Örneğin İsveç mobilya üreticisi İKEA’nın orta gelirli ve daha ziyade genç müşterileri hedefleyerek; nakliye ve montaj müşteriye ait olmak üzere modern çizgilere sahip fakat çok ucuza mobilya satması farklılığa biçilmiş bir kaftandı.
Amerikan South-West Havayollarının kısa mesafeye, aktarmasız, yemek ve ikram servissiz, numarasız koltuklarla, 15-20 dakikada yolcuyu havaalanı kapısından uçağa bindirerek zamanında havalanan, tek tip uçak kullanarak servis ve bakım masraflarını asgariye indiren, acente hizmetlerini ortadan kaldıran böylece çok ucuza yolcu taşımayı beceren ve bu yüzden de taklit edilemeyen muhteşem stratejisi.
Yönetim ve strateji otoriteleri Gary Hamel ise farklı olmak hakkında oldukça ilginç şeyler söylenmekte. Hamel’e göre iki tür şirket var.
A şirketi ve B şirketi. Bu iki şirketi birbirinden ayıran tek şey idealler ve kaynaklar. Aynı sanayi kolundalar, aynı ülkede faaliyet gösteriyorlar, ancak A şirketinin idealleri pek yüksek değil: “Endüstriyle birlikte, aynı hızda büyüyeyim, Pazar payımı koruyayım” diyorlar. Çok fazla kaynağa sahipler ve sanayinin önde gelenleri arasındalar. Bir de B şirketi var, hedefleri ve idealleri çok yüksek: “Lider olacağız, dünya çapında rekabet edeceğiz” diyorlar fakat çok mütevazı kaynaklara sahipler, pek zengin değiller.
Dünya genç, akıllı, kural dinlemeyen, saldırgan yeni şirketler için hiç bu kadar iyi bir yer olmamıştı. Eğer bugün şişman ve mutlu bir şirkette oturuyorsanız, sizin probleminiz global rekabet değil, belki geleneksel olmayan rekabettir. Dünya, halinden memnun ve başarısızlıktan şikayetçi olmayanlar için hiç bu kadar tehlikeli bir yer olmamıştı.
Şirket içinde heyecan, anlam, amaç zamanla yavaş yavaş azalır. Anlamın, amacın, neşenin, heyecanın azar azar kaybolmaması farkı yakalayacağına inanmaktan geçiyor.
En öldürücü şirket hataları, körlük ve kendini beğenmişliktir. Kör bir insan duvara yürüyerek çarpar, kendini beğenmiş kör bir insan ise koşarak duvara çarpar. Şişmanlık ve tembellikten şirket ukalalığına halinden memnunlukla aynı anlamdaki kendini beğenmişliğine de dikkat etmemiz gerekiyor.
Çünkü müşterilerinin kim olduğuna dair özel bir bakış açıları yok. Müşterinin kim olduğu konusunda bakış açınızı geliştirin.
Organizasyonunuzdaki toplam şirket beyin gücünün yüzde kaçı bugünkü mücadeleye odaklanmıştır? Şirketinizdeki insanların çoğu müşteri hizmetinden sorumlu olduklarının bilinciyle mi uyanıyorlar? İnsanların çoğu kaliteden sorumlu olduklarını bilerek mi uyanıyorlar? Kaç kişi her sabah “Yenilik ve zenginlik oluşturulmasından sorumluyuz” diyerek kalkıyor?
Ünlü Yönetim Danışmanı Dr. Marika Taishoff’a kulak verelim. Taishoff, hangi alanlarda daha iyi hizmet verebileceğinizi ve müşterilerinizin gerçekten ne istediğini düşünün. Ne sattığımız değil, müşterilerin ne aldığını düşünmek gerekiyor.
Bu ürünü neden alıyorlar ve bunu neden almıyorlar? Sorularını sormak gerek. Bu firmanın müşteriye fazlasıyla odaklanmış bir satış veya pazarlama departmanı da olabilir. Ancak müşteri ve şirketin bağlantı kurabileceği her noktada müşterinin öneminin anlaşılmış olması ve bu bağlantı noktalarında çalışan her kişinin müşteri odaklılık stratejisini tam olarak benimsemiş olması gerekir.
Geçmiş bilgilere bakarak şirketinizi yönetmek, dikiz aynasına bakarak arabanızı sürmeye benzer. Bir stratejisi olmadan yola çıkan şirketlerin günümüzün globalleşen iş dünyasında başarılı olma şansları kalmadı.
Ünlü yönetim otoritesi Tom Peters, sıradanlaşmaya hayır deyin. Rakibinizin üründe temelde aynı özellikler ve teknoloji vardır. Tasarım, ürününüzü piyasada ayıran tek şeydir, diyor. Yani, başarı, farklı tasarıma, alanı daraltmaya, iyi olduğun alanda odaklanmaya bağlı.
Özetle; diğerlerinden farklı olun. Kuvvetli taraflarınızı kararlı olarak geliştirin. Mevcut durumunuzu analiz edin. Kuvvetli yanlarınızı tanımlayın ve bunları, birleştirin. Yeni iş alanlarına ve yeni fırsatlara karşı uyanık olun. Küçük bir iş alanında birinciliği, herhangi bir yerde ikinciliğe tercih ediniz. İyi ve severek yaptığınız iş, en yüksek verim demektir. İş alanınızı dar tutun.
Farkı yakalamak başkalarının bakamadığı yöne bakmaktır...
*İş dünyasında her gün yüzlerce şirket kurulmakta. Birçok yönetici ve çalışan girişimci olarak iş hayatına atılmakta. Şirketler yeni pazar ve sektörlere girmekte. Fakat başarılı olan, kazanan, ayakta kalan çok az.
*İş hayatına atılan girişimci ve yeni kurulan şirketlerin büyük bir kısmı kısa süre içerisinde ya kapanıyor ya da iş alanını değiştirmek zorunda kalıyor. Bunun sebepleri araştırıldığında; sıradanlık, farklı olmama, yeni bir yenilik getirmeme, pazara ulaşamama, endüstride bir standart oluşturamama gibi unsurların olduğu görülüyor. Özetle iş, hayatta kalmanın sırrı veya başarı “farkı yakalamakta”...
Hamel’e göre farklı olmak için kendimize soracağımız sorular
* Müşterilerim kimler? İfade ettikleri ihtiyaçlarıyla henüz ifade edemedikleri ihtiyaçları neler?
* Müşterilerimin öncelikleri hangi yönde değişiyor?
* Müşterilerimin kimler olması daha doğru olur?
* Müşterilerime nasıl artı bir değer sunabilirim?
* Müşterimin nasıl birinci tercihi olabilirim?
* Kâr modelim nedir? Kâr etme modelimi nasıl geliştirmeliyim?
* Mevcut iş modelim nedir?
* Gerçek rakiplerim kimlerdir?
* En çetin rakibimin iş modeli nedir?
* Bir sonraki iş modelim ne olmalıdır?
* Müşteriyi stratejik olarak nasıl kontrol altına alabilirim?
* Şirketimin piyasa değeri nedir?
Kotler’e göre farklı olmak İçin
* Daha hızlı hizmet
* Sıra dışı hizmet
* Sıra dışı garantiler
* Eğitim ve danışmanlık
* Yazılım ve donanımda farklılık, üstünlük
* Eğlence yapma, hediyeler
* Müşterinin problemini yönetme
* Tekrarlanan alışverişi ödüllendiren programlar
* Kulüp üyeliği programları
Fark oluşturmada dikkate alınacak hususlar
* Pazar payı
* Büyüme oranı
* Rakiplere göre (Maliyet, kalite, kâr)
* Müşteri bilgisi
* Teknolojik yeterlilik
* Yönetim becerisi
* Şirketin güçlü ve zayıf yönleri
* Şirketin itibarı
* İnsan kaynakları
Şirketlerin başarısını artırma ve ömrünü mümkün olduğunca uzatma arayışları, onları canlı birer varlık olarak görme sonucunu ortaya çıkardı. Nefes almak, mutlu olmak, üzülmek gibi artık şirketler için kullanmaya başladığımız insani vasıflardan biri de "öğrenmek".
Yeni bir şeyler öğrenmek ya da bildiğimizi sandığımız konularda yeni bakış açıları yakalamak aslında hayatımıza değer katıyor. Öğrendikçe, ne kadar az şey bildiğimizin farkına varıyoruz.
Gerek günlük hayatımızda, gerekse iş hayatımızda "öğrenmek" ile "bilgi edinmeyi" eşanlamlı olarak algılıyoruz. Bilgi edinmek aslında öğrenmeye hazırlık aşaması. Doğru ve tam bilgi ancak yeterince tekrardan sonra öğrenilmiş oluyor.
Şirketler için öğrenmek fiili değişen şartlara adapte olabilmek anlamına geliyor. Bu konuyu "Beşinci Disiplin" adlı kitabında oldukça geniş ele alan Peter M. Senge, öğrenen şirketi insanların kendi gerçeklerini nasıl yaratacaklarını keşfettikleri bir yer olarak tanımlıyor. Kitabın başında Senge'in dikkat çektiği nokta; başarının bir çok engele ya da yetersizliğe rağmen elde edildiğini ve önemli olanın o engellerin ya da yetersizliklerin ne olduğunu bilmek ve onları iyileştirmeye çalışmak olduğu.
Farkına varmadığımız ama iyileştirildiği takdirde şirket içinde var olan kapasitenin daha iyi kullanılmasını sağlayacak olan bu "yetersizlikler" ise şöyle:
1. "POZİSYONUM NEYSE BEN OYUM"
Şirketlerde çalışanlar sadece kendi pozisyonlarına odaklandığında ve parçası oldukları şirketin amacını önemsemediklerinde ortaya çıkabilecek sonuçlardan sorumluluk duymayabilirler. Özellikle hayal kırıklığı yaratan sonuçlarda, sadece "işi bozan biri" vardır ve kimse sonucun sorumluluğunun kendi hatası olabileceğini düşünmez.
2. "DÜŞMAN, DIŞARIDA"
Sık karşılaşılan bir durum pazarlamanın imalatta, imalatın da pazarlamada hata bulmasıdır. Peki ne "içeride" ne de "dışarıda" olan, "sınır"daki sorunlarda sorumluluk kimin? Hata bizim kontrol alanımızın dışında dahi olsa, sebebe etkimiz olduğunu düşünmeliyiz.
3. "SORUMLULUK ÜSTLENME KURUNTUSU"
Başarımızı tehdit eden unsurlara hazırlıklı olmak adına saldırgan ve duygusal tepkiler vermemek gerekiyor. Amaç zarar görmemek ise, bu tavırla sonuç yararlı da olmayacaktır. Başka bir deyişle proaktif olmak adına, şirketimize zarar verebileceğimizi unutmamalıyız. Tedbirlerimizi daha olumlu tavırlarla yansıtmakta fayda var.
4. "OLAYLARA TAKILIP KALMA"
Yaşadıklarımız aslında bir sonuçtur. Ancak bizi neyin o noktaya getirdiğini bilmezsek sonuç iyi ise tekrarlayamaz, kötü ise de tekrarlamaktan kaçamayız. Sebepleri bilmek olayların ortaya çıkışına etki etmese bile, onları optimumda etkileyebilmemizi sağlayacaktır.
5. "HAŞLANMIŞ KURBAĞA MASALI"
Bir kurbağayı kaynar suyun içine koyarsanız kendini hemen dışarı atmaya çalışır. Ama eğer bir kurbağayı oda sıcaklığında bir suyun içine koyar ve korkutmadan ısıyı yavaş yavaş artırırsanız öylece duracaktır. Sıcaklık giderek arttığı halde, sonunda kendini dışarı atacak hali kalmayacaktır. Niye? Çünkü kurbağa çevresindeki ani değişikliklere programlanmıştır, yavaş ve tedrici değişmelere değil. Yavaş seyreden kademeli süreçleri görmeyi öğrenmek zamanında müdahaleyi sağlayacaktır.
6. "TECRÜBEYLE ÖĞRENME HAYALİ"
En iyi tecrübeyle öğreniriz. Ama bazen çok önemli kararlarımızın sonucunu doğrudan ve kısa sürede yaşayamayız. Bu durumda, tecrübeleri gelecek için doğru tahminlere dönüştürecek "lider"lik gerekir.
7. "YÖNETİCİ TAKIM MİTİ"
Şirkette var olan ya da olabilecek sorunlarla baş edebilmek için bir yönetici takımı kurarız. Ama takımın sırf iyi anlaşan imajını bozmamak için anlaşmazlıkların çözümlenmesi yerine, yok sayılması başarı getirmeyecektir.
Bugüne kadar elde ettiğimiz başarıların ya da başarısızlıkların sadece tesadüfler sonucu olduğunu söylemek doğru olmaz. Bazen gereken tüm bilgi elimizde olduğu halde istenmeyen sonuçlarla karşılaşırız.
Her şeyi doğru yaptığınız halde istediğiniz sonucu alamadıysanız, Senge'in bahsettiği görünmez engelleri görünür hale getirmek faydalı olacaktır. Şirketinizin ve hatta kendinizin daha fazla öğrenmesini istiyorsanız, bu kitabı okumalısınız.
KAYNAKÇA: Beşinci Disiplin, Peter M. Senge, Yapı Kredi Yayınları
ESNEK ÜRETİM SİSTEMİNE GEÇİŞ AŞAMASINDA YÖNETİMİN ROLÜ VE DEĞERLENDİRMESİ
I. GİRİŞ
Değişen ve gelişen dünya pazarlarında pazarın yapısı, çeşitleri ve üretilen malların nitelikleri tüketiciler tarafından belirlenmektedir. Tüketiciler sürekli olarak yeni ve değişik mamuller arzulamakta bu durum talepte esneklik ve dalgalanma yaratmaktadır. Böylece üretimde hız ve esneklik ön plana çıkmaktadır. İşletmelerin bu taleplere cevap vermeleri ancak yeni üretim teknolojilerine uyum sağlamalarıyla mümkün olabilecektir.
Günümüz işletmeleri tüketici ihtiyaçlarındaki değişime bağlı olarak talepteki dalgalanmaları karşılayabilmek için üretimin esnek bir yapıya sahip olması konusunda önemli sistemler geliştirmiştir. Bu sistemler arasında en önemlisi "Esnek Üretim Sistemi"dir.
II. ESNEK ÜRETİM SİSTEMLERİ VE GENEL ÖZELLİKLERİ
Esnek Üretim Sistemleri, farklı parça ve ürünleri önemli bir değişiklik ve tezgah duruşuna gerek kalmaksızın, üretebilme kabiliyeti olan sistemler şeklinde tanımlanabilir. (Groover, 1987: 32)
Esnek Üretim Sistemleri fiziksel olarak biraraya kümelenmiş, özgün olarak aletleriyle donanmış, bir birim olarak çizelgelenmiş makinalardan oluşan küçük, özel hücrelerde malzeme, ölçü ve geometrileri bir miktar farklılık gösteren, benzer prosesleri gerektiren parçaları küçük ya da orta ölçeklerde, partiler halinde imal etmek için kullanılan bir tekniktir. (Hyde, 1981)
Esnek Üretim Sistemleri, yoğun otomasyon ve teknoloji ağırlıklı üretimin yapıldığı, üretim faktörlerinin hızla üretime yönlendirilebildiği ve zamanında tüketicilere ulaştırarak nakte çevrildiği, insanların bu ortama uyum gösterdiği ve değişikliklere hızla cevap verebildiği üretim süreci olarak da tanımlanabilir ve genel özellikleri şu şekilde sıralanabilir. (Tekin ve Atamak, 1997: 245).
1. Esnek Üretim Sistemleri ürün çeşidinin fazla olduğu işletmelerde uygulanabilir.
2. Esnek Üretim Sistemleri aynı gruptan olup farklılık gösteren parçaları üretmek amacıyla kullanılmaktadır.
3. Genel amaçlı makine-teçhizatı içermektedir. Arklı parçaları üretmek için makine-teçhizatta küçük çaplı değişiklikler yapılabilir.
4. Mamul, yarı mamul ve hammadde otomatik bantlarla, malzeme ve taşıyıcılarla hareket edebilmektedir.
5. Genel amaçlı makine-teçhizat ve malzeme taşıma sistemini kontrol eden ana bir bilgisayar vardır.
6. Farklı parçaların üretilmesi makineler üzerinde gerçekleşen otomatik değişikliklerle mümkün olabilmektedir.
7. Üretimde personel müdahalesi asgariye indirilmiştir.
8. Fabrikaya hammadde girişinden mamul çıkışına kadar kalite kontrol, tasarım, üretim gibi tüm işlemler otomasyona dayalı olarak bilgisayarla gerçekleştirmektedir.
Üretim sistemlerinde başlıca esneklik türleri; makine esnekliği, proses esnekliği, ürün esnekliği, iş akışı esnekliği, genişleme esnekliği, hacim senekliği, işlem esnekliği ve üretim yöntemi esnekliğidir. (Koren, 1983).
A. Esnek Üretim Sisteminin Kurulma Stratejisi ve Kullandığı Teknolojiler
Bir esnek üretim sistemi bünyesinde fiziksel ve kontrol alt sistemi diye adlandırılan iki alt sistem oluşturulur. Bu alt sistemlerde çeşitli teknolojiler uygulanır.
Fiziksel alt sistem; tezgahlar, muayene cihazları, yükleme/boşaltma alanı, istasyonlar, herhangi bir istasyondaki paletler ya da iki işlem arasında geçici olarak üzerinde stoklanan depolama sistemi ve malzeme taşıma sisteminden oluşur. Kontrol sistemi ise yazılım ve donanım olmak üzere iki gruptan oluşur. (Chen ve Saygı, 1994).
Yukarıda verilen alt sistemlerin oluşmasında şu teknolojiler kullanılır:
Grup Teknolojisi (GT)
Bilgisayarla Bütünleşik Üretim (CIM)
Bilgisayar Destekli Üretim (CAM)
Otomatik Yönlendirmeli Taşıyıcılar (AGV)
Otomatik Yükleme/Boşaltma Üniteleri
Yönetim Bilgi Sistemi (MIS)
Otomatik Malzeme İşlemi Teknolojileri
Akıllı Robotlar-Aparatlar
Dağıtılmış Sayısal Denetim (DNC)
B. Esnek Üretim Sistemlerinin Tercih Nedenleri
Esnek Üretim Sisteminin uygulanmasında aşağıdaki kazançlar söz konusudur. (Hyer, 1987: 391-406).
1. Üretim tamamlama süresinde azalma,
2. Proses içi stoklarda azalma, stok maliyetlerinde düşüş,
3. Parça benzerliklerinden ve uygun sıralama nedeniyle tezgah ayar sürelerinde azalma,
4. Benzer parçalar için ortak kullanım nedeniyle takım ve aparat maliyetlerinde azalma,
5. İşçilik maliyetlerinde düşme,
6. Kalitede iyileşme,
7. Yer ihtiyacında azalma,
8. Akıcı üretim nedeniyle malzeme taşımada azalma,
9. İş tatmininde yükselme,
10. İş güvenliğinde artış.
Sistemin kurulmasıyla birlikte kârlılık ve verimlilikte artış görülür. Böylece işletmenin rekabet gücüde artar.
III. ESNEK ÜRETİM SİSTEMLERİNİN YÖNETİM AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
Bir kurumun işleyişinde örgütsel, işlevsel, stratejik kapsamda yapılan tüm değişim, dönüşüm çalışmalarında yönetimin rolü belirleyici niteliktedir. Esnek üretim sistemleri türü bir değişimde de yönetim bu kararı stratejik olarak almalı, başarılı bir tasarım, planlama ve yürütme için tüm yetkisini kullanmalıdır. Esnek üretim sisteminin uygulanması için yönetimin tam desteği şarttır.
Esnek üretim sistemine dönüşüm kararı, sistemin tasarım ve uygulamaya başlatılması kolay değildir, önemli bir çaba gerektirir. En başta yönetim bu süreçte karşılaşabilecek güçlükleri iyi bilmeli ve bunları aşmak için kararlılık göstermelidir.
Bir esnek üretim sistemi dönüşüm programının karşılaştığı kısıtlamalar şöyle özetlenebilir. (Black, 1983: 36-48).
Sistem değişimleri yapısal olarak güçtür ve yürütümü yüksek maliyet içerir.
İşletmeler ürün yenileme için yatırıma giderken, proses yenilemede isteksiz davranmaktadır.
Büyük belirsizlikler, istikrarsızlıklar altında karar verirken değişimden kaçılabilir.
Değişim kararı yalnızca maliyet açsından ve üretimi arttırma bazında yapılmamalı, işletmenin rekabet yeteneğine dayandırılmalıdır.
Sendikaların iş kaybı korkusu ve çok fonksiyonlu işçi kavramına karşı çıkması caydırıcı bir etki yapar.
Bazı işlevlerin değişikliğe uğraması ve üretim sistemi içine yedirilmesi nedeniyle, esnek üretim sistemi tipi değişimler alt ve orta kademe yöneticiler için bir tehdit olarak görünmektedir. Pek çok durumda alt ve orta kademe yöneticileri esnek üretim sistemine işçilerden daha çok direnç gösterirler.
İşletmelerde genel olarak mavi yakalı kesimin karar verme sürecinde yer alma noksanlığı zayıf dikey iletişime yol açar.
IV. ESNEK ÜRETİM SİSTEMİNE GEÇİŞ AŞAMASINDA YÖNETİMİN KARARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Esnek Üretim Sistemine geçme kararı ile karşı karşıya kalan işletmelerin yönetim kademeleri çeşitli faktörlerin etkisi altında karar vereceklerdir. Bu faktörler şunlardır. (Berzek, 1987).
Finansal Faktörler
Teknolojik Faktörler
Endüstriyel İlişkiler ve İşsizlik
Eğitim
Bakım-Onarım ve Yedek Parça Temini
Rakip İşletmeler
Hükümet Politikası
A. Finansal Faktörler
Esnek üretim sistemine geçiş ile ilgili olarak verilecek kararda, bu sistemin sağlayacağı mali kazançlar ve sistemin kurulması için yapılacak harcamalar incelenmelidir. (Berzek, 1987).
Esnek üretim sistemine geçmenin yol açacağı başlıca harcama kalemlerini şöyle sıralayabiliriz:
a. Endüstriyel robotların fiyatı,
b. Endüstriyel robotların fabrikaya yerleştirilmeleri sırasında yapılacak harcamalar,
c. Bu robotların kullanımı sırasında gerekli olacak özet alet ve teçhizat ile ilgili harcamalar,
d. Robotların fabrikaya yerleştirilmeleri nedeni ile üretimin durmasının sonucu ortaya çıkacak maliyet,
e. Bilgisayarların maliyeti,
f. İşçilerin eğitim programlarının maliyeti,
g. Sistemin yürümesi sırasında yapılacak bakım-onarım harcamaları,
h. İstihdam edilecek nitelikte işgücünün maliyeti,
i. Bilgisayar programlarında yapılacak değişimlerin maliyeti,
j. Sigorta prim ödemeleri,
k. Yatırılan sermayenin maliyeti,
l. Enerji maliyeti.
Esnek üretim sisteminin doğuracağı mali kazançları ise şöyle sıralayabiliriz:
a. İşgücü maliyetlerinde sağlanacak tasarruflar,
b. Hammadde, yarımamul madde ve malzeme kullanımında sağlanacak tasarruflar,
c. Üretim artıklarının azalması nedeni ile sağlanacak tasarruflar,
d. Kusurlu mal üretiminin azalması nedeniyle yeniden işleme tabi tutma maliyetlerinin azalması,
e. İş kazalarının azalması sonucu, bu tür harcamaların azalması,
f. Fiziksel alandan sağlanan tasarruflar sonucu fiziksel alanlar için yapılan harcamaların azalması,
g. Enerji tüketiminde sağlanacak tasarruf,
h. Kalite kontrol faaliyetleri ile ilgili harcamalardan sağlanacak tasarruf,
i. Stok maliyetlerinin azalması,
j. Üretime geçmeden önce yapılan hazırlık sürelerinin kısalması sonucunda elde edilecek kazançlar,
k. Üretim süreci süresinin kısalması nedeni ile elde edilecek kazançlar,
l. Üretim miktarının ve üretim kalitesinin yükselmesi nedeni ile elde edilecek kazançlar,
m. Yönetim giderlerinin azalması,
n. Hükümet tarafından tanınacak vergi muafiyetlerinin ve amortisman giderlerinin doğuracağı kazançlar.
B. Teknolojik Faktörler
Yönetimin esnek üretim sistemine geçerken teknolojik gelişmeleri son derece ayrıntılı olarak incelenmesi gerekir. Bu inceleme özellikle esnek üretimin asli unsurlarını oluşturan endüstriyel robotlar ve yapay zeka üzerinde yoğunlaştırılmalıdır. Ayrıca sistemde kullanılacak bilgisayarlar üzerinde de önemle durulmalıdır.
C. Endüstriyel İlişkiler ve İşçilik
Esnek üretim sisteminin işçi örgütleri ve işçiler tarafından benimsenmesi büyük önem taşımaktadır. Aksi taktirde iş barışının bozulması ve pasif direnme gibi olgular meydana gelebilir ve sistemden beklenecek faydalar da gerçekleşemez.
Genellikle işçiler yeni teknolojilere şu nedenlerle karşı çıkarlar:
İşlerini kaybetme korkusu,
Kendilerinin görüş ve önerileri alınmaksızın yeni üretim sistemlerinin üst kademe tarafından zorla uygulamaya konulması,
İşçilerin işleri ile ilgili konularında alınacak kararlara katılmamaları.
Esnek üretim sistemi işçilik sorununa yol açabilir. Ancak her yeni teknolojik gelişme daha fazla istihdamda yaratabilir. Ayrıca yeni üretim sistemini benimsemeyen bir işletme benimseyenler karşısında rekabet gücünü yitirip piyasadan silineceği için yine işsizlik sorunu meydana gelecektir.
D. Eğitim
Esnek üretim sistemini benimseyen bir işletme kaçınılmaz olarak yoğun eğitim programları düzenlemek zorundadır.
Esnek üretim sistemlerinde işçiler çok fonksiyonlu olup, tek bir prosese bağlı olan geleneksel işçilerden farklıdırlar. Bu yüzde tüm işçiler hücredeki tüm prosesleri yapacak şekilde eğitilmelidir. Bu, eleman sayısı yönünden hücreye esneklik kazandırma açısından çok önemlidir.
Alt ve orta kademe yöneticileri pek çok durumda esnek üretim sistemlerine işçilerden daha çok direnç göstermektedir. Yeni anlayış bazı yetkilerin kurulan takımlara devrini gerektirdiğinden, özellikle otoriter ve dikey yapıdaki geleneksel kuruluşlarda orta yönetim ve alt yönetim bu durumu kendi etkilerinin gevşemesi olarak görebilir. Bu yüzden değişimden etkilenecek herkesin, tüm yöneticilerde dahil olmak üzere eğitilmesi gerekir. (Şimşek, 1993: 38).
Eğitim programlarının düzenlenmesi bir takım harcamaları gerekli kılar. Bunlar; eğiticilere ödenecek ücretler, eğitim için gerekli malzeme ve materyal için yapılacak harcamalar, eğitime katılacak işçiler nedeni ile üretimde meydana gelen duraklamanın yol açacağı maliyet artışları gibi maliyet kalemleridir.
E. Bakım Onarım ve Yedek Parça Temini
Esnek üretim sistemine geçecek işletmelerin bakım-onarım ve programlama sorunlarını nasıl çözüme kavuşturacakları hususunda çok dikkatli olması gerekir. İşletmelerin bu sorunların üstesinden gelebilmeleri için üç seçenekleri vardır. Birincisi sistemi satın aldıkları işletmeden bakım onarım ve programlama hizmetlerini talep etmek, ikincisi bu işlevleri yerine getirecek uzmanları bulup işletme bünyesinde istihdam etmek ve üçüncüsü de mevcut elemanları eğitmek yoluyla onlara gerekli nitelikleri kazandırarak bakım-onarım programlama işlerinin üstesinden gelmektir.
Esnek üretim sistemine geçecek bir işletme yönetimin yedek parça temin olanaklarını çok dikkatli bir şekilde incelemesi ve yedek parça stoklaması gerekir. Çünkü sistemin çalışması sırasında meydana gelecek arızalar ve bu parçaların süratle yenilenmemeleri halinde üretimde önemli aksaklıklar olacaktır.
F. Rakip İşletmeler
Yönetimin rakip işletmelerin, esnek üretim sistemini kullanıma geçiş ile ilgili eğilimlerini yakından takip etmesi gerekir. Yönetim rakip işletmelerde böyle bir eğilimin mevcudiyetini anladığı zaman, hemen harekete geçerek olayın gerisinde kalınmaması için gerekenleri yapmalıdır. Yeni üretim sistemini benimsemeyen bir işletme benimseyenler karşısında rekabet gücünü yitirip piyasadan silinir.
G. Hükümet Politikası
Yönetim, esnek üretim sistemine geçiş hususunda hükümetin yaklaşımında değerlendirilmelidir. Hükümet hızlı amortisman, ucuz kredi, gümrük muaffiyeti, işçilik sigortası, eğitim gibi konularda alacağı kararlar ile bu yeni üretim sistemine geçişi hızlandırabilir veya yavaşlatabilir. Bu nedenle hükümetin kararları ve kararlarının yönü iyi analiz edilmelidir.
V. SONUÇ
Günümüz sanayi ve hizmet işletmelerinin tüketici ihtiyaçlarındaki değişime bağlı olarak talepteki dalgalanmaları karşılayabilmeleri için üretimlerinin esnek bir yapıya sahip olması gerekir. Bunun içinde çeşitli sistemler geliştirilmiştir. Bu sistemlerden en önemlisi esnek üretim sistemdir.
Uluslararası rekabetin arttığı, müşteri ihtiyaç ve isteklerinin farklılaştığı, global pazar anlayışının geliştiği ortama işletmeler uyum sağlamalıdırlar. İşletmelerin rekabet gücünün artması, ayakta kalabilmeleri, verimliliğin yükseltilmesi ve üretim miktarının arttırılması için esnek üretim sistemlerini bünyelerinde kurmaları gerekir. Ancak bu sistemlerin işletmede kurulabilmeleri için bazı önkoşullar vardır. Bunlardan en önemlisi yönetimin desteğidir. Bir kurumun işleyişinde örgütsel işlevsel, stratejik kapsamda yapılan tüm değişim, dönüşüm çabalarında yönetimin desteği ve rolü belirleyici niteliktedir. Esnek üretim sistemine geçiş gibi bir değişimde de yönetim çeşitli faktörleri de göz önünde tutarak, bu kararı stratejik olarak almalı, başarılı bir tasarım, planlama ve yürütme için tüm yetkisini kullanmalıdır.
KAYNAKLAR
BERZEK, N., "İmalat İşletmelerinde Esnek Üretime Geçiş Aşamasında Yönetimin Kararını Etkileyen Faktörler", XI. Yöneylem Araştırması Kongresi Bildiriler Kitabı, Cilt 2, M.Ü. Teknik Eğitim Fakültesi Matbaası, 1987.
BLACK, J.T., "Cellular Manufacturing System Reduce Setup Time, Make Small Lot Production Economical", Industrial Engineering, November-1983.
CHEN, F. Frank, SAGI, Surya Raju, "Operation-Driven Manafacturing Cell Design Methodology: It's Premises and Applications", NAMRC XXII, May-1994.
GROOVER, Mikel P., Automation Production Systems and Computer Integrated Manufacturing, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1987.
HYDE, W.F., Classification, Coding and Data Base Standardization, Marcel Dekker, 1981.
HYER, N.L., "Potential of Group Technology for U.S. Manufacturing", Capabilities of Group Technology, SME, 1987.
KOREN, Yoram, Computer Control of Manufacturing Systems, Mc Graw-Hill Book Comp., New York, 1983.
ŞİMŞEK, Metin, "Hücresel Üretim Sistemi Uygulama Politikası ve Sorunlar, Başarıda Yönetim ve İnsan Kaynağı Belirleyicidir", Mühendis ve Makine, Cilt 34, Sayı 398, Mart-1993.
TEKİN, Mahmut, ATAMAK, Bekir, "Esnek Üretim Sistemleri ve Esnek Üretim Sistemleri ile İlgili Örnek Uygulamalar", I. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul, 1997.
KAYNAKÇA : Dr. Gülay COŞKUN KASAP
Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü
YÖNETİCİLERİN ÇALIŞANLARA KARŞI ETİK SORUMLULUKLARI
1. GİRİŞ
Yöneticilerin işletme içi ve işletme dışındaki birçok gruba karşı etik sorumluluklarının olduğu kabul edilen bir görüştür. Bu çalışmanın konusu ise, yöneticilerin tüm bu kesimlere karşı olan sorumlulukları değil, yalnızca çalışanlara karşı olan sorumluluklarıdır. Çok genel olarak ifade edilecek olursa, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişki temel olarak, çalışan kişinin o işletmede çalışmaya başlamasıyla oluşmaktadır. Hatta işe girmeden önce karşılıklı sorumlulukların başladığını söylemek mümkündür. Kişiler, bir işletmede çalışmaya başlamadan önce ücret ve çalışma koşullarını düzenleyen bir yazılı iş sözleşmesi hazırlamaktadırlar. Bu sözleşmede çalışa kişi, yeteneği elverdiğinde belirli ücret karşılığında işletmeye hizmet etme görevini üstlenmiş biri gibi görülmektedir. Bu sözleşmede karşılıklı hak ve yükümlülükleri düzenleyen hükümler bulunmaktadır. Fakat tek başına sözleşme yeterli değildir. Çalışanlar ve yöneticiler arasında yazılı olan bu sözleşme dışında da, yazılı olmayan bir karşılıklı anlaşma bulunmaktadır. Diğer bir deyişle, ekonomik bir işletmede, işletme ve birey arasındaki ilişkileri belirleyen sözcüklere dökülmemiş bir anlaşma vardır. Çoğu kez yazısız olan ama yine de herkes tarafından bilinen bu anlaşmaya göre; birey, belirli bir ücret karşılığında becerisini, işletmenin kullanımına sunacaktır. Buradaki temel varsayım, çalışanların yaptıkları işleri özenle ve bağlılıkla yerine getirdikleridir. İşletme de, çalışan her bireyin potansiyelini geliştirmek için gayret gösterecektir.
Bir işletmede üretimi gerçekleştiren ve işletmenin asıl gücünü oluşturan, o işletmenin çalışanlarıdır. Onlar gerçek anlamda, işletmenin kendisidir. Bu iki grubun karşılıklı hak ve yükümlülükleri, temelde sözleşmeye dayandırılmaktadır. Her iki grup da istediği an (bazı koşullar ışığında) bu sözleşmeye son verebilir. Fakat son yıllarda kabul edilen diğer bir görüşe göre ise, çalışanların haklarını korumak (tabi ki yöneticilerin de) için bu sözleşme yeterli kalmamaktadır. Tarafların birbirlerine karşı birtakım etik sorumlulukları da vardır. Bu sorumluluklar yazılı olabileceği gibi yazısız da olabilmektedir. Bu çalışmada yalnızca yöneticilerin çalışanlara karşı sahip oldukları etik sorumlulukları genel olarak ele alınmaktadır.
2. YÖNETİCİLERİN ÇALIŞANLARA KARŞI ETİK SORUMLULUKLARI VE BU SORUMLULUKLARLA İLGİLİ TARTIŞMALAR
2.1. Çalışma Hakkına Saygı Gösterme Sorumluluğu
Çalışma hakkının tam olarak analizi, aslında temel sosyal etik kapsamındadır. Bununla birlikte, işçi ve yöneticilerin özel hak ve ödevlerini daha iyi anlamak için, bu temel etik standardın o işletme tarafından kavranılmış olması gerekir. Çalışma hakkı konusunda üç genel kanı vardır.
Çalışma hakkını gerçekleştirme sorumluluğu sadece işverene bağlı değildir. Sürekli bir işbirliği çabası zorunludur. Bu, toplumun tüm ekonomik birimlerini kapsar. Maksimum istihdam politikasının uygulanmasının garantisi için, sosyal modeller (işverenler, sendika ve hükümet) arasında diyalog ve işbirliğinin olması birinci zorunluluktur. İstihdamı sağlayıcı bir kamu politikası, ikinci zorunluluktur.
Mevcut ekonomik koşullar altında, daha çok iş yaratması ya da kaybolan işte istihdamı sağlaması için hiçbir özel işveren baskı altında tutulamaz ve tutulmamalıdır. Ekstra iş yaratmak ya da var olan istihdam düzeyini korumak, bu kişilere sunulan sosyal ve finansal teşviklerle olur. Benzer bir kısıt, işçilerin oryantasyonuna göre de formüle edilebilir. Fakat işçiler, hiçbir zaman kendilerini dışlayan, ve yapmak istemedikleri işleri kabul etmek için zorlanmamalıdır.
İşçiler önemsiz bir mal değildir; onlar devredilemez haklarıyla ve onurlarıyla birlikte vardır. Sonuç olarak, işçiler çalışmak için zorlanamaz ve baskıya maruz kalamaz.
İşverenlerin, işçilere karşı etik sorumlulukları yalnız çalışma boyunca değil, sözleşmenin başlangıcında ve bitişinde de olmaktadır.
Kısacası, yöneticilerin çalışanları yapmak istemedikleri işleri yapmaya zorlayan ve onların onurlarını kıran davranışlardan sakınmaları temel etik sorumluluklarındandır.
2.2. Adil Ücret Ödeme Sorumluluğu
Aslında adil ücret alma hakkı, işçilerin emek hareketinin başından beri ilk amaçları olmuştur. Çalışma koşullarından önce, ilk amaç ücretin adil olması olarak görülmüştür. Gerçekten ücret, işçiler için çok önemlidir. Çünkü temel gelir kaynaklarıdır ve temel gereksinimlerin sağlanması için ücret zorunlu bir koşul olmaktadır. Sosyal demokratlara göre ücret, sadece performansın yükseltilmesi için bir araç değil, işçi ve ailesinin ihtiyaçlarını tatmin etmek için bir araçtır. Liberalizm geleneğine göre ise ücret, sadece iş performansını sürdürmeyi sağlamalıdır. Ayrıca emek piyasaları arz ve talep olarak değerlendirilir. Bu görüşe göre, işletmenin kârı yatırımı riske eden yatırımcının hakkıdır. İşçilerin ihtiyacı ve gelir güvencesi ise hükümetin görevidir. Ücretler emek maliyetini yükseltmektedir.
Açıkçası, “adil ücret” tanımı kompleks bir sorundur. Bir çok kriteri bulunmaktadır. Adil ücret kriterleri şunlardır;
Yasal olarak garanti edilen minimum ücret,
İşin zorluğu,
Eşit davranış (eşit işe eşit ücret) prensibi,
Sektördeki ortalama ücret,
İşletmenin kapasitesi,
Toplu sözleşme esasları,
Bölgedeki ortalama yaşam maliyeti,
Kıdem.
Bu kriterlere daha başkaları da eklenebilir. Fakat genel olarak ücretin adilliğini belirleyen kriterler bunlardır. Çoğu ülkelerde, yasalar tarafından belirlenen minimum ücret, adil bir ücretin ilk belirtisidir. Ücretler bu sınırın altına düşerse etik-dışı bir ücret politikası söz konusu olacaktır. Zaten çoğu ülkede minimum ücretin yanında işçilere kendisi ve ailesinin sosyal güvenliklerini sağlamak için yapılan ek ödemeler de adil ücretin sağlanmasının bir gereği olarak görülmektedir. İşin zorluğu diğer bir kriterdir. Bir meslek daha yüksek nitelik ve mesleki standardı gerektirebilir. Bunun sonucunda ücret de genelde işçi için riskin yüksekliğini gerektirir. Veya sorumluluk düzeyi, diğer işçilere göre yüksekse bu işçinin, doğal olarak daha fazla ücret alması gerekir. Eşit ücret ödeme ilkesi bir önceki standartla ilgili değildir. Burada önemli olan, cinsiyet ayrımcılığı, etnik ayrımcılık ya da işçilere karşı diğer adalet-dışı davranışlardan kaçınılması ile ilgilidir.
Piyasa ekonomisinin kaçınılmaz sonuçlarından birisi, sektörde eşit olmayan ücret ödemeleridir. Yani bir sektördeki ortalama ücret, diğer sektöre göre farklı olabilmektedir. Tekstil sektöründeki ortalama ücretin, kimya sektöründeki ortalama ücretten daha düşük olması buna bir örnektir. Bu nedenle sektörel ortalama ücrete de dikkat edilmelidir.
Son yıllarda kabul edilen görüşe göre, gerçekleşen kâr üzerinde çalışanların da hakkı vardır. Bu nedenle bu kâr artışı ücretlere yansımalıdır. Adil ücretin diğer bir göstergesi, taraflar arasındaki müzakereler sonucu bir ücretin oluşmasıdır. Ayrıca, ücretler sadece farklı sektörler arasında değil, bölgeler arasında da farklılaşmaktadır. Yaşam standardının daha düşük olduğu yerlerdeki ücretin, daha ağır yaşam standartlarında yaşayan işçilere ödenen ücretten göre daha düşük olması doğaldır. Bu görüşün dayanak noktası, çalışanlar da birer tüketici olduklarına göre ücretlerde farklılaşma yaratarak temelde eşit satın alma gücü sunulmaktadır.
Kısaca özetlemek gerekirse, çalışanlar açısından ücret, kendisinin ve ailesinin temel ekonomik gereksinimlerinin giderilmesi için tek araçtır. İşveren açısından ise, ücret üretim maliyetidir. Bu nedenle işverenler adil ücret oluşturulması açmazıyla karşılaşmaktadır. Sorun temelde şu olmaktadır; Çalışanlar ve aileleri için uygun bir yaşam sağlayarak çalışanların çıkarını yükseltip maliyetlerini minimize edecek ve işverenlerin çıkarlarını da koruyacak adil bir denge nasıl oluşabilir? Ne yazık ki her ne kadar yukarıda bazı kriterler sıralandıysa da, temel bir formül yoktur. Yine de bu kriterleri sağlamaya yönelik bir ücret politikası ücretin adilliğini ortaya koyacaktır. Tüm bunlara ek olarak belirtilmesi gereken bir nokta vardır. Yöneticiler ücretleri belirlerken, gerek bireysel sözleşmelerde, gerekse toplu iş sözleşmesi görüşmelerinde hile, baskı, zorlama, tehdit ve aldatma gibi etik-dışı davranışlara yönelmemelidir. Örneğin, bir işletmenin işçilere karşı tehdidiyle oluşan ücret de adil değildir. Veya, greve gidilirse kesinlikle bir iflasın içine gireceği düşünülen zayıf bir işletmeye şantaj yaparak elde edilen ücret de adil değildir. Bu ve bunun gibi durumlarda ücretler etik-dışı olarak belirlenmiş olmaktadır. Sonuçta tarafların adil ücrette anlaşmaları, birbirlerine karşı etik sorumluluklarıdır. Ayrıca, kıdem de ücretin adilliğini belirleyen diğer bir kriterdir. Bir çok ülkede, işçilerin ücreti o işletmedeki çalışma süresine bağlı olarak artmaktadır. Bunun etik yönü, kıdemli işçilerin, firmaya bağlılığının, işi bilme derecesinin yüksek olduğunun varsayımına dayanmaktadır. Yine de, ücretlerin kıdeme göre belirlenmesinde birtakım sorunlar ortaya çıkmaktadır. Genç ve eğitimli çalışanlar üzerinde olumsuz baskılara neden olan kıdeme göre ücret, kıdemli ve daha az kıdemli çalışanlar arasında çatışmaya neden olmaktadır. Bu nedenle kıdeme göre ücret artışı da tartışmalıdır. Sonuç olarak, ücretin adil olması bir etik sorumluluktur. Fakat adilliğin kriteri de tartışmalıdır.
2.3. Çalışanların Özgür Konuşma Hakkını Sağlama Sorumluluğu
Genelde kişiler evinde, özel hayatında konuşma özgürlüğüne sahiptir. Siyasal düzeyde tartışılan düşünce özgürlüğü ile ilgili sorunlar istisna tutulacak olursa, kişiler çalışma zamanları dışında bu hakka sahiptir. Fakat işyerlerinde ve çalışma hayatı içinde bu hakları sınırlıdır. Konuşma özgürlüğünü uygulamada kullanan işçi de bir takım etik-dışı uygulamalara uğramaktadır. Bu etik-dışı uygulamalara geçmeden önce, konuşma özgürlüğü nedir, sınırlarları nelerdir ve bu davranışın etik ya da etik-dışı yönü nedir? sorularının kısaca cevaplandırılması gerekmektedir. Burada konuşma özgürlüğünden kasıt, işletmede çalışanların yöneticileri eleştirme hakkı olduğu kadar, yöneticilerin etik-dışı ya da yasa-dışı eylemlerini işletme içindeki üstlerine veya işletme dışındaki kurum ve kuruluşlara bildirmesidir. Diğer yandan karıştırılmaması gereken bir nokta bulunmaktadır. İşletme içindeki bilgilerin ve meslek sırlarının dışarı sızdırılması, konuşma özgürlüğü kapsamında düşünülemez. Mal sahibine ait bilgi, ya da meslek sırları kamusal olmayan bilgidir. Bu sırlar, işletmenin rakipleriyle arasındaki ticari rekabeti etkileyebilecek olan aktiviteler, gelecekle ilgili planlar, şirket dışındaki kişilerin bilemeyeceği işletmeyle ilgili sırlardır. Ayrıca bunlar o işletme tarafından sahiplenilen patentli bir hak da olabilir. Tüketicilerin ve toptancıların listesi, bilgisayar programları, bilgisayar verileri, piyasa ve üretim planları gibi bilgiler bu “gizli” bilgilerdir. Özellikle işletmelerin araştırma ve geliştirme departmanında çalışanların bu bilgilere ulaşması ve kendi çıkarları için kullanmaları tabii ki etik-dışıdır. Bunun yanı sıra, bir işçinin çalışırken kazandığı maharet, nitelik meslek sırrı olarak kabul edilmemektedir. Çünkü meslek sırları bilginin bir parçasıdır, maharetin bir parçası değildir. Kişinin mahareti, niteliği, yöneticilerin malı değildir. Yine de uygulamada bu ikisini birbirinden ayırmak pek kolay olmamaktadır. Bazı işletmeler sözleşmelere koydukları bir maddeyle meslek sırlarının açıklanmasını engellemektedir. Örneğin kişi, o işten ayrıldıktan sonra, belirli bir süre rakip firmalarda çalışamamaktadır. Fakat böyle bir hüküm de çoğu kişi tarafından etiğe aykırı olduğu gerekçesiyle eleştirilmektedir. Bunlara ek olarak, bilgisayarla yapılan hırsızlık da, etik-dışıdır. Bir şirketin veri bankasına girerek bilgisayarı kullanmak, şirketin bilgisayar programlarını kopyalamak, çalışma saatleri içinde bilgisayarı kişisel amaçlar için kullanmak da bir türlü hırsızlık olarak kabul edilmektedir. Tüm bu etkinlikler, işletmelerin formel ya da enformel politikaları tarafından kati bir şekilde onaylanmadıkça, hırsızlığın bir türünü oluşturur. Her ne kadar, bilgisayardaki programlar orjinal program olmasa da, işletme izin vermediği sürece bu programların kullanılması etik-dışıdır. Sonuçta, bu bilgiler işletmenin malıdır.
Tüm bu sırların ve bilgilerin dışarı sızdırılması etik-dışı olarak kabul edilmektedir. Öyleyse, konuşma özgürlüğü içine giremeyecek bu hususların dışında hangi durumlarda kişiler bu özgürlüğü talep etmektedir? Bunun cevabı çok açık değildir. Çalışanların aslında temelde talep ettikleri husus, yöneticilerin çeşitli gruplara karşı uyguladığı etik-dışı ve yasa-dışı eylemler sözkonusu olduğunda bu özgürlüklerini kullanabilmektir. Diğer yandan ise bu durumu, bazen ihbar, bazen de gammazlama gibi kavramlarla nitelendirenler de bulunmaktadır. Aslında ihbar (whistle blowing) bir bakıma özgürlüğün genişlemesidir. İhbarın asıl önemi ve sıkıntısı, işletme içerisinde kişilere kazandırılmaya çalışılan sadakat kavramıyla çeliştiğinde ortaya çıkmaktadır. Böyle bir ikilemle karşılaşan bireyler ise sadakat ve doğruluk değerleri arasında bir seçim yapmanın tüm zorluklarını hissetmektedirler. Ayrıca ihbarcılar genelde büyük riskler almaktadır. Sadece kariyerleri değil, tüm yaşamları bundan etkilenmektedir . Ralph Nader, yaptığı araştırma sonucunda, çalışanların sadakati çiğneyerek ihbara başvurmasının nedenleri olarak şu örnekleri bulmuştur
Tüketiciye ayıplı mal satılması,
Fonların işletme yöneticileri tarafından özel çıkar için kullanılması,
Zehirli çöplerin endüstriyel zararı,
İşletmenin yasa-dışı eylemleri desteklemesi,
İşçilerin emeklilik fonlarının kullanılması,
İşçilerin yaş, cinsiyet, etnik köken olarak ayırımı,
Zararlı bir malın reklamının yapılması,
Bozulmuş gıda satımı,
Yasaların ihlali,
Yöneticilerin rüşvet alması,
Meslek güvenliği ile ilgili bilgilerin saklanması,
Yukarıda bazı örnekleri verilen durumlarda ihbar olayı etik değerler açısından doğru kabul edilmektedir. Burada iki değerin çatıştığı görülmektedir; bir yandan işletmeye bağlılık, diğer yandan kamusal çıkarlara zarar vermekten kaçınmak sorumluluğu bulunmaktadır. Bu eylemin meşrulaştırılmasında şu kriterleri öne sürenler de bulunmaktadır.
İhbar son çare olmalıdır. Karar alma sürecinin bütünüyle kullanılmış ve bir sonuç elde edilememiş olmalıdır.
Zarar tesadüfi olmamalı, sistematik ya da sürekli olmalıdır.
Zarara uğrayanların bilgilendirilmemiş olması gerekir.
Yapıldığı ileri sürülen etik-dışı davranışlar kesinlikle gerçek olmalı, işçilerin haksız iddiaları olmamalıdır.
Bu durumlarda ihbar etiğe uygun bir davranış olarak değerlendirilmektedir. İhbarın etiğe uygun ya da uygunsuzluğu kısaca böylece tartışılmaktadır. Diğer bir tartışılan nokta, ihbarı yapan işçilere yönelik yöneticilerin davranışlarının etik değerlerle ne derece uyumlu olduğudur. Bir çok ülkede bazı nedenlerle işten çıkarılmış kişilere yardım için kurulan kurumlar ve yasal düzenlemeler mevcuttur. İşletme yönetimini ihbar ettiği için işten çıkarılanları korumak amacıyla oluşturulan düzenleme ve iş güvencesi konusu ne yazık ki pek düzenlenmiş değildir. Çeşitli ülkelerdeki iş yasaları, yöneticiler için “...tüm işverenler, herhangi bir nedenle ya da hiç neden olmaksızın, hatta etik açıdan yanlış bir nedenle, fakat yasal açıdan yanlış olmamak koşuluyla, işçilerini işten çıkarabilir” hükmünü getirmektedir. Bu nedenle işini kaybetme tehlikesiyle karşı karşıya kalan ve kendisi koruma kapsamı dışında kalan işçinin işletmede özgür konuşma hakkına sahip olabileceğini düşünmek nereye kadar doğru olabilir? Uygulamada, işten çıkarma dışında da işçiler diğer etik-dışı davranış şekilleriyle karşılaşabilmektedir. İşten çıkarma, en uç bir yöntemdir. Bunun yanında, yeterli iş vermeyerek ücretinin düşmesine neden olmak, yetki ve sorumluluğunu azaltmak, geri kalmış bölgelerdeki şubelere göndermek gibi uygulamalara da başvuran yöneticiler bulunmaktadır. Bu nedenlerle, işçiler ihbardan korkmakta, kısaca özgür konuşma hakları kısıtlanmaktadır. Bunlara ek olarak, çalışanların üstlerine itiraz haklarını da bu başlık altında sınıflandırmak mümkündür. Üstleri tarafından konulan etik-dışı ve yasa-dışı kurallara itiraz eden işçiler için bir koruma yoktur ya da çok az koruma vardır. Eğer çalışanlar kendilerine söylenen veya yapmaları istenen şeyi yerine getirmezlerse, bunun tek çaresi o işyerinden ayrılmaktır. Fakat bu bir çözüm değildir. Çünkü hem işçinin yeni iş bulması ve bu yeni işin koşulları hem de o işletmenin yeni işçi bulması ve yetiştirmesi gibi konular muğlak kalmaktadır. Her iki taraf için ek maliyetler söz konusu olacaktır.
Sonuç olarak yöneticilerin, çalışanlara düşüncelerini özgürce açıklayabilmeleri için uygun ortam yaratması, çalışanlara karşı bir etik sorumluluğudur. Bazen bazı yöneticilerin bu ve benzer hakları çalışanlara sağladığı görülmektedir. Fakat bu hakların sürdürülmesi garanti değildir. Halbuki hak, kişiye verilen bir şey değildir; hak o kişiden alınamayan şeydir. Yöneticilerin bu hakkı işçiye vermesi değil, asıl söz konusu olan bu hakkını kullanabileceği ortamı sağlamak önemli olmaktadır.
2.4. İşçilerin Dernek (Sendika) Kurma ve Grev Yapma Hakkına Engel Olmama Sorumluluğu
Burada kastedilen özgürce dernek kurma hakkı, işletme içinde yasal olarak organize edilen sendikadır. İşçilerin mesleki çıkarlarını korumak için sendika çatısı altında örgütlenmesi, Temel İnsan Hakları Bildirgesi (1948), Avrupa Konseyi Sosyal Şartı (1961) ve Avrupa Birliği İşçilerin Temel Sosyal Hakları Şartı (1989)’nda da gösterilmiştir. Aslında bir sendika etik bir amacı yerine getirmektedir. Belirli bir ekonomik sektörde, bölgede ve işletmede çalışan işçilerin çıkarlarını yükseltmek etik bir amaçtır. Diğer yandan şu faktörlere de dikkat edilmesi gerekmektedir.
Sendikalar, genel çıkarların değil özel çıkarların temsilcileridir. Bu nedenle hükümet ve işveren örgütleriyle işbirliği içine girilebilse de çıkarların farklı olduğu bilincini taşımalıdırlar.
Sendikalar, sadece kendi üyelerinin değil, bir işletme ya da sektördeki tüm işçilerin çıkarlarını savunmaktadır. Her ne kadar sendikalar gerçekte sadece üyelerini koruyor gibi görünse de, aynı koşullardaki tüm işçiler için çalışması gerekliliği etik açıdan savunulmaktadır. Bununla birlikte kapalı-işyeri (closed-shop) uygulamaları etik açıdan kabul edilemez. Şu da çok önemlidir ki, sendikalar sadece işçileri değil işsizleri de kapsamına alabilmektedir.
Sendikalar sendika üyesi olmayan işçilerin ifade ve seçme özgürlüğüne saygılı olmalıdır. Bunun kapsamı, sendikaların sağladığı koşullar dışındaki koşulları seçme, başka bir sendika içinde örgütlenme ve hiçbir sendikaya üye olmamaya kadar genişletilebilir. Sendikalar, bir sektör ya da işletmenin işçilerini temsil ederken monopolist bir konumu talep edemez. Hiçbir baskı uygulamadan üyelerinin sayısını arttırma yoluna gitmelidirler. Diğer yandan, işçiler de iş arkadaşlarıyla dayanışma içinde olma etik sorumluluğuna sahiptir.
Sendika hakkının bir devamı olan grev hakkı, toplu pazarlığın en zor süreci olarak kabul edilmektedir. Grev hakkı, sendikaya bağlı değildir, bir bütün olarak tamamiyle işçilere bağlıdır. Yöneticilerin grev hakkına saygılı olup, bu hakkı kısıtlama yoluna gitmemesi ise etik sorumluluğun bir gereğidir.
Kısaca yukarıda işçilerin sendika kurma ve grev hakkı anlatılmıştır. Yöneticilerin gerek sendika kurma, gerek sendikal faaliyetler ve de grev hakkını tanıması ve bunlara engel olmaması hatta, bunun için uygun bir ortam yaratması işçilere karşı etik sorumluluklarından biridir.
2.5. Özel Hayatın Gizliliği Hakkına Saygılı Olma Sorumluluğu
Yöneticilerin çalışanlara karşı diğer bir etik sorumluluğu, onların özel hayatlarının veya kendilerine ait bilgilerin gizliliğini kabul etmesidir. Bunu ise birkaç farklı boyutta incelemek mümkündür. Öncelikle, çalışanlar bir işe başvurduğunda bir takım testlerden geçmekte, hatta kendileri ile ilgili çok özel bilgiler yöneticiler tarafından alınmaktadır. Bunlar bu kişinin özel hayatıyla ilgili bilgilerdir. Bu nedenle etik açıdan bu durum tartışılmaktadır. İş başvurularında yapılan içki testleri, kan grubu, hastalık, AIDS testleri bunlara örnek olarak verilebilir. Özellikle son yıllarda teknolojinin gelişmesiyle kişilerin özel hayatı saldırıya daha açık bir hale gelmektedir. Elektronik casusluk aygıtları, yalan makinaları, kişiliği ölçen psikolojik testler bunlara örnektir. Aslında yöneticilerin çalışanları hakkında bilgi sahibi olmak istemeleri doğaldır. İş performanslarını ölçmek için bir takım yöntemlerin uygulanması da işverenlerin doğal hakkıdır. Fakat bunun sınırlarının iyi belirlenmiş olması ve kişilik haklarına tecavüz edilmemesi gerekir. Performans değerlendirme sürecindeki suistimal iş etiğinin suistimalidir. Performans değerleme yöntemlerinde dürüst ve güvenilir olunması çalışanlara karşı etik sorumlulukların bir gereğidir. Yani hem istihdam öncesi hem de istihdam sürecinde yapılan testlerin kişilerin özel hayatlarını ihlal edici olmaması gerekmektedir.
Çalışanların sahip olduğu diğer bir hak, mektup, telefon, elektronik posta (e-mail)' larının da yöneticiler tarafından izlenmemesidir. Özellikle son yıllarda iletişim teknolojileri ve internet sayesinde bireyler elektronik posta aracılığıyla haberleşmektedir. E-mail, iletişim ve bilgi kanallarını arttırmıştır. Yöneticiler şöyle bir bakış açısı geliştirebilirler; “Çalışanların e-maillerine dokunulmaması gibi talepleri olamaz. Çünkü kullandığı bilgisayar şirketin malıdır.” Halbuki bu görüş etik değerler açısından pek kabul edilemez. e-maillerin izlenmesi özel hayata
müdahaledir. Gerçi Türkiye'de çalışma koşulları incelendiğinde e-mail kullanımının pek yaygın olmadığı görülmektedir. Bu nedenle bu konularda tartışmak Türkiye açısından henüz erkendir. Buna ek olarak çalışanların yalnız postalarının izlenmesinin dışında, işyerine konan monitörlerle kendilerinin izlenmesi de etik açıdan eleştirilmektedir. Bu izlenme şekli çalışanlarda psikolojik açıdan sıkıntılara neden olabilmektedir.
Sonuç olarak çalışanların özel hayatlarının gizliliğine karşı her türlü müdahale etik açıdan eleştirilmektedir. Yöneticilerin çalışanların özel hayatlarına saygılı olması temel etik sorumluluklarının başında gelmektedir. Hatta kişilerin dini ya da siyasi inançlarının araştırılması ve bu bilgilere ulaşılması da özel hayata yapılan bir saldırıdır. Çünkü yöneticiler bu bilgilere dayanarak ayrımcılığa gidebileceklerdir.
2.6. Güvenli ve Sağlıklı Koşullar Yaratma ve Çalışma Hayatının Kalitesini Yükseltme Sorumluluğu
Çalışanların temel hakkı sağlıklı koşullarda ve güvenli ortamlarda çalışmaktır. Bu ortamı yaratmak da yöneticilerin sorumluluklarındandır. Fakat bu sorumluluk anlayışına karşın uygulamada iş kazalarının ve meslek hastalıklarının oranının büyük olduğu görülmektedir. Yapılan araştırmalar çalışanların uygunsuz çalışma koşulları nedeniyle fiziksel ve psikolojik bir çok hastalıkla karşı karşıya kaldıklarını göstermektedirler. Örneğin, yapılan çalışmalar işçilerin %40’ının psikolojik sorunlara uğradığını göstermektedir. Yine, işçilerin kaygı, ülser, kendine saygı eksikliği, psikosomatik hastalıklar ve psikolojik hastalıklara uğradığına tanık olunmaktadır.
Güvenli ve sağlıklı koşullarda çalıştırma sorumluluğu, aslında çalışma hayatının kalitesinin yükseltilmesiyle de ilgilidir. Çalışma hayatının kalitesinin yükseltilmesine geçmeden önce, işgücünün kompozisyonundaki değişmelerden söz etmekte fayda vardır. 1970-1980 arasında başlayan bu değişme, günümüze kadar daha da artmıştır.
Artık çalışanların eğitim düzeyleri yükselmiştir.
Eğitim sürecinin yapısı değişmiştir.
Çalışma hayatında kadın işgücünün oranı artmıştır.
Son yıllarda, çift gelir sahibi olan ailelerin sayısı artmıştır. Yani her iki eşin de birlikte çalıştığı ailelerin sayısı artmıştır.
İşgücünün kompozisyonunda yaşanan değişimler sonucunda, çalışanların çalışma hayatından beklentileri de değişime uğramaktadır. Artık çalışanlar hem işyerindeki fiziksel ve psikolojik ortamın iyileştirilmesini, hem de çalışma yaşamının, çalışma saatleri dışındaki yansımalarının olumlu olmasını istemektedirler. Yöneticilerin iş kazalarını en aza indirecek önlemler alması, işyerinde huzurlu bir ortam yaratması zaten kabul edilen etik sorumluluklardır. Günümüzde asıl yaşanan sıkıntı ise bu geleneksel isteklerin dışına çıkılmış olmasıdır. Örnek verilecek olursa, çalışma hayatına giren kadın, kreş, doğum izni gibi isteklerin dışında, artık, aile hayatı ile iş hayatını dengeleyecek koşullara daha çok ihtiyaç hissetmektedir. Her iki eşin de birlikte çalıştığı aileler, eskiye göre daha çok şu ikilemlerle karşılaşmaktadırlar; “Kariyer mi-aile hayatı mı daha önemlidir?” veya “Çocukların bakımı ve eğitimi ile kim, ne kadar ilgilenecektir?” Sonucunda bu ikilemlerle karşılaşan eşlerden özellikle kadınlar çalışma koşullarında farklılık istemektedirler. Esnek çalışma saatleri, yarım gün çalışma gibi yeni istihdam şekillerine göre çalışmayı arzulamaktadırlar. Kişilerin fiziksel performansları psikolojik koşullardan etkilenebilmektedir. Bu nedenle aile ve iş hayatı arasında bir tercih yapma durumunda kalan çalışanlarına en uygun ortamı yaratmak, yöneticilerin en temel etik sorumluluklarındandır.
Sonuç olarak, günümüzde niteliği ve eğitim düzeyi yüksek işçilerle karşılaşılmaktadır. İşgücünün kompozisyonundaki bu değişme yöneticilere yeni etik sorumluluklar yüklemektedir. Sağlıklı ve güvenli bir çalışma ortamı yaratarak, çalışma hayatının kalitesini yükseltmek bu nedenle, yöneticilerin çalışanlara yönelik bir etik sorumluluğu olarak ortaya çıkmaktadır.
2.7. Çalışanlar Arasında Ayırımcılık Yapmama ve Cinsel Tacizden Sakınma Sorumluluğu
Yöneticilerin çalışanları din, dil, etnik köken ve cinsiyete dayalı olarak bir ayırıma tabi tutmaması diğer bir etik sorumluluktur. Kişilere bu kriterlere göre davranmak, ücret ve çalışma koşullarında adaletsiz davranışlarda bulunmak etik değerlere aykırı davranış şekillerindendir. İşyerinde cinsel taciz de bu ayırımcılıktan birisi olarak kabul edilmektedir. Cinsel taciz, yeni olmayan bir sorun ve ortaya yeni atılan bir tanımlamadır. Kadın ya da erkek çalışanın onurunu zedeleyecek biçimde, istenmeyen cinsel nitelikli davranışlar anlamına gelen cinsel taciz, istenmeyen fiziki, sözlü veya sözlü olmayan davranış şekilleridir. 1980’lerde Amerika’da cinsel tacizi ayırımcılık olarak niteleyen "Eşit İş Olanakları Komisyonu" nun belirlediği kurallar ve işverenin bu konuya ilişkin sorumluluğu, yasa niteliği taşımamakla birlikte önem taşır. Sözü edilen kurallara göre; kişi işini kaybetme korkusuyla ya da işe kabul edilebilmek için cinsel tacize boyun eğmek zorunda kalıyorsa, ayrıca, taciz sonucu işyerinde utanç ve düşmanlığa yol açan aşağılayıcı bir ortam yaratılarak işinde çalışması engelleniyorsa bu tür davranışlar cinsel ayırımcılık olarak kabul edilmektedir. İşyerinde cinsel taciz olarak kabul edilen davranışlar konusunda bütüncül bir tanım üzerine henüz bir anlaşma yoktur. Hangi davranışların taciz olduğu, hangi davranışların taciz olmadığı ve sınırlarının olup olmadığı tartışma konusudur. Örneğin aşağıdaki davranış ve ifadelerin taciz olup olmadığı farklı kişilerce farklı değerlendirilmektedir;
Erkek bir yöneticinin, yeni bir proje hakkında görüşmek için astı durumundaki bir kadın çalışanı öğlen yemeğine davet etmesi,
Bir yöneticinin karşı cinsten bir kişiye ne kadar güzel ve çekici olduğunu söylemesi.
Bu iki örneği çoğaltmak mümkündür. Yine de, her ne kadar ortak bir tanım yapmak güç olsa da, Dünya Özgür İşçi Sendikaları Konfederasyonunun (ICFTU) Kadın Komitesi şöyle bir tanım yapmıştır. “İşyerindekiler tarafından, tekrar edilen ve istenmeyen, sözle, vücut hareketleriyle veya jestleriyle gerçekleştirilen her yaklaşım, cinsel bakımdan küçümseyici her beyan, cinsel ayırım güden her söz, cinsel tacizdir.” Cinsel taciz, ilgili işçiye saldırıdır; işçinin kendisini tehdit edilmiş, aşağılanmış, korunmaya muhtaç duruma düşürülmüş veya tacize uğramış hissetmesine neden olur. İşçinin performansını etkiler, iş güvencesinin temelini zayıflatır. Ya da iş ortamına tehdit yaratır ve iş ortamını bozar. Kısaca, cinsel ayırımcılığın bir şekli olarak cinsel taciz fırsat eşitliğini kısıtlamaktadır. Bu nedenle yöneticilerin hem bizzat kendilerinin cinsel tacizden kaçınmaları gerekmekte, hem de cinsel tacizi ortadan kaldırıcı önlemler almaları etik sorumlulukları olmaktadır.
İstihdamda cinsel ayırımcılığın diğer bir şekli özellikle kadınlara yönelik ücret belirlemede yapılan haksız uygulamalardır. Aynı eğitim düzeyinde, aynı niteliklere ve aynı koşullara sahip olduğu halde, kadınlara daha az ücret vermek de yöneticilerin diğer bir etik-dışı davranışıdır. Aslında, bir işyerinde ücretlendirmedeki farklılıkların olması etik-dışı değildir. Çünkü her bir bireyin nitelikleri birbirinden farklı olabilmektedir. Fakat bu farklılıkları göz önüne almadan ya da farklılıkları aşırı şekilde abartarak, ücretlendirmede haksızlık yapılması etik dışıdır. Ayrıca kişilerin cinsel tercihlerinin işyerinde ayrım nedeni olması da etik açıdan savunulamaz.
Sonuç olarak çalışanlara yapılan her türlü ayırımcılık etik-dışıdır. Çalışanlara dil, dil, cinsiyet, etnik köken açısından yapılan her türlü ayırımcılıktan yöneticinin kaçınması temeldir. Yöneticilerin, personel alımı, çalışma koşulları, ücret belirleme, performans değerlendirme, kariyer ilerlemesi hatta işten çıkarma gibi durumlarda çalışanlara yönelik olarak ayırımcılığa gitmemesi etik sorumluluklarıdır. Çalışanlara karşı yöneticilerin tüm davranışlarının adil, tarafsız ve eşit olması gerekmektedir. Tabii ki yukarıda anlatılan, çalışanlar arasında olması olağan farklılıklar buna dahil değildir. Özellikle bazı ülkelerde, yalnız cinsiyete dayalı olarak değil, etnik köken açısından da böyle ayırımcılıkların olduğu ne yazık ki görülmektedir. ABD’de zencilere karşı çalışma hayatında yürütülen ayırımcılık buna en güzel örnektir. Kısaca, her ne kadar çok yaygın olarak gözlense de, ayırımcılık yapmama ve cinsel tacizden sakınma yöneticilerin diğer bir etik sorumluluklarındandır. Yani ırkçılığa dayalı her türlü ayırım da etik açıdan savunulamaz.
Sonuçta özgürlük, bireysel haklar ve fırsat eşitliği tanınmış olsa da, işyerinde bunlara aykırı davranışlar olabilmektedir. Bu ayırımcılığın da azınlıklar ve kadınlar üzerinde daha yoğun olarak uygulandığı görülmektedir. Kadınlara karşı uygulanan özellikle ekonomik ayırımcılık, bir “kısır döngü (vicious cycle)” halini almaktadır. Çünkü eğitim seviyesinin düşüklüğü, doğrudan ücretlerin düşüklüğüne neden olmaktadır. İş hayatında kadın her ne kadar son yıllarda daha iyi koşullara doğru ilerlese de, erkeklere göre çalışma koşulları ve ücretler hala yetersizdir. Kadınların daha çok kısa süreli (part-time) çalışmayı tercih etmeleri ve erkeklerden yıllarca sonra kariyerlerini yükseltecek mesleklere yöneldiklerinden bu ayırımcılık varlığını korumaktadır. Yöneticilerin tüm bu olumsuzlukları ortadan kaldırarak, ayırımcılığı dışlayan bir ortam yaratması temel etik sorumluluklarındandır. Ayrıca, yöneticilerin özellikle personel alımında kadınlara karşı uyguladıkları ayırım kabul edilemez. Bunun gerekçesi olarak, kadınların erkeklere göre iş hayatına ara vermeleri olasılığının daha yüksek olması gösterilmektedir. Yine de kadınların belirli bir süre, çalışma hayatına ara vermesini engelleyen evlenme, çocuk sahibi olma gibi durumları engellemek etik değerlere aykırıdır. Tüm bunlara ek olarak kişilerin sahip olduğu dini veya politik inançları nedeniyle çalışma hayatında ayırımcılığa uğraması da etik açıdan savunulamaz.
2.8. Çalışanların Kararlara Katılma Hakkını Sağlama Sorumluluğu
Çalışanların bilgi ve görüşlerinin alınması, yönetimle işbirliği, ortak karar alma, kâr paylaşımı, işletmenin sermayesine finansal katılım ve benzeri hakları, şu temel sorunun farklı boyutlarıdır: Çalışanlar genel olarak işletmeyi kontrol hakkına sahip midir? Buradaki “kontrol” kavramının iki farklı anlamı vardır. Birincisi karar alma sürecine katılım (yapısal katılım), ikincisi de üretim sürecine maddi katılımdır (finansal katılım).Bir işletmede çalışanların yönetim kararlarına katılma (participation) hakkının olduğunu savunanlar, şu görüşü öne sürmektedirler. İşletmeler de bir demokratik devlet yönetimi gibi yönetilmelidir. Demokratik bir politik gelenekte, hükümet kararlarında halkın rızasının ve onayının olması konusu genel olarak kabul edilmektedir. Çünkü bireyler kendilerini etkileyen politik kararlara katılma hakkına sahiptirler. Bu nedenle kararlar iki şekilde alınmalıdır.
Grubu etkileyen kararlar, üyelerin çoğunluğu tarafından alınmalıdır.
Kararlar özgür, açık ve tam anlamıyla tartışıldıktan sonra alınmalıdır.
Kısaca, grubun bütün üyeleri bu karar alma sürecinde yer almaktadırlar. Eğer kararların alınmasını doğrudan etkileyemiyorlarsa, o zaman temsilciler gibi birtakım ara mekanizmalar aracılığıyla karar alma sürecinde bulunmaktadırlar. Bir işletmede tüm çalışanlara buna benzer haktan faydalanması sağlanmalıdır. Bu ise, çalışanlara danışmayı teşvik eden bir ortamın kurulmasını ve karşılıklı iletişimin geliştirilmesini sağlamak anlamına gelmektedir. Hatta çalışanların kararları protesto etme, öneriler getirme ve kararları etkileyecek bilgiler verme haklarını da en iyi şekilde yerine getirmelerini sağlamak yöneticilerin sorumluluklarındandır. Örgütsel demokrasinin birinci koşulu, çalışanlara bu hakkı tanımaktır. Örgütsel demokrasinin ikinci koşulu da, sadece danışma hakkını değil, aynı zamanda çalışanların, çalışma koşullarıyla ilgili kuralları belirleme hakkını da sağlamaktır. Örneğin dinlenme periyotları, çalışma saatleri, çalışanların ve denetçilerin sorumluluğu gibi konularda çalışanların belirleyici rolünün kabulü de katılım hakkının bir gereği olarak ortaya çıkmaktadır.
Batı Avrupa ekonomik sistemi içinde, çalışanların kararlara katılım haklarının içeriği konusunda temel bir anlaşmazlık vardır. Temel sorun, mülkiyet haklarıyla ilgilidir. Firma üzerinde son kontrol yetkisi kimin olmalıdır? Bu hak yöneticilerin mi, sermaye sahiplerinin mi, çalışanların mı olmalıdır? Bu sorulara, liberal ve kapitalist düşünce taraftarları, özel mülkiyet prensibini dikkate alarak cevap vereceklerdir. Tabii ki özel mülkiyet kavramına işletmenin sermayesi ve sermaye malları da dahildir. Yani bu görüşe göre, işletme piyasada özgürce alınıp satılan bir mal olarak görülmektedir. Doğal olarak böyle bir malın yönetimi de sermaye sahiplerinin hakkıdır. Bu bakış açısına göre emek, bir mal olarak görülmektedir. Üstelik üretici bir faktör olarak, işletme içerisindeki konumu sermayeye eşit bir unsur olarak görülmemektedir. İşletme sahipleri işçileri belirli bir amaç ve süre için kiralamakta ve belirli bir ücret sunmaktadırlar. Bu nedenle çalışanların işletme içinde karar alma sürecine dahil olma hakları yoktur. Çalışanların yönetime katılım hakkı öyleyse, sadece işletme içindeki bilgilere doğru bir şekilde ulaşma hakkı olarak kalmaktadır.
Bu görüşün aksine diğer bir perspektife göre, işletme bir mal olarak görülmemektedir. Çalışanlar da işletmenin malı değildir. işletme sadece işletme sahipleri ve yöneticiler tarafından yönetilmemelidir. İşletme düzeyinde alınan tüm kararlara çalışanların da katılması gerekmektedir. Çünkü alınan ve uygulanan kararlardan en çok etkilenen gruplardan biri de çalışanlardır. Bu nedenle, çalışanların yönetimle işbirliği, karar alma sürecine katılma gibi haklarına saygı göstermek ve böyle bir ortamı yaratmak sorumluluğu yöneticilere aittir. Sonuç olarak, bu konudaki farklı görüşlere rağmen yöneticilerin çalışanlara yönelik etik sorumluluklarından diğer bir tanesi de “çalışanların kararlara katılma hakkı”nı sağlayacak ortam yaratmaktır.
3. SONUÇ
Bu çalışmada anlatılan tüm sorumluluklar yöneticilerin etik değerlere uyumlu bir yönetim anlayışının sonucudur. Fakat, her ne kadar, yöneticilerin çalışanlara karşı etik sorumlulukları sıralansa da, uygulamada bu alanda çok sayıda tartışma mevcuttur. Sonuçta çalışanlar ve yöneticiler arasında farklı değerlerin çatışması söz konusudur. Çalışma hayatı ile ilgili tüm konular, her iki taraf açısından farklı değerlendirilebilmektedir. Yani işin örgütlenmesi, ücret belirleme kuralları gibi pek çok alanda her iki taraf farklı düşüncelere sahip olmaktadır. Örneğin, kıdeme saygı Amerikan sendikacılığının temel kurallarındandır. Geçici veya kesin işten çıkarmalar, kıdemsizliğe göre olmalıdır. Terfilerde ise kıdeme uyulmaktadır. Bir yönetici ise genellikle bunun dışında bir görüşe sahip olmaktadır. Yöneticiler genelde en iyileri işletmede tutmak ve en başarılıları ise işletme içerisinde yükseltmeyi isteyebilir. Ancak sendikanın baskısı sonucu kıdeme saygı göstermeye katlanır. Sendika bunu, kıdem geleneksel bir değer olduğu için istemektedir. Sonuç olarak her iki grubun temel istek ve amaçları farklı olduğu için uyuşmazlıklar söz konusu olabilmektedir. Tüm bu uyuşmazlıklar ve farklılıklara rağmen göz ardı edilemeyecek bir nokta söz konusudur. Yani boyutları ve kapsamı konusunda farklı görüşler olmasına rağmen, temelde artık reddedilemeyecek olan şey, yöneticilerin çalışanlara karşı etik sorumluluklarının olduğudur. Hatta yöneticilerin bu sorumlulukları yalnız istihdam boyunca değil, istihdam öncesi (personel alımı), ve istihdam sonrası (işten çıkarma koşulları) dönemi de kapsayacak şekilde genişletilmektedir.
Günümüzde, hem çalışanlar hem de yöneticiler birtakım etik değerlerle donatılmadıkça, işletmelerin başarılı olması mümkün görünmemektedir. Geçmiş yıllara göre daha çok vasıf kazanan ve eğitim seviyesi yükselen çalışanlar için sadece ücretlerdeki artış verimliliği ve motivasyonu artırmaya yetmemektedir. Ücretin yanısıra artık farklı beklentiler de ön plana çıkmaktadır. Bu değişim ise, yöneticilerin sırf kar maksimizasyonu nedeniyle bile birtakım etik sorumlulukları yerine getirmelerini zorunlu kılmaktadır. Bu çalışmada , zorunluluk haline gelen etik sorumluluklar kısaca özetlenmiştir. Fakat sorumlulukların kapsamı konusundaki tartışmalar ise hala sürmektedir.
Birgül Şimşek
Dokuz Eylül Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi
Cilt 1, Sayı:3, 1999 s.69-86.
KAYNAKÇA
Adler, Robert S. ve Bigones William J.. “Contemporary Ethical Issues in Labor-Management Relations”. Journal of Business Ethics. S.11. Netherland: Kluwer Academics Pub., 1992.
Bluoestone, Irwing. “Labor’s Stake in Improving the Quality of Working Life”. Business Ethics Reading and Cases in Corporate Morality. Der. Michael Hoffman ve Robert Fraderick. 3. Basım. USA: Mc Graw-Hill, Inc., 1995.
Brawo, Ellen ve Ellen Cassedy. The 9 to 5 Guide to Combating Sexual Harrasment. USA: John Wiley & Sons. Inc., 1992.
Callahan, Eletta Sangrey ve John W. Collins. “Employee Attitudes Toward Whistleblowing; Management and Public Policy Impications”. Journal of Business Ethics. Netherland: Kluwer Academics Pub., 1992.
Cascio, Wayne F.. Applied Psychology Human Resource Management. 5. Baskı. USA, 1998.
Ewing, David. “Employee Rights and Duties”. Business Ethics Readings and Cases in Corporate Morality. Der. Michael Hoffman ve Robert Fraderick. 3. Basım. USA: Mc Graw-Hill, Inc., 1995.
George, Richard T. Dc. “Whistle Blowing”. Business Ethics Readings and Cases in Corporate Morality. Der. Michael Hoffman ve Robert Fraderick. 3. Basım. USA: Mc Graw-Hill, Inc., 1995.
Gerwen, Jef Von. “Employers and Employees Rights and Duties”. Business Ethics A European Approach. Ed. Brian Harvey..
Geus, Arie de. Yaşayan Şirket , İş Dünyasında Büyüme, Öğrenme ve Uzun Ömür. Çev. Ahmet Ünver. İstanbul: Rota Yay., 1998.
Hoddap, Paul F.. Ethics in The Business World. USA: Krieyer Publishing Comp., 1994.
Hoffman, W. Michael ve Robert E. Fraderick. Business Ethics Readings and Cases in Corporate Morality. 3. Basım. USA: Mc Graw-Hill, Inc., 1995.
Jordins, Joseph R. Ve Ronald Duska. “Drug Testing in Employment”. Business Ethics Readings and Cases in Corporate Morality. Der. Michael Hoffman ve Robert Fraderick. 3. Basım. USA: Mc Graw-Hill, Inc., 1995.
Mc Hugh, Francis P.. İş Ahlakı. İstanbul: TUSİAD Yay., 1992.
Nader, Ralph. Whistle Blowing. New York, 1992.
Reynoud, Jean ve Daniel Reynoud, İş Uyuşmazlıkları Sosyolojisi, Çev. Ali Güzel / Ali Rıza Okur. İstanbul: Marmara Üniv. Yay., 1986.
Rodgers, Frank Sussner ve Charles Rodgers. “Business and The Facts of Family Life”. Harward Business Review. USA, Nowember December 1989.
Velasquez, Manuel. Business Ethics, Concepts and Cases, 2. Basım. USA: Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988.
Victor, Bart ve Diğerleri. “Peer Reporting of Unethical Behavior: The Influence of Justice Evaluations and Social Context Factors”. Journal of Business Ethics. S.12. Netherland: Kluwer Academic Pub., 1993.
Yıldırım, Fatma. “İşyerinde Cinsel Taciz”. Mülkiyeliler Birliği Dergisi. C.XXI. S.201. Ankara, Temmuz 1997.
“Ethical Management of Employee E-mail Privacy”. Information Strategy: The Executive’s Journal, 1998, http://www.global.ebscohost.com/cgi-bin/e
“Handling Questions of From Job Candidates”. Workforce. July 1998. http://www.global.ebscohost.com/cgi-bin/e
“Ethical Challanges Facing Public Management in The Information Age”. http://www.hbgpsu.edu/Faculty/jxr-.menzel.html
“Viewpoints The Ethics of Performance Appraisal”. Advanced Management Journal. S.61. 1996.
Solomon, Robert C. ve Kristine R. Hanson. Above the Bottom Line. USA: Horcourt Brace Javaovich, Inc., 1983.
Hızlı küreselleşme ve bu gelişmenin itici güçleri, yeni piyasa şartları yaratmıştır. Ulusal ve uluslararası piyasa yapıları değişmiş ve üretim sistemleri, mal ve hizmet, bilgi, finansman ve diğer ticaret konusu unsurlara yönlendirilmiştir. Küresel ekonomi rekabetçiliğinin anlamı, sürekli değişen piyasa ortamında en avantajlı konumu alma yeteneğidir. Rekabetçilik, artan bir şekilde, kaliteye, hıza, teknik üstünlüğe ve hizmet ve ürün farklılaşmasına dayanmaktadır. İster ulusal, ister sektörel veya firma bazında olsun,rekabetçiliğin en önemli unsurlarından biri toplam verimliliği artırmaktır.
Değişen piyasa yapısı gibi, değişen üretim yöntemleri ve üretim organizasyonu da, yeni verimlilik, gelişme ve yönetim kavramlarını beraberinde getirmektedir. Daha önce, sanayi devrimiyle birlikte Taylor prensiplerine göre, verimlilik artışı ile ilgili birçok kavram, usul ve teknik geliştirilmişti. Zamanımızda ise hızla değişen müşteri tercih ve beklentileri doğrultusunda ortaya çıkan yeni üretim sistemleri ve yeni çalışma organizasyon şekilleri, bu usullerin ve yaklaşımların geliştirilmesi zorunluluğunun birer sonucu olmuştur.
Verimliliğin ve rekabetçiliğin anahtarı olan insan unsurunun önemi de bu çerçevede tam olarak anlaşılmalı ve dikkate alınmalıdır.
Ülkelerin küresel ekonomiye entegrasyonunda, verimlilik artışının hayati bir rolü vardır. Küreselleşmenin getirdiği üretim ve ticaretteki büyüme fırsatları ve artan rekabet, ülkelerin yerel ve ulusal pazarlarına dönük sanayilerinde verimlilik ve rekabet gücü artışını gerekli kılmaktadır. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde, yatırımların artırılmasıyla daha fazla istihdam imkanı yaratılması ve mevcut istihdamın korunması, keskin rekabet ortamında önem kazanmaktadır.
Verimliliğin ulusal kalkınma ve firma yaşamı için temel bir kaynak olduğu kuşkusuz bir gerçektir. Hayat standardı, bir ülke ekonomisinin birim başına düşen mal ve hizmet üretim değeri ile ölçülen verimliliği ile tespit edilir. Verimlilik arkasından rekabetçiliği getirir. Verimliliğin potansiyel seviyesine henüz tam olarak ulaşıldığı söylenemez. Hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde bilinçli gayretlerle dikkate değer (%5-9) yıllık üretim artışları sağlandığı gibi, yüksek üretim sıçramaları da gözlenmektedir. Kanada'da yapılan bir araştırmada, yaratılan saat başına katma değerin en iyi ve orta vasıflı işçiler arasında %20'den %90'a kadar değişen farklar gösterdiği vurgulanmaktadır. Hedef, potansiyel ve gerçekleşme arasındaki farkların birçok nedeni vardır. İşletmecilik sorunları; büyümenin uzun vadeli ve uygun stratejilere dayandırılarak değil, kısa vadeli bir konu olarak ele alınması gibi... Başarılı firmalar, verimliliği iş stratejisinin bir parçası sayıp, değişen ortama uyum sağlamak için dinamik bir unsur olarak ele alır ve sürekli gözden geçirirler.
Özel durumlar için geliştirilen birçok verimlilik çalışmasının, farklı ekonomik, sosyal ve kültürel şartlarda uygulandığı zaman yetersiz kaldığı açıkça görülmüştür. Aynı işletmenin bile, değişen dış ortam ve yeni problemler nedeniyle farklı zamanlarda farklı yaklaşımlara ihtiyacı vardır. İşletme, verimliliği etkileyen temel faktörleri ve stratejileri tanımalı ve kendi problemine ve çevresine göre kendi stratejisini ve hareket planını uygulamalıdır.
DEĞİŞEN ÇEVRE VE ORTAYA ÇIKAN ZORUNLULUKLAR
Çağımızda, ekonomik, teknolojik ve sosyal alanlardaki hızlı ve sürekli gelişmeler işletmeleri derinden etkilemektedir. Bu gelişmelere uyum sağlama çabası bizi yüksek performans araştırmalarına yönlendirir. Darwin, çok kuvvetli ya da çok zeki olanların değil, sadece bu değişikliklere en iyi uyum sağlayanların ayakta kalabileceğine işaret etmiştir. Şirketleri, temel varsayımlarını ve stratejilerini yeniden oluşturmaya zorlayan önemli kriterler şekilde sunulmuştur.
DEĞİŞİMİN KAVRANMASI
Burada ilk çarpıcı husus değişimin seyridir. Farklı kurumlar değişikliklerden farklı şekillerde etkilenir, ancak hiçbir işletme tamamen kayıtsız kalamaz. Uzun ömürlü firmalar çevreye, öğrenmeye ve değişime sürekli olarak uyum sağlamaya karşı duyarlı olanlardır. Verimlilik artışı değişiklikleri kabul etmeye bağlıdır. Bu da bizim algılamamızı, davranışlarımızı ve fikirlerimizi değiştirmemizi gerektirir. Ancak, birçoğumuz hala bir şekilde, bu değişikliklerin bizi etkilemeyeceğine inanırız. Fakat önemli olan gerçeği algılamak ve kabullenmektir. Geçmiş başarılarımızın arkasına sığınıp, alışkanlıkların rahatına ve güvenine kanmamalıyız. Bu nedenle firmalar çevreyi incelemeli, neler olduğunu anlamalı ve gerekli ayarlamaları yapmalıdır. Kurumlar esnek ve atak olmak zorundadır.
Başarılı firmalar, değişimin oluşumu ile birlikte ürün, hizmet ve organizasyon yapılarında da düzenli olarak değişiklik yapacak stratejiler geliştirirler. Buna "zaman uyumu" denir. "Zaman uyumu" ifadesi, belirli bir takvim doğrultusunda yeni ürün ve hizmet yaratma, yeni iş başlatma ve yeni pazarlara girmeyi ifade eder. Zaman uyumlu firmalar çok hızlı olmakla birlikte, bunu sürat ile karıştırmamak gerekir. Zaman uyumu tanım olarak düzenli, ritmik ve çevik olmak demektir. Zaman uyumu, işletmelerde düzenli hedefler konarak uygulanır. Tıpkı bir metronom gibi, zaman uyumu, firmadaki değişiklik için öngörülebilir bir ritm sağlar.
YENİ REKABETÇİ GÜÇLERİN OLUŞMASI
İş dünyası çok karmaşık, çeşitli ve dinamik bir yapı kazanmıştır. Teknoloji, insan, bilgi, para ve idare sistemleri, birbirlerine bağımlı bir dünya ve şiddetli rekabetçi pazarlar yaratarak daha önce olduğundan çok daha fazla serbestçe hareket etmektedir. Firmalar ürünlerini bir ülkede tasarlamak, başka birinde imal etmek, diğerlerinden malzeme satın almak ve tüm dünyada satmak özgürlüğüne sahiptir. Bu konudaki kararlar, çeşitli ülkeler tarafından sunulan avantajlar, teknik beceri seviyesi ve ekonomik şartlar doğrultusunda alınır. Başarılı firmalar, piyasada rekabetçi bir yer elde etmek için sürekli olarak yenilikçi stratejiler tasarlamaktadırlar.
Firmalar bir taraftan birbirleriyle rekabet ederken, diğer taraftan iletişim, ulaştırma, araştırma, eğitim ve teknik beceriler gibi ulusal altyapıları geliştirici kalkınma tedbirleri ve çalışmaları bu rekabeti desteklemektedir. Hükümetler verimliliği artırıcı bir ortam yaratmak ve bu doğrultuda bir politika izlemelidir.
REKABETİN DEĞİŞEN TEMELİ
Rekabetin yeni temeli, değişen şartları izlemektir. Schumpeter'in yıllarca önce işaret ettiği gibi, ekonomik rekabetin özü denge değil, sürekli değişme durumudur. Adam Smith, tam avantaj kavramını, dünyanın en düşük maliyetli üreticisi olan bir ülkenin ihracatı olarak ifade etmiştir. David Ricardo, ülkeler arasındaki işgücü verimliliği farkını ticaretin temeli saymıştır. Mukayeseli avantaj teorisi, sahip oldukları üretim faktörlerini yoğun bir şekilde kullanan ülkelerin sanayi de avantaj kazanacağını vurgulamıştır. Ancak firmalar sanayi alanında üç temel rekabet stratejisi geliştirmiştir.
Bunlar;
1.Tasarım, üretim ve rakip firmalardan daha düşük fiyatla satış yapma kapasitesini yansıtan maliyet avantajını sağlamak,
2. Benzersiz ürün veya rakiplerinkinden daha kaliteli ürün sunmak amacıyla ürün farklılaşmasına yönelmek,
3. Piyasanın belirli bir kesimine rakiplerden daha üstün hizmet sunabilecek bir pazar yeri tutmak
olarak özetlenebilir.
SONUÇ OLARAK DİYEBİLİRİZ Kİ; son 200 yıl boyunca hep talep arzı doğurdu, ancak şimdi durum değişmiş bulunmaktadır. Artık, arz fazlasının yarattığı baskılar, çeşitli ülkelerde ve sanayilerde farklı derecelerde görülen rekabet şeklinde gelişerek, küreselleşmenin bir göstergesi olarak kendini hissettirmeye başlamıştır.
Kaynak: R.C. Monga, Managing Enterprise Productivity and Competitiveness, ILO, 1999
I. GİRİŞ
Müşteriye ve ürün kalitesine verdikleri önemi ISO 9000 Kalite Yönetimi Sistemi belgesi alarak vurgulayan firmaların, çevreye ve çalışanlarına olan duyarlılıklarını ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi ve BS 8800 İşçi Sağlığı ve Güvenliği Standartları ile göstermeleri artık mümkündür.
Atıkların atılması veya kazalar sonucu oluşan çevre problemlerinin nedenlerinin kalite ve iş güvenliği nedenlerinden farklı olmadığı görülmektedir. Çevresel problemi azaltmak için kalite, iş güvenliği ve çevresel performansı biribiri ile bağlantılı olarak geliştirmek gereklidir.
II. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) felsefesi tüm dünyada yaygın bir ilgi ile karşılanmaktadır. Endüstride rekabet eden kuruluşlar bu yarışta avantajlı olabilmek için TKY’nin temel düşüncesini ve müşteri odaklı prensiplerini benimsemişlerdir. Birçok işletme, bu sayede artan gelir ve kâr, daha az müşteri şikayeti ve daha fazla motive edilmiş işgücüne sahip olma gibi avantajlar elde etmişlerdir.
Sertleşen rekabet ortamında başarı üzerinde etkili olan bir diğer faktörde çevre kalitesi ve sorumluluğunun rekabetçi işletmelerdeki düzeyidir. İşletmeler ekonomik gelişmede çevre kalitesi ve fırsatlar arasındaki ilişkinin artık farkına varmışlardır (Atayeter ve Taslak, 1997: 87).
Günümüzde işletmeler, politikalarını, toplumsal çerçeve içinde yeniden belirlemektedirler. Artık, işletmeleri yönlendiren müşteri istekleri kavramı, kalite ve hızın ötesinde, çevre unsurlarını da kapsamaktadır. Çevre kalitesi de Toplam Kalite olgusu içinde yer almakta ve önemi her geçen gün giderek artmaktadır. Çevre dostu teknoloji ve yaklaşımları olan işletmeler, uluslar arası düzeyde rekabet avantajı kazanmaktadır (Apak, 1996: 144).
Geliştirilen ISO 14000 Çevre Yönetim Standartları esas itibariyle kalite yönetiminde ISO 9000 serisinin dayandığı ilkeleri benimsemektedir. Bu standartlar, sorunların semptomlarını ele alma yerine, kaynaklarında çözmeye yöneliktir. ISO 9000 ile müşteri ihtiyaçlarının karşılanması, proses kontrolü ve kalitenin sürekli geliştirilmesi amaçlanır. ISO 14000 ile amaçlanan ise müşteri ihtiyaçlarının yasal düzenlemeler doğrultusunda çevre gereksinmelerinin de içerecek şekilde karşılanmasıdır.
TKY ve Çevre Yönetim Sistemi (ÇYS)’nin birbirine olan benzerliği birkaç temel nokta üzerinde yoğunlaşır. Bunlar (Saner, 1996: 29):
Sürekli Gelişme
Katılımcılık
Ölçme ve Değerlendirme
Gözden Geçirme ve İyileştirme
Benchmarking (Mukayese) dir.
Görüldüğü gibi ÇYS ile TKY arasında hem prensipte, hem uygulamada bir çok yapısal benzerlikler bulunmaktadır ve birbirlerini karşılıklı olarak etkilemektedirler. Çevresel uygulamalarda personelin katılımının artması, personele manevi bir memnuniyet verir, yaptığı işte üstlendiği global çevresel sorumluluk yüksek bir motivasyon sağlar ve özellikle “Benim Şirketim” sloganının benimsenmesini kolaylaştırır. Böylelikle çevresel performansın yanısıra, kalite performansı ve verimlilik de dolaylı olarak etkilenir ve işletmenin imajı kuvvetlenir.
Özetleyecek olursak TKY programını başarı ile uygulamanın yolu çevre kalitesi çalışmalarına yer vermekten geçer. Çevresel Toplam Kalite Yönetimi ise, çevresel kaliteye etki eden imalat deneyimlerini ve proseslerini içeren kalite yönetimi prensiplerine uzanır (Green, 1993: 77).
III. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE İŞÇİ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ
Sanayileşmenin geçirdiği evrelere bakılacak olursa, İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği kavramının çalışan ve işveren arasında dönem dönem farklı yaklaşımlar sonucu, gizli bir sürtüşme kaynağı gibi algılandığı görülür. İş güvenliği kimilerine göre işverenin tek başına sağlamak zorunda olduğu güvenli bir çalışma ortamı, kimilerine göre ise uyulmadığı taktirde işvereni sadece maddi zarara uğratacak bir yasaklar zinciri olarak görülmüştür. Bu nedenledir ki iş güvenliği uzunca bir süre yalnızca devletin yasal düzenlemeleri kadar gelişebilmiştir. Oysa ki çağdaş işletmelerde “Toplam Kalite Yönetimi” ilkelerine entegre olmuş “İşgüvenliği” kavramı “Kalite” ve “Verimlilik” ilkeleri ile birlikte işletmeyi başarıya götüren üçlü sacayağını oluşturmuştur (Uysal ve Ofluoğlu, 1997: 151). Böylece müşterinin, işgörenin, işverenin ve toplumun beklentilerini hep bir arada karşılamayı hedefleyen Toplam Kalite felsefesinin en önemli unsurlarından birisi haline gelen iş güvenliği;ölçme ve sürekli iyileştirme yaklaşımları sonucu, kayda değer ilerlemeler göstermiştir (Tuvay, 1994: 28-30).
“Önce Kalite” anlayışıyla geliştirilen yeni çağdaş yaklaşımlar ve bunların beraberinde getirdiği örgütlenme modelleri işçi sağlığı ve iş güvenliği sorunlarının çözümünde de kullanılmaya başlanmıştır. TKY felsefesini benimsemiş işletmeler, hedeflerini gerçekleştirebilmek için Toplam Verimli Bakım uygulamalarının getirdiği avantajların bilincine varmışlardır. Başlangıç aşaması “5S” olan Toplam Verimli Bakımın hedeflerinden biri de “Sıfır İş Kazası”dır (Tuncel, 1996: 18-21).
TKY’yi uygulayan işletmelerde iş kazalarında azalma olduğu görülmektedir. Bu kalite ile işçi sağlığı ve iş güvenliği arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır. İşletmelerde iyi bir sağlık ve iş programı uygulandığında moral yükseltmek için bir fırsat oluşturulur. Bu da geliştirilmiş üretkenlik ve kaliteye neden olabilir (Uysal ve Ofluoğlu, 1997: 152).
IV. ÇEVRE VE İŞÇİ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ
İşletmeler, uygulamalarında standart enflasyonu yaratmak istemedikleri için entegre sistem kurma yoluna gitmektedirler. Gerçekten ISO 14001 ÇYS ve BS 8800 İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Standartları özellikle biribirileriyle çok uyumlu olarak kaleme alınmıştır. Bu uyumun yanısıra, iki sistemin ortak noktaları da çok fazladır. Örneğin, kimyasalların kullanımı sırasında meydana gelebilecek büyük bir dökülme toprağa, su kanallarına veya havaya karışarak çevre kirliliği yaratabilir; aynı dökülme gerekli koruyucu ekipman kullanılmazsa olaya müdahale edecek kişilerin sağlığını da tehlikeye sokabilir. İşte bu sistemler, böyle durumları engellemeye, oluştuğunda da yapılacak işleri önceden düzenlemeye yönelik yaklaşımlar getirmektedir.
İşletmelerin hem sürdürülebilir kalkınma ilkelerini gerçekleştirmesi ham de çalışanlarını kaza ve meslek hastalıklarından korumasında çalışanların eğitimi hayati önem taşımaktadır. Eğitimin yanısıra üst yönetimin tutumu diğer çalışanların davranışlarını belirleyici niteliktedir. Konunun üzerine yeterli kararlılık ile gidildiğinde, yapılan çalışmalar, üretim ve satış ile aynı seviyede takip edildiğinde, işletmenin çevre ve iş güvenliği performansı kendiliğinden artacaktır (Adoni, 1998: 27)
V. SONUÇ
1996 yılında yayınlanan ISO 14001 ÇYS standardı, kendisinden yaklaşık 10 yıl önce çıkan ISO 9000 standardının geliştirmeye açık yönleri de dikkate alınarak yazılmıştır. Son olarak yayınlanan BS 8800 İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Sistemi kılavuz niteliğinde olmakla birlikte bu kılavuz üzerinden belgelendirme yapılması mümkündür. ISO 14001 ve BS 8800 sistemleri de birbirleriyle çok uyumlu olarak kaleme alınmıştır.
İşletmeler uygulamalarında standart enflasyonu yaratmak istemedikleri için entegre sistem kurma yoluna gitmektedirler. Bir işletmede devreye girecek çevre ve iş güvenliği sistemlerinin belli bir olgunluğa ulaştıktan sonra mevcut kalite sistemine katılmasında yarar vardır. Sistemleri ayrı ayrı yürütmeye çalışmak hem yönetim, hem de çalışanlar seviyesinde bazı dezavantajlar getirebilir. Her şeyden önce üç ayrı sistem olması üst yönetimin sistemler üzerindeki kontrolünü azaltacak ve vakit kaybına neden olabilecektir. Bunun yanısıra işletmeye tüm sistemleri ile genel bakışı yakalamak zorlaşacaktır. Ayrı sistemler kurmanın ayrıca işgücünü zaman zaman boşa harcama ve gereksiz masraflara yol açma riski de vardır. En önemli faktörlerden biri de üç değişik standart yani üç değişik kurallar zinciri çalışanların bilgi ve kavramları karıştırıp, motivasyonlarını düşürebilir (Adoni, 1998: 26)
Bunun yerine, kalite, çevre ve iş güvenliği ile ilgili işletme kurallarının ortak olarak yazıldığı prosedürler, bu üç konunun işletmede daha iyi koordine edilmesini ve çalışanlar tarafından daha çabuk kabul görmesini sağlayacaktır. Özetle işletmelerde kalite, çevre, işçi sağlığı ve iş güvenliği entegre sistemi oluşturulmalıdır.
KAYNAK : Dr. Gülay COŞKUN KASAP
Uludağ Ü. İİBF İşletme Bölümü
KAYNAKLAR :
ADONİ, N., “Sanayide Çevre ve İş Güvenliği Entegre Sistemleri”, İSO Dergisi, Sayı, 388, Temmuz-1998.
APAK, G., “Çevre Kalitesi ve Sorumluluklarımız”, Standard, Nisan-1996.
ATAYETER, C., TASLAK, S., “Çevre Kalite Yönetimine Sistem Yaklaşımı”, Standard, Haziran- 1997.
GREEN, P., “Environmental TQM”, Quality Progress, May- 1993.
SANER, S., “Toplam Kalite Yönetimi ve Çevre Yönetim Sistemleri”, Önce Kalite Dergisi, 1996.
TUNCEL, F., “Büyük Ölçekli İşletmelerde İşçi Sağlığı ve Güvenliği Organizasyonu”, Makine ve Mühendis, Sayı: 435, 1996.
TUVAY, F., “İş Güvenliği ve Çağdaş Yaklaşım”, Mühendis ve Makine, Sayı: 419, Aralık-1994.
UYSAL, F., OFLUOĞLU, G., “Kalite, İş Güvenliği ve Çevresel Performansın Biribiriyle Bağlantılı Olarak Geliştirilmesi”, I. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu Bildiriler Kitabı, İstanbul, Ekim-1997.
Avrupa Birliği’ne giriş sürecinde Küçük ve Orta Boy İşletmelerin (KOBİ) global iş dünyasına uyumu ve rekabet üstünlüğü yaratabilmeleri için olmazsa olmaz koşul, kurumsallaşma ve dinamik bir değişim evrimi içinde olmaktır. KOBİ’lerin ve özellikle aile şirketlerinin en temel sorunları iddia edildiği gibi finansman değildir. Aslında en temel sorun kurumsallaşamamakta veya kurumsallaşmamaktadır.
Karşılaşılan bir diğer yanılgı, kurumsallaşma ile "profesyonelleşme"nin anlaşılmasıdır. En iyi, bilgili ve deneyimli, profesyonel yönetici veya yöneticileri kurumsallaşmamış bir işletmeye atayın, kurumsallaşmanın gerekleri yerine getirilmez ise hem profesyonel yönetici, hem yapılan yatırımın heba olması kaçınılmazdır.
İnsanların istemleri düzeyde çeşitlilik ve kalitede derinlik anlamında birçok işletmeden çok daha hızlı ve önce gelişmekte. Sınırların kalkması ve liberal ekonomilerin dünya ticaretine hakimiyetinin artması giderek ve hızla dünyayı tek pazar haline dönüştürmekte. Bu gelişmelerin yarattığı pazarlarda kısa vadede ayakta kalmanın asgari şartı her ne üretiyorsanız (hizmet veya mal) rakiplerinizden daha ucuz ve kaliteli olmak zorundasınız. İşletmenizin uzun vadede hayatiyetini sürdürebilmesi ve gelişebilmesi için organizasyonunuzu çağdaş yönetim sistemleriyle yapılandırmalısınız.
Kurumsallaşma, tek kişilik yönetimden "sistem yönetimi"ne geçmektir. Sistem yönetiminde yönetimin ve iş yapmanın kuralları vardır, neyin nasıl yapılacağı, hangi durumda nasıl davranılacağı tanımlanmıştır, paylaşılan strateji ve hedefler vardır, denetim ve değerlendirmenin objektif kriterleri ve prosedürleri vardır, tanımlanmış yetki ve sorumluluk çerçevesinde her çalışanın eli taşın altındadır, bilgi şeffaflığı ve paylaşım esaslarının belirgin olması gelişmeyi ve değişimi besleyen unsurlardır, süreç yönetimi ve kontrolü her birimi bir değerin tedarikçi/müşterisi durumuna getirdiğinden verimlilik ve karlılık sistem yönetiminin gözetimi altındadır. KOBİ’lerin hemen hepsinin temelinde öngörülü, risk almasını bilen, çalışkan, becerikli, konusunda bilgi ve deneyimi olan, kendine güvenli, liderlik özellikleri olan başarılı girişimcilerin öyküsü vardır. Ancak gün gelir bu başarılı girişimcinin kurduğu ve geliştirdiği iş yalnız kendisinin denetleyebileceği ve geliştirebileceği boyut içinde olmaktan çıkar.
Girişimcilerin çoğunun hatası başarılarının verdiği özgüven ve işletme körlüğü nedenleriyle kurumsallaşmaya geçiş noktasını kaçırmaları, hızlı ve sürekli değişim içindeki iş dünyasına ayak uyduramamaları ve daha sonra girdikleri sorunlar sarmalı içinde neyi, nasıl, niçin yapma konusunda, bilseler dahi, işin içinden çıkamaz duruma gelmeleridir. Siz en iyisi sorunlar sarmalına yakalanmadan kurumsallaşmayı gerçekleştirin.
KAYNAK : FAHRETTİN OTLUOĞLU
Yönetim Danışmanları Derneği Başkan Yrd.
YÖNETİCİ EĞİTİMİNDE KARAR VERME BECERİLERİNİN KAZANDIRILMASINA İLİŞKİN KARŞILAŞTIRMALI BİR ÇALIŞMA
1. GİRİŞ
Üniversitelerin Kamu Yönetimi ve Siyaset Bilimi bölümleri ile İşletme bölümlerinde uygulanan akademik programların kazandırmayı amaçladığı karar verme becerisinin niteliği, ilk bakışta uygulama ortamı dışında bir farklılık göstermemektedir. Bu becerinin öncelikle ortam özelliklerine göre tanımlanması, daha sonra gereksinimlere
cevap verme derecesinin değerlendirilmesi gerekmektedir. Bilgisayar teknolojisindeki gelişmelerle daha yaygın kullanılabilme olanağı sağlayan analitik karar verme tekniklerine, kamu kesimine yönetici yetiştiren yüksek öğrenim programlarında çok az yer verilirken; özel sektöre yönetici yetittirmesi, öngörülen programlarda, analitik yetenekler ön plana çıkarılarak sezgisel karar verme becerisinin ikinci planda bırakılması akademik programlarda ilk gözlenen özelliklerdir.
2. KARAR VERMENİN ANALİTİK VE SEZGİZEL BOYUTLARI
Yönetim bilimleri, bilgi sistemlerinin tasarımı ve resmi planlama faaliyetleri içerisinde yer alan, karar verme, durağan,düzenli bir süreç olarak kabul edilmektedir. Böylece, sistematik süreçlerle kesikli bilgi yapılarının tahmin edilebileceği düşünülmekte ve stratejik yönetim, operasyonel yönetimden ayrılmaktadır.
* Bu çalışma, 'Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü ve Uluslararası Yönetim Bilimleri Enstitüsü tarafından 13-14 EKİM 1994tarihinde düzenlenen "Kamu Yönetimi Disiplini" sempozyumunda sunulmuttur.
Bu düşünce ile, karar verme sürecinin biçimselleştirilebileceği ve programlanabileceği sanılmaktadır. Bu hatadan kaçınma yollarından biri, analiz ile sentez sürecini bütünleştirmektir (Mintzberg,1989:35-37). Özellikle, sentez aşamasında kullanılan sağduyu ile analitik yaklaşım bir ölçüde dengelenmiş olur. Karar vermeye analitik ve
sezgisel yaklaşımların her birinin taşıdığı önem aşağıda ele alınan faktörler ışığında karşılaştırmalar yapılarak daha da belirginleştirilebilir (Peters ve diğerleri,l974:l23-129).
a. MALİYET: Analitik yaklaşım, işletim süreci açısından daha pahalıdır. Her şeyden önce, bir sorunu sistematik olarak ele alıp incelemek zaman alıcıdır. Maliyet faktörünü işletim ve yatırım açısından ayırarak incelediğimizde durum farklılaşmaktadır. Analitik yaklaşım, işletim maliyeti açısından yüksek iken; yatırım maliyeti düşüktür. Öte yandan, sezgisel yaklaşımda, işletim maliyeti hemen hemen sıfır iken; yatırım maliyeti çok yüksektir. Sağduyuya dayalı ve sezgisel olarak etkin kararlara ulaşmanın yatırım maliyeti yüksektir, çünkü karar vericinin konuyu çok iyi bilmesi, uzun ve değerli bir deneyime sahip olması ve sağduyusunu soruna etkin bir biçimde transfer edebilmesi gerekir.
b. HATA: İlk bakışta, analitik yaklaşım sistematik iken; sezgisel yaklaşım rasgelelilik göstermektedir. Ancak, bazı çalışmalar analitik yaklaşımın doğru sonuç verebilmesi için doğru uygulanması ve sonuçlarının çok dikkatli değerlendirilmesi gerektiğini ortaya koymaktadır. Analitik düşünce, kesin ölçüm ve hesaplamaya dayanması nedeniyle "çok kavşaklı bir makastaki trene" benzetilmektedir. Herşey çok iyi ve kesin planlanıp, organize edilmiş olduğu halde yanlış makasa aktarıldığı takdirde tren istenmeyen hedeflere başarılı bir şekilde yönelebilir. Sezgisel karar vermede, hata aralığı analitik karar vermeye göre daha dardır. Öte yandan, analitik yaklaşımda kesin doğruluk
gözlenmektedir. Bu nedenle, örgütün gereksinimlerine göre, eğer kesinlik gerekli ise analitik yaklaşım kullanılmalıdır. Aksi durumlarda, sezgiselliğe yönelmek daha güvenilir ve kolay görünmektedir. Ancak örgütsel karar verme süreçlerinde yöneticiden beklenen hem kesin sonuçlara ulaşabilen hem de hatasız kararlar vermesidir.
Kaynak: Peters ve diğerleri (1974), "A Note on Intuitive vs.Analy Cical Thinking", Organizational Behavior and Human Performance, August,s.l28.
c. KOLAYLIK: Sezgiselliğe dayalılık, genellikle duygusallık ve deneyime dayalı olmakla özdeşleştirilirken; analitik yaklaşım,detaylı, sıkıcı ve uzun bir çalışmayı gerektirmesi nedeniyle elettirilmektedir. Curtis ve Grenslet (1945:18), bu durumu,"sezgisel karar verenler önce harekete geçer sonra dütünür; analitik karar verenler önce düşünür sonra karar verirler" diye açıklamaktadırlar. Sürekli sezgiye ağırlık vermek "güdüsel yokolma"; sürekli analitik dütünme ise "analizle felç olma"şeklinde de yorumlanmaktadır (Mintzberg,1989:39).
d. KARMAŞIKLIK: Karmaşık sosyal sistemlerde sezgisel yaklaşım daha uygun bulunmakla birlikte bu yaklaşımın sorunları çözmek yerine büyüttüğü Forrester (1975) tarafından ileri sürülmektedir. Bunun nedeni, insanın beyin kapasitesinin karmaşık geri bildirim mekanizmalarını, modellerin yardımı olmaksızın anlayamayacağıdır. Ancak bu
yaklaşıma karşıt bir görüş olarak, bu tip sistemlerin bilgisayarlarla şimdilik işlenemeyen soyut verilerden oluştuğu ve bazen analitik yöntemlerle ele alınamayacağı da ileri sürülebilir.
e. YARATICILIK: Yaratıcı düşünmede, analizin ötesinde sentez boyutu da vardır. Bu nedenle, planlama dahil analitik karar verme teknikleri, yenilikçi çıkışlar yerine küçük eklentiler biçiminde iyileştirmeler sağlayabilir. Sezgisellikte ise açık uçluluk vardır ve sistematikleştirme yapılamayan durumlarda rahatlıkla kullanılabilir. Bu
nedenle, sezgisel karar becerileri yaratıcı düşünmenin kaynağı olabilir. Sezgisellikle, yaratıcı düşünceyi birleştirmeyi sınırlayabilen etmenler, deneyim ve geleneklerdir. Analitik yaklaşım küçük değişimlerle birlikte, sınırlı bir yaratıcılık sağlarken; sezgisellik çok büyük boyutta yaratıcılık veya aynı oranda büyük bir başarısızlık ortaya
çıkarabilir. Yukarıda ele alınan hususlar birarada düşünüldüğünde, analitik yaklaşımın sezgisel yaklaşımla bütünleştirilmesi gereksinimi daha çok belirginleşmektedir. Karar verme süreçlerinin en önemli analitik desteği olarak görülen yönetim bilgi sistemlerinin de kendine özgü sorunları nedeniyle eksiklikleri vardır ve sezgisellik ile bunların
azaltılması gerekmektedir. Diğer bir deyişle, sadece bilgisayar teknolojisini örgütlerde yaygın olarak kullanmak suretiyle yönetsel sorunların aşılabileceğini varsaymak, Yönetimin bir sanat olduğu varsayımından hareketle karar vermenin sadece sezgiselliğini vurgulamak kadar eksik bir yaklaşımdır. Yeni bilgisayar teknolojisinin olanaklı kıldığı uzman sistemlerde dahi sezgisellik teknolojinin yardımı ile sürece dahil edilmeye çalışılmaktadır (Kharbanda ve Stallworthy,1993:30-31). Bu nedenle, bilgisayar sistemleri geleneksel yönetim ve örgütlenme yapılarının eksikliklerini gidermek amacıyla kullanılırken aşağıda sıralanan sorunların sürekli gözönünde tutulması gerekmektedir.(Mintzberg,1989:39-40).
l. Resmi bilgiler çoğunlukla yetersizdir. Bilgilerin somut olmayan ve bilgi işleme dahil edilmesini engelleyen sayısallaştırılamayan boyutları vardır. Bu boyutlar, kararların politik yönleri, kişilikler veya kalite olarak örneklenebilir. Ayrıca, yazılı iletişime dahil edilemeyen sözsüz iletişim boyutları da bu çerçevede değerlendirilmelidir.
2. Resmi bilgiler, bütün veriler birarada değerlendirerek genelleştirilmeye çabalanır. İstatistikler her zaman detayları yansıtmaz. Bazı detaylar, olayın doğasını en iyi anlatan, anca resmi bilgi sistemlerinde gözden kaçırılan hususlardır.
3. Resmi bilgiler gecikmelidir. Olayların, gerçek ve resmi bilgi haline dönüştürülmesi oldukça uzun zaman alır. Kısa zamanda yönetsel tepki gerektiren durumlarda, özellikle büyük örgütlerde,sorun daha da büyümekte ve uyum sorunları yaşanmaktadır. Örgütlerde işleyiş sorunlarından kaynaklanan ve bilgi sistemlerinin verimliliğini azaltan
sorunlar da vardır.
4. Katı, işlevsel olmayan amaçlar, uygun olmayan bilgilerin kullanımını teşvik etmektedir. Örneğin, üst yönetimin kısa vadeli amaçları ön plana çıkarması, bakım faaliyetlerinin ve araştırma-geliştirme çabalarının kesintiye uğraması suretiyle harcamaların azaltılması ve kısa vadeli amaçların başarılması gibi bir duruma ve yanıltıcı ve uygun olmayan bilgilerin sisteme girmesine neden olabilir.
5. Örgütsel politikalar, bilgilerin çarpıtılarak kullanılmasına neden olabilmektedir. Uygun ve iyi bilgiler hiyerarşik olarak üst kademelere gönderilirken, diğerleri sistem içinde yok edilmekte veya geciktirilmektedir.
6. Yönetsel faaliyetlerin doğası, sözel iletişime ağırlık vermeyi gerektirirken, yazılı dokümanlar ikinci planda kalmaktadır Diğer bir grup sınırlama ise insan zihninin kapasitesi ile ilgilidir.
7. Bilişsel sınırlamalar, insanın karmaşık karar verme süreçlerinde ele alabileceği bilgi miktarını azaltmaktadır.
8. Beyin, kazanılan deneyimlerle uyumlu bir biçimde bilgileri sistematik olarak süzgeçlemektedir. İnsanın gördüğüne inandığı kadar, inandığını görmesi söz konusudur.
9. Psikolojik sorun ve tehditler, insan zihninin bilgiye dönük açıklığını kısıtlar. Sonuç olarak, yöneticinin en önemli işlevi olan karar verme sürecinin sadece analitik veya sadece sezgisel yönleri ile ele alınması yapaylık göstermektedir ve bu süreci akademik olarak daha kolay kavrama amacına yöneliktir. Ancak , yönetici yetiştirmeyi
amaçlayan programlara bir boyutu sorgulayacak şekilde yansıtıldığı takdirde yönetim ortamında beklenen becerilerin ortaya çıkması beklenmemelidir.
3. YÖNETİCİ EĞİTİMİNDEN BEKLENENLER
Kamu kesimi ve özel sektörün amaçları, yönetim ortamı ve yöneticilerinin nitelikleri açısından temel farklılıkları, bu alanlara yönetici yetiştiren kurumların eğitim programlarını belirlemede bir çıkış noktası niteliğindedir. Çok yüzeysel bir değerlendirme ile bu farklılıklar iki noktada yoğunlaşmaktadır. Amaç açısından, kamu kesiminde kâr, özel sektörde ise hizmet amacı ön plana çıkmaktadır. Ortam açısından ise, kamu kesiminin özel kesimden farklı yasal sınırlamalara ve daha az esnekliğe sahip olduğu ileri sürülebilir. Ancak, günümüzde yaşanan gelişmeler bu iki temel konuda dahi sektörel farklılıkların azaldığını göstermektedir. Örneğin, kamu kesimindeki örgütlerin kâr benzeri bir ölçüt ile verimliliğinin değerlendirilmesi gerektiği, bu amaçla özel sektör örgütlerindeki uygulamaların kamuya aktarılması zorunluluğu tartışılmakta ve savunma, eğitim, sağlık gibi en belirgin kamu hizmeti görünen alanlarda dahi kamu hizmetinin zırh olamayacağı ve verimli işletmeciliğin gerekliliği ileri sürülmektedir . Öte yandan, özel sektör örgütlerinde toplumsal hizmetin bir ortam yönetim stratejisi olduğu, yasal zorunlulukların ötesinde bu örgütlerin, örneğin çevre korumaya yönelik kendiliğinden girişim beklentileri kamuoyu ve basında
vurgulanmaktadır. Bu benzeşim süreci, her iki kesimdeki yöneticilerden beklenen becerilerin benzetmesi sonucunu getirmektedir. Türkiye'de gerek kamu gerekse itletme yöneticisi yetiştiren eğitim kurumlarındaki eksiklikleri saptamaya yönelik çalışmalar ve öneriler çok fazla olmamakla birlikte uzun yıllardır benzer noktalara işaret
etmektedirler. Örneğin, Peker (1989:77-83) bu çalışmada önem taşıması itibariyle özetlenen aşağıdaki eksikliklere işaret etmektedir.
(1) Öğrenmeyi öğretmek ve araştırma yeteneklerini artırmak yerine kalıplaşmış bilgilerin aktarılması.
(2) Yönetim sürecinin yasal ve tarihsel boyutlarının aktarılması yanında analitik, davranışsal ve
teknoloji yoğun boyutlarla desteklenecek biçimde ele alınmaması.
(3) Programların öğrenci yeteneklerini ve ilgisini ortaya çıkaracak çeşitlilikten yoksun olması. Yine aynı çalışmada, kamu yöneticisi tanımında "çağdaş yönetim ve karar ilke ve yöntemlerini bilen; bunları yeni ve özel durumlara uygulayabilen, örgüt ve toplumsal sorunlara (siyasal,ekonomik ve sosyal) karşı duyarlı ve sorunlara bilimsel yöntemle yaklaşıp çözüm arayabilen, işgörenleri motive etmede, ödül ve ceza olanaklarını yerinde ve zamanında kullanma bilgi ve becerisine sahip örgüt içi ve dişı ilişkilerde etkililik, alanını ilgilendiren uzmanlarla (hukuk, ekonomi, bilgisayar v.b.) iletişim kurup onları yönlendirecek kadar bilgili, uluslararası ilişkilerin ülkemiz için önemini kavrama, insan
ve it ilitkilerinde etkililik bilgi ve becerisine sahip... gibi hususlar vurgulanmaktadır. (Peker,l989:39). Bu tanımlama da yönetici için dikey bir uzmanlaşmadan (specialist) çok, birden çok alanda yatay uzmanlaşma (generalist) yaklaşımı belirginleşmektedir. Uzun yıllar uzmanlaşma,tek boyutlu olarak algılanmış ve her şeyi öğrenmek mümkün
olamayacağı düşüncesinden hareketle, yatay uzmanlaşma reddedilmiştir. Ancak günümüzde, gerek değişimin hızı gerekse küreselleşme gibi gelişmeler yöneticiden dar bir alanda uzmanlaşma yerine, bir çok konuya hızla uyum sağlayabilecek, yeni fikir üretecek ve konunun uzmanlarını yöneltebilecek profesyonel bir formasyonu geçmişe
göre daha fazla gerekli kılmaktadır (Lawrence, 1993:99).Argun (1988:141) da, kamu yöneticilerinin yetiştirilmesi konusunda yöneticilerimizin en az Avrupa Topluluğu üyesi ülkelerin yöneticileri düzeyinde bilgili, yeniliklere açık,
sorun çözme yetenekleri yüksek, kişiler arası ilişkilerde becerili, etkili ve verimli bir yönetimi sağlayabilecek niteliklere sahip, ulusal ve uluslararası ekonomik ve sosyal sorunlara yaklaşımlarında ölçülü, yeni yönetim tekniklerini bilen, örgütsel gelişmeyi sağlayabilecek düzeyde olmaları gerektiğini vurgulamaktadır. Bu tanımlama da aslında dinamik ve evrensel ölçülerde bir yönetici profilini ortaya koymaktadır. Hu gereksinimi öncelikle gidermesi gereken yönetici eğitiminde lisans derecesi veren yüksek öğrenim kurumlarıdır. Çalışma yaşamında kazanılacak deneyimlerle ve lisans üstü eğitimle kazanılacak beceriler, lisans düzeyinde verilen eğitim niteliği ve kapsamından büyük ölçüde etkilenecektir.
4. YÖNETİCİ EĞİTİMİ VEREN LİSANS PROGRAMLARININ BAZI
ÖZELLİKLERİ
Yönetici eğitiminin yukarıda tartışılan konulara hizmet etme derecesi ve yapılan tanımlara uygun nitelikte adayları ne ölçüde yetiştirdiğini değerlendirmeye yönelik bu inceleme, Ankara'daki Kamu Yönetimi ve Siyaset Bilimi ve İşletme bölümleri olan beş üniversitenin ilgili bölümlerinin 1993-1994 eğitim ve öğretim yılında uyguladıkları
akademik programlarının genel özellikleri ve derslerin kapsamları üzerinde yapılmıştır. Kamu Yönetimi ve Siyaset Bilimi bölümlerinde, hukuk, ekonomi, siyaset bilimi, toplumbilim, yönetim, maliye disiplinlerinden olutan dersler yanında istatistik ve muhasebe disiplinlerinde giriş niteliği taşıyan dersler verilmektedir. Hu görünüm,
Yüksek Öğrenim Kurulunca hazırlanan program modeline uyum göstermekte ve bölümlerin uygulamalarında seçmeli ders olarak açılması önerilen alanlarda yukarıda sıralanan disiplinlerin dışına pek fazla çıkamamaktadır. Örneğin, bilgisayar konusunda verilen dersler yönetici eğitiminde pek kullanılmayan bir programlama dilini (Fortran, Hasic, Cobol gibi) öğretmenin dışına çıkmamaktadır. Analitik yetenekleri gelittiren ve kamu yönetiminde öngörülen rasyonelliği artırması açısından yaygın olarak kullanılması öngörülen yöneylem araştırması, karar teorisi, tahmin yöntemleri, benzetim v.b. dersler hemen hemen hiç yoktur. Kamu yönetiminde kaynak kullanımı işlevini etkinleştirecek proje yönetimi, fizibilite etüdü gibi derslere de rastlanmamaktadır. Öte yandan, İşletme
bölümlerinin programlarında, hukuk, ekonomi, toplumbilim, istatistik, psikoloji gibi temel disiplinlerin yanında işletmecilik işlevlerinden muhasebe-finansman, üretim yönetimi, pazarlama, yönetim-örgüt anabilim dallarından temel dersler yer almaktadır. Ayrıca, yönetim bilgi sistemi, Yöneylem araştırması, optimizasyon gibi dersler analitik
yetenekleri artırmaya dönük olarak verilmektedir.
Bu kısa değerlendirme ışığında gerek kamu yönetimi gerekse işletme bölümlerinin akademik programlarında yer alması uygun olabilecek konular birer ders olmaktan çok ilgili konuları içeren birer modül olarak aşağıdaki gibi altı grupta tasarlanmıştır.
1. BİLGİSAYAR EĞİTİMİ
Bilgisayar programcılığı yerine, sistemlerin yazılım ve donanım boyutlarını kavrayacak kadar bir bilgilendirmenin üzerine, paket program ve ağ sistemlerin işleyişinin öğretilmesi yöneticinin görev ortamı açısından daha uygun olabilecektir (Brudney ve diğerleri,l993:198-199). Örneğin, çağdaş bir kelime işlemci (word, wordperfect v.b.) ile birlikte bir veri tabanı (dbase, foxprov.b.), bir istatistik analiz programı (SPSS,SAS v.b.), bir veri işleme programı (Lotus, Excel v.b.), bir çizim programının (Harvard Graphics, Draw Perfect v.b.) etkin bir şekilde kullanımı
amaçlanmalıdır. Ayrıca, bilgi sistemlerinin kurulması ilkeleri ve yöneticinin bilgisayardan ne beklediğini tanımlayabilecek bir tanışıklık yeterli olacaktır. Burada esas olan, kullanıcı ve müşteri olarak, tasarımcı bilgisayar uzmanlarını ve sistem satıcılarını, bilinçli ve gereksinimlere uygun bir biçimde yönlendirebilme yeteneğinin yaratılmasıdır (Gattiker ve Hlavka,1992:90-92). Hu iki yeteneğin yanında, dünya çapında bilgisayar ağlarını kullanmayı sağlayan ve iletişim amaçlı kullanılan Internet, Bitnet gibi sistemlerden yararlanma yeteneği de programa dahil edilmelidir.
2. YARATICI DÜŞÜNME EĞİTİMİ
Yaratıcı düşünme yeteneği son yıllara kadar eğitimle ortaya çıkarılamayan, bireyin doğuştan getirdiği bir özelliği olarak değerlendirilmiştir. Bu nedenle de, yönetici eğitimine yönelik programlarda yer almamıştır. Ancak, son yıllarda yapılan araştırmalar yaratıcı düşünmenin bireysel ve örgütsel düzeyde artırılabileceğini, ya da en azından bu
yöndeki tutumların değiştirilebileceğini ortaya koymaktadır. Dolayısıyla, yaratıcı düşünme yeteneğinin geliştirilmesine dönük bilgi teknolojisinin ve eğitim paketlerinin akademik programlara mutlaka dahil edilmesi gerekmektedir. Çünkü yöneticinin karar verme becerisinin niteliği ve görev ortamının hızla değişen boyutları dikkate alındığında,yaratıcı düşünme formasyonu verimliliği artırmada kullanılabilecek en önemli araçlardan biri haline gelmektedir.
3. SİSTEM BİLİMİ EĞİTİMİ
Yönetici eğitiminde sistem yaklaşımı anlayışının akademik programın bir yan ürünü olarak ortaya çıkması beklenmektedir. Yönetim ve örgüt derslerinin içeriğine bakıldığında, sistem yaklaşımı "durumsallık yaklaşımı"nın bir önceki aşamasında ortaya atılan ve yönetim süreçlerinde pratik değeri olmayan bir gelişme olarak değerlendirilmek. 1960'lı yıllardan itibaren sistem bilimi konusunda bu yaklaşımın bir alana uygulanmasından öte, tek başına bir ders olabilme özelliğini gösteren çalışmalara yazında rastlanmaktadır (Jones,l991:l99). Örneğin örgütlerin ekolojik veya ömür devri modelleri yaklaşımı ile anlaşılabilmesi sistem yaklaşımının iyi bir şekilde kavranması ile doğrudan ilgilidir. Ancak, Kamu Yönetimi ve İşletme bölümleri akademik programlarında uygulamasına rastlanmamaktadır. Bu konunun, sistem yaklaşımının başka disiplinlerdeki uygulamalarına da yer verecek ve yönetim süreci ve örgütsel yapıyı bütünleştirilmiş olarak algılamayı kolaylaştıracak biçimde programlara dahil edilmesi uygun olacaktır.
4. ÖRGÜTSEL YAPILANMA VE PROJE YÖNETİMİ İLE İLGİLİ EĞİTİM
Weber'in bürokratik kuramının hiyerarşik düzenlemelerine ek olarak bir bakış açısı ve örgütsel yapı aracı geliştirmeyi sağlayacak biçimde, eşgüdüm araçlarının nasıl düzenlenebileceğinin günümüz karar verme gereksinimleri ışığında ele alınması gerekmektedir. Örgütsel yapılanmada makina bürokrasisinin yetersizliklerini
giderecek nitelikte profesyonel ve adhokratik (belirli bir amaca uygun olarak tasarlanmış) örgütlenmeler veya özerk çalışma gruplarının tasarımı, örgütün bilgi işleme ve eşgüdüm yeteneklerini artırmaya dönük "yatay" örgüt tasarımı ve bilgi işlem sistemleri ile desteklenmesi gibi yeni örgütlenme uygulamalarının yanında akademik programlara dahil edilmesi özellikle kamu bürokrasisindeki tıkanmaları gidererek bilgi birikimini sağlayacak yeni açılımlar getirebilecektir. Ayrıca, proje yönetiminde örgütsel düzenlemelerin ötesinde bilgisayardan yararlanarak planlama ve izlemeyi sağlayacak PERT/CPM paket programlarının kullanımı da akademik programda yer alabilir.
5. SAYISAL KARAR VERME TEKNİKLERİ İLE İLGİLİ EĞİTİM
Yöneylem araştırması teknikleri, benzetim, optimizasyon modelleri, ekonometrik modeller, çağdaş karar kuramının getirdiği analitik bakış açısı veren diğer dersler özellikle siyaset bilimi ve kamu yönetimi programlarında görülmemektedir. Gerek kaynakların sağlanması gerekse kaynakların tahsisinde verimliliği artırabilmek için,
bilgisayarlar aracılığı ile kullanımı çok kolaylaşan bu tekniklerin akademik programlarda yer alması gerekmektedir.(Wildavsky,l968:261). Ankara'daki kamu yönetimi bölümlerinin akademik programlarında analitik yetenek kazandırması amaçlanan bu derslerin hiçbirine rastlanmamıştır. Bu amaçla verilen dersler temel
istatistik bilgisinin ötesine geçmemektedir.
6. ÖRGÜTSEL SÜREÇLERLE İLGİLİ EĞİTİM
Örgütsel süreçlere ilişkin olarak verilen temel konular önderlik, isteklendirme, iletişim süreçleri gibi konularla sınırlı kalmaktadır. Bu alandaki yeni yayınlar incelendiğinde sözü edilen temel örgütsel süreçler yanında pazarlaşma, ihtilafların yönetimi, stres yönetimi, güç ve üstleri etkileme yöntemleri, zaman yönetimi, toplantı yönetimi, Kültürler arası farklılaşma ve yönetsel uygulamaları, örgüt kültürü, kadının yönetimdeki yeri gibi konuların ağırlık kazandığı gözlenmektedir. Özellikle kamu yönetimi disiplininde verilen derslerde örgütün yapısal boyutları ön plana çıkarken örgütsel davranış alanında son yıllarda geliştirilen güncel konular ele alınmamaktadır.
5. SONUÇ VE ÖNERİLER
Yapılan incelemede, yönetici eğitimine yönelik akademik programların yeniden düzenlenerek güncellettirilmesi ve yeni bilgi teknolojilerini içerecek biçimde zenginleştirilmesi gereksinimi ortaya çıkmaktadır. Programların düzenlenme biçiminde ve yapısında, gereksinimlerden yola çıkmak yerine eldeki kaynaklarla yapılabilirliğin ön plana çıktığı bir anlayış gözlenmektedir. Öğretim üyesi eksikliği, öğrenci sayısının fazlalığı, akademik amaçla kullanılabilecek kaynakların yetersizliği gibi kısıtlamalar dikkate alındığında bu yaklaşım bir ölçüde kaçınılmazdır. Ancak, programlarda uzmanlaşma ve yenileşmeye dönük olarak, farklı üniversitelerin bölümleri arasındaki ilişkilerin artırılması, yeni öğretim üyesi potansiyeli yaratırken gereksinimleri karşılayacak nitelikte bir yönlendirmenin yapılması gibi önlemlerde hemen reddedilecek kadar olanaksız değildir. Analitik ve sezgisel yetenekleri artırabileceği düşünülen ve bütünlettirme sürecine gereksinim duyuran akademik program eksikliklerinin önemli nedenlerinden biri de, program geliştirmeye dönük çabaların gerek bölümler arası gerekse üniversitelerarası boyutta yönetici eğitimine yönelik programlar için başlatılmamasıdır. Burada önerilen merkezi bir birimin program modeli geliştirmesi ve empoze etmesinin tersine, aynı alanda çalışan öğretim üyelerinin inisiyatifi ile başlatacakları bir yenileştirme sürecidir. Hu amaçla, farklı üniversitelerin bölümlerinde çalışan öğretim elemanlarının potansiyelinden yararlanmak yanında, üniversitelerin ilgili bölümlerinin halihazırdaki eksiklikleri nedeniyle açamadıkları ve çeşitlendiremedikleri akademik programlarındaki sorunları giderecek ve uzun dönemli öğretim üyesi gereksinimini eksik kalınan alanlarda karşılayacak bir ortak doktora programının açılması girişimi başlatılabilir. Böyle bir girişimde, yönetilmesi öngörülen örgütsel sistemlerin bilgi işleme aracı olarak ele alındığı ve istenen yönetici becerileri ile bu yaklaşım arasındaki ilişkinin daha somut olarak kurulduğu program düzenlemelerinin yapılması bir metodolojik araç olarak kullanılabilir. Program geliştirme çalışmalarına sadece bir başlangıç oluşturması bakımından, yukarıda önerilen modüllerin programlara dahil edilebilirliğinin bölümlerde tartışmaya açılmasında yarar görülmektedir. Böyle bir girişim en azından görülen eksiklikleri uzun dönemde gidermeye yönelik çabalara ışık tutacaktır. Özellikle, A.B.D.lerinde uygulamaları görülen ve tartışmaya açılan kamu yönetimi ile siyaset bilimi eğitim programlarının birbirinden ayrılması veya en azından son iki yılda seçmeli dersler ile uzmanlaşma olanağı sağlanması ile bu bölümlerin akademik programlarındaki zaman sıkıntısı bir ölçüde giderilebilecektir. Sonuçta, her düzeydeki yöneticinin gerek kamu sektöründe gerekse özel sektördeki
örgütlerde başarı düzeyini belirleyen başta gelen eleman olduğu konusunda tereddüt olmadığı düşüncesinden hareketle, yönetici eğitimi veren lisans programlarının ülkenin yetişmiş insan potansiyeli açısından taşıdığı önem tartışılmaz niteliktedir. Bu nedenle, kazandırılması düşünülen yönetici becerileri konusunda çok az olan tartışılması gereken konu aydınlığa kavuşturulduktan sonra, bu amaca ulaşmayı sağlayacak araçların geliştirilmesine dönük girişimlere gereksinim vardır.
KAYNAKÇA : Yard.Doç.Dr. Kadir Varoğlu -Dr.Demet VAROĞLU
Kara Harp Okulu Yön.Bi1.Bö1. O.D.T.Ü.İşletme Bölümü
Öğretim Üyesi Öğretim Görevlisi
KAYNAKLAR;
Argun, Turgay (1988),Kamu Yöneticilerinin Yetiştirilmesi, TODAİE Yayını, Ankara.
Brudney,Seffrey, John,Ronald, Waugh,Ylilliam, (1993), "BuildingMicrocomputing
Skills in Public Administration Graduate Education",Administration and Society,
Ağustos,ss.l83-203.
Curtis,C. ve Greenslet,F. (1945),7he Practical Cogitator, Hougton Mifflin, Boston.
Forrester,J.W.,(1975), "The Counter-Intuitive Hehavior of Social Systems", Collected
Papers of J.FI. Porrester, Cambridge:wright-Allen Press.
Gattiker,Il. ve Hlavka,A.(1992), "Computer Attitudes and Learning
Performance:I55ues for Management Education Training", Journal of Organizational
Behavior, 13, ss.89-101.
Jones, Garth,(1991),"Education and Training In Public Administration: Transference
of Segmenting Organizational Behavior", Inteınational Behavior of Public
Administration, 14(2),ss.l97-235.
Kharbanda, O.O. ve Stallcvorthy,E.A.,(1993),"Managerial Decision Making, Par C
2:The Necver Techniques", Management Decision, 28(4),ss.29-45.
Lawrence, Graham (1993), "Revitalizing Public Management Training in the
Americas", Public Administration And Development, 13, ss.95
Mintzberg, Henry (1989), Mintzberg on Management, The Free Press, New York.
Peker,Ömer (1989), Ybnetici Hğitimi, TODAİE Yayını, Ankara.
Peters, J.T., Hammond,K.R. ve Summers, D.A. (1974), "A Note on Intuitive vs.
Analytical Thinking", Organizatioual Behavior and Human Performance, Ağustos,
ss.l21-132.
H Iildavsky,Aaron,(1968),"The Political Essay of Efficiency: Cost Benefit Analysis,
System Analysis, and Program Budgeting", Public Administration Review, ss.261-269.
Son yıllarda söz konusu expat yöneticilere olan talep giderek azalmaktadır. Yerini “uluslar arası profesyoneller” olarak adlandırılabilecek grubun doldurduğu görülmektedir. Türkiye de bu gelişmelerden payını alıyor ve farklı bir çeşitliliği bünyesinde barındırıyor.
Uluslar arası şirketlerin yönetici seçiminde kullandıkları kriterler değişiyor. Bir zamanların gözde yöneticileri “expat”lar yerlerini yeni yönetici profillerine bırakıyor. Belli bir ülke ya da şehre bağlı kalmayan, en az birkaç yabancı dili konuşabilen, birikimlerini hem kendi hem de şirketleri için kullanan ve kişisel öğrenme eğilimleri yüksek profesyoneller, yükselen yeni değerleri temsil ediyor. Türkiye de bu gelişmelerden payını almakta ve farklı bir çeşitliliği bünyesinde barındırmakta.
BİRİNCİ OLARAK ; “Expat” ya da “expatriate” yöneticiler kendi ülkeleri dışında çalışan profesyonellerin İngilizce karşılığı. Bu yöneticiler, çoğunlukla en az 20 yıl deneyimli, kariyerlerinin zirvesini geçmiş ancak emeklilik öncesini gelişmekte olan pazarlarda sürdüren profesyoneller. Son yıllarda söz konusu expat yöneticilere olan talep giderek azalıyor. Yerini “uluslar arası profesyoneller” ya da İngilizcesiyle “internationalist” olarak adlandırılabilecek bir grubun doldurduğu görülmektedir. Bu yeni yöneticilerin profilleri her geçen gün daha da netleşiyor. Her şeyden önce uluslar arası niteliklerini hak ediyorlar. Yüksek yetenek ve deneyimlere sahip bu profesyoneller, çalıştıkları ülkeye ve kültürlerine kolayca uyum sağlıyor ve birikimlerini en faydalı hale dönüştürebiliyorlar. Genelde mezuniyet sonrası 4 ile 15 yıl profesyonel iş tecrübesine sahipler ve en az birkaç yabancı dili de rahatlıkla konuşuyorlar.
Bu alanda önde gelen insan kaynakları danışmanlığı şirketlerinden Antal International yetkililerinden Çağrı Alkaya uluslar arası yöneticilik kapsamında Türkiye’de üç yönlü bir hareketliliğin göze çarptığını ifade ediyor. Buna göre birinci grupta kariyerlerine belli bir süre için Türkiye’de devam etmek üzere yurtdışından gelen yabancı profesyoneller bulunmaktadır.
İKİNCİ OLARAK ; Türkiye’deki kariyer planlarındaki bir sonraki aşamaya geçebilmeleri için, kendi şirketleri aracılığı ile ya da parlak bir şirkette merkez yönetim düzeyinde çalışmak üzere yurtdışına giden Türk profesyoneller var.
Son olarak ; ikincinin bir sonucu olarak, belli sürelerle (bu üniversite eğitimini takip eden sürenin tamamı ya da 3 - 10 senelik dönemler olabiliyor) yurt dışında çalıştıktan sonra kariyerlerini Türkiye’de sürdürmek ve bilgi ve birikimlerini burada değerlendirmek üzere Türkiye’ye dönen profesyonellerden söz edilmekte.
Aslında üç gruba da bakıldığında, hareketliliğin yoğunlaştığı alanların satış, pazarlama, finans ve bilişim olduğu ve aralarındaki yoğunluk ayrımının dönemsel olduğu görülüyor. Örneğin son dönemde ikinci gruptaki hareketliliğin en çok yaşandığı alan bilişim teknolojisi iken, üçüncü grupta, özellikle bankacılık sektöründe son dönemde meydana gelen değişimle birlikte, alternatif ürünlerde uzman, uluslararası para piyasalarında, özel fonlarda, kurumsal finans ve şirket birleşmelerinde deneyimli profesyonellerin Türkiye’deki arzlarının yoğun olduğu anlaşılıyor.
Expat’tan uluslar arası profesyonelliğe geçişte yönetim trendlerini etkileyen bir çok unsur var. İnsan Kaynakları 2000 konferansında Manfred Perlitz’in de vurguladığı, kültürel farkları aşma gerekliliği, genç profesyonelleri motive etmenin zorlukları, ve rekabet için gerekli bilginin sadece belki coğrafyalarda yoğunlaşması, yeni bin yılda yöneticileri bekleyen zorlukların başında gelmektedir. Yine aynı konferansta, Mike Johnson tarafından gündeme getirilen “yetenek savaşları” ve onun çıkış noktası olan globalleşme önem kazanmaktadır. Şirketler yeteneğe, profesyoneller de fırsata odaklanmış gözükmektedir.
İşte bu noktada üst düzey insan kaynakları danışmanlığı yapan firmalara, teknik tabiriyle kafa avcılarına önemli görevler düşüyor.
Çağrı Alkaya, YENİ NESİL KURALLARI DEĞİŞTİRİRKEN, 365 GÜN BOYUNCA YETENEKLİ İNSANLARIN ARANMASI GEREKTİĞİNİ, DOLAYISIYLA YETENEK SAVAŞLARINDA HER ŞİRKETİN KENDİSİ İÇİN EN UYGUN ÇÖZÜMÜ BİR AN ÖNCE BULMAK OLDUĞUNU ifade ediyor. Alkaya’ya göre Antal International, çoğu rakiplerinden bir adım önde. Tek bilgi bankası, tele iletişim ağ sistemi gibi uygulamaları ile profesyonellerin taleplerini nereden gelirse gelsin değerlendiriliyor. Sonuç olarak kafa avcılarının uluslar arası yöneticilikte değişen trendlere paralel olarak yönetici seçiminde de değişen dinamikleri çok daha yakından takip etmeleri artık bir zorunluluk.
KAYNAK : www.antal.com/offices/off_turkey.htm
Ricardo Semler, Brezilya’da Semco isimli bir şirketin veliahtıdır. İyi eğitim görmüş, varlıklı bir ailenin oğlu olan Ricardo’nun babası 1981 yılında bir gün üç haftalığına seyahate çıkar ve yetkileri dönünceye kadar Ricardo’ya bırakır. Ricardo babasının gidişinden hemen sonra şirket üst düzey yöneticilerinin %60’ını bir günde çıkarır ve Semco’yu dünya çapında meşhur yapan macerası başlar.
Önümüzdeki hafta İstanbul’da bir seminer verecek olan Ricardo Semler, biyografi olarak gerçekten sıra dışı birisidir. Başından itibaren her şeyi sorgular ve iş dünyasının hayal ülkesini yaratır. Maverick Sıra Dışı isimli kitapta Ricardo Semler, nasıl sıra dışı bir işyeri yarattığının öyküsünü anlatıyor. Semco, bir petrol tankerini bir gecede boşaltabilen pompalar, bir saatte 4100 tabak yıkayabilen bulaşık makineleri, en bunaltıcı sıcaklarda bile dev gökdelenleri serinletebilen klimalar için soğutma üniteleri, roket yakıtından sakıza kadar her şeyi karıştırabilen mikserler ve 6000 ayrı bölüme, 25 kilometre uzunluğunda kablo fabrikaları dahil olmak üzere etkileyici çeşitlilikte ürünler imal etmektedir. Bu üretimden daha ilginç olan, bu üretimin nasıl yapıldığıdır.
ANLAMSIZLAŞAN HİYERARŞİ
Ricardo’ya sorarsanız, şirketinde hiyerarşi yoktur; ama dairesel düzende de olsa dört kademeli bir hiyerarşi yapısı bulunuyor. En içte altı kişilik (geleneksel olarak yönetim kurulu olarak bilinen) "danışmanlar", bir üst çemberde birim yöneticileri (klasik üst düzey yöneticiler) "ortaklar", bir üst çemberde işe çalışanlar ve işçiler bulunmaktadır "üyeler". Çalışanları yöneten kişiler de koordinatör olarak ayrı bir daireyi oluşturuyorlar. Fakat bu dört kademeli yapıya rağmen kararlar gerçekten katılımla alınıyor. Örneğin, üretim kotalarını fabrika işçileri kendileri belirliyorlar. Bu kotaları tutturmak için yönetimden bir teşvik ya da fazla mesai ödemesi beklentisi olmadan fazladan çalışabiliyorlar. Bunun nedeni, koydukları kotalara göre ücretlerini de kendilerinin tayin etmeleri.
AÇIK BİLGİLER
Semco’da tüm mali bilgiler açıkça paylaşılıyor. Herkes kimin ne ücret aldığını biliyor. Mali bilgilerin açıkça erişilmesini anlamlı kılabilmek için, Semco’da herkese kurye ve temizlikçilere bile bilanço ve nakit akış raporlarını okuyabilmeyi öğretmek için kurslar düzenlenmiştir. İşyerinde bilgilerin açık tutulması ve saydamlık, işlere herkesin kabul edebileceği bir akılcılığın gelmesini sağlıyor.
KATILIMCI YÖNETİM
Semco’da hiyerarşi olmasına rağmen, bir birim yöneticisi tek başına karar almaz. Düzenlenen haftalık toplantılarda hep birlikte karar alırlar ve toplantıya katılan herkesin pozisyonundan bağımsız olarak tek bir oy hakkı vardır (Ricardo Semler dahil). Hatta başka bir şirketi satın almak için büyük kararlarda dahi. 1990’ların başında fabrikalardan birini taşımak istediklerinde, yeni yer seçimi için, üç alternatif yere işçilerin tamamı götürülerek karara katılmaları istenmiştir ve üst yönetimin tercih etmediği bir yeri seçmişler ve onların kararı uygulanmıştır.
GELECEĞİ OLMAYAN POZİSYONLARIN KALDIRILMASI
Semco’dan bütün düşük katma değerli, çalışanların kariyerlerinin önünün kapalı olduğu pozisyonlar kaldırılmıştır. Resepsiyon görevlileri ve sekreterler yoktur. Önceki sekreterlere nerede çalışmak istedikleri sorulmuş ve onlara uygun olabilecek görevlere yerleştirilmişlerdir. Semco’da herkes kendi işini kendi yapıyor. Telefon çevirme, mektup yazma ya da fotokopi gibi işlerin hepsini herkes kendisi yapar.
DOĞAL İŞYERİ
Şirket içi tamamen özgür bir şekilde dekore edilmektedir. Her çalışan kendi çalıştığı yeri, istediği gibi dekore edip boyayabilir. Çiçekler koyabilir. Herkes istediğini giyebilir. Kot pantolon ya da takım elbise kişinin seçimine kalmış. Fabrikada çalışan üyelerse, üniforma konusunda renk ve biçim olarak tercihlerini kendileri yapmışlar. Bu yetki onlara bırakıldığında profesyonel yönetim uçuk bir renk seçilecek diye çok endişeliyken, işçiler yağ lekesini göstermeyen petrol mavisini seçmişler.
SAĞDUYU
Ricardo Semler, yönetime geldikten sonra ikinci adam olarak aldığı kişiler, beş yıl içinde şirketi tıpkı diğer büyük şirketler gibi prosedürlere ve el kitaplarına boğmuşlar. Ricardo’nun hayata geçirmek istediği son şeyse bir bürokrasi ve kırtasiye cehennemine dönüşmek. Sonunda neredeyse yazılı kuralların tamamını kaldırarak yerine bir ilke koymuşlar: "Sağduyulu davranın. Herhangi bir durumda yapılması gerekli olan neyse onu yapın." Maverick isimli kitabın sonunda Semco’daki tek el kitabı olan "Yaşama Kılavuzu" var. 15-20 sayfalık bu kılavuzun her sayfasında bir karikatür ve birkaç satır yazı yer alıyor. Semco’daki kurallardan bir tanesi de raporların azami bir sayfadan oluşması ve en üstünde bir manşet olması. Meraklı olan tıpkı bir gazete gibi, manşetin altındaki bir iki paragraf yazıyı da okuyabilir.
GÖSTERMELİK ÇALIŞMA YOK
Semler’in anlattığına göre, Rubin Agater isimli bir müdürleri var ve bu adamı ne zaman görseniz gazete ve dergi okur. Bazı ziyaretçiler, bu adamın dergi ve gazete okumak için para aldığını düşünebilir. Ancak dünyanın herhangi bir noktasında bir Semco pompası arızalanırsa problemi çözecek adam bu adamdır.
İŞYERİ AYRIMCILIĞI YOK
Semco’da hiç kimse için özel park yeri, özel yemekhane yok. Park yerlerine, ilk gelen park eder. Herkes birlikte aynı ortamda ve aynı yemeği yer. Bütün dünyada kabul edilse de edilmese de, kadınlara ilişkin de bir ayrımcılık güdülür. Ricardo Semler, ısrarla bu ayrımcılığın ortadan kaldırılması için projelerin başlatılması için uğraşmış. Örneğin, Semco Kadını diye bir projenin oluşumunu teşvik etmiş.
BÖLÜMLER DIŞ DÜNYAYLA REKABET EDİYOR
Diriliğin anahtarlarından biri rekabettir. Semco’nun bölümleri, bir başka bölümden hizmet ya da ürün alırken memnun kalmazlarsa bir başka bölümden de satın alabilir. Aynı şekilde bir bölüm de isterse rakip dahil, bir başka kuruluşa ürün ve hizmetlerini satabilir. Semco, makinaları çalışanlarına uygun bedellerle kiralayarak onları kendi şirketlerine kurmaya teşvik etmiş. Bu şekilde, bölümlerini bir işletme gibi yöneten çalışanlar, daha verimli ve dinamik birer girişimciye dönüşmüşler.
KRİZ ORTAMINDA
1990’lara kadar Brezilya’da yüzde binleri bulan enflasyon ortamı olduğunda, bir gün devlet bankalardaki bütün paralara el koymuş ve ekonomi gerçek bir krize girmiş. Bu ortamda şirket hiçbir çalışanı çıkarmamaya özen gösterirken, çalışanlar da şirketi sahiplenmişler. Daha önce dış şirketlere yaptırılan tüm işleri, tuvalet temizliği de dahil kendileri yapmaya başlamışlar. Yöneticilerle birlikte, maaşlarının bir kısmından feragat etmişler ve yeni işler geliştirmeye çalışmışlar.
Sonuç? Semco’da kitabın yazıldığı 1993 yılına kadar şirket ülkenin ekonomik durumuna rağmen altı kat büyüdü. Üretkenlik yaklaşık yedi kat arttı. Karlar beş kat yükseldi. Semco, Brezilya’nın en çok çalışmak istenilen şirketi konumunda.
BÜTÜN BUNLARI YAPARKEN
Ricardo Semler, bütün bunları yaparken sadece zengin bir babanın oğlu değildi. İçlerinde Tom Peters’dan Drucker’a, Ichak Adizes’tan Henry Mintzberg’e kadar yönetim otoritelerinin olduğu yüzlerce kitap okumuş. Şirketinde Toplam Kalite Yönetimi ve bilinen daha hangi yönetim teknikleri varsa hepsini uygulamış ve sonunda yukarıda anlatılan özelliklerde bir şirketi oluşturmuş.
Ricardo Semler’in şirketinin hikayesi gerçekten sıra dışı. İnsanı düşündürüyor. Ancak böylesine kuralsız bir şirketi yönetebilmenin bir kuralı var: Ricardo gibi kuralsız, sorgulayan, inatçı birini bulmak.
Türkiye’de böyle bir şirket olabilir mi, sorusunun cevabı basit: Brezilya’da olabiliyorsa Türkiye’de niçin olmasın...
KAYNAK : Melih ARAT
YAZININ İÇERDİĞİ ÖNEMLİ NOKTALAR :
A) Toplumsal hayatımızın her yanına küçüklü büyüklü işletme ve örgütler çevrelemiştir.
B) Örgütlerli yönetenler insanlardır. Onların başarılı olmaları için belirli şartlar vardır.
C) Yöneticiler nasıl davranacaklarını bilmelidir.
D) Herkes herşeyi bilemez. Bu yüzden kaliteli örgütler oluşturulmalıdır.
ADALETLİ DAVRANMAK
Personel arasında adaletli davranmak yöneticilerin ihmal etmemesi gereken bir görevdir. Gerek işlerin yürütülmesi sırasında aynı seviyedeki personele eşit oranda yetki ve sorumluluk vermek, gerekse hak ve menfaatlerden eşit olarak yararlanmaları sağlanmalıdır. Kendisine adaletli davranılmadığını sezen bir personel kuşkusuz görevini zevkle yapamaz. Adaletli olmak eşit olmak manâsına gelmez. İki personel arasında mutlaka farklılıklar bulunabilir. Olmaması gereken yaklaşık ayrı özelliklere sahip personel arasında verim ve kariyer özellikleri dikkate alınmadan yapılan subjektif değerlendirmelerde birinin kayrılması durumudur. Adalet ve eşitlik prensiplerine uyulmayan işletmelerde de çalışmak adeta işkencedir ve istenilen verim elde edilemez.
AKRABAYI İŞE ALMAK
Akrabaları ve arkadaşları işe almak yararlı veya sakıncalı olabilir. Ancak tecrübeler göstermiştir ki sakıncaları yararlarından daha fazladır. İş verilen akrabanın çok iyi eleman olması önemli değildir. Sizin ona farklı davranacağınız düşüncesi en güvendiğiniz adamlarınızın sizi terk etmeleri ile sonuçlanabilir.
ALÇAK GÖNÜLLÜ OLMAK
Örgütlerde bencil olmayan hoş sözlü karşısındakilere saygı gösteren ve fikirlerine değer veren insanlar herkes tarafından sevilmektedir. Özellikle yönetici pozisyonunda bulunanların sorumlu oldukları personele karşı sevgi ile itina ile alçakgönüllülükle yaklaşması onların çalışmalarını olumlu etkiler. Yönetici mütevazı çok iyi bildiği konularda bile iddiasız karşısındaki insanın belki daha iyi bir görüş öne sürebileceğini düşünerek hareket etmelidir. Her şeyi yalnız ben bilirim, ben yaparım düşüncesi hoş olmayan ve ekip çalışmasını engelleyen bir sonucu ortaya çıkaracaktır. Çalıştırdığı insanlara sert davranan ve işyerini yaşanılmaz bir havaya sokan yönetici iyi bir yönetici değildir.
AMAÇLAR, PLANLAR, HEDEFLER
Yöneticilikte başarılı olmanın temel şartlarından olan amaçların belirlenmesi ve hedeflerin tespit edilmesi personelin enerjisini aktif olarak yönlendirmede etkili olabilmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için her şeyden önce gerçekçi bir plan çalışmasına ihtiyaç vardır. Belirsiz hedefler amaca ulaştırmayacağından hedefler belirgin olmalıdır. Genel olarak personelin önüne güç ancak erişilebilir hedefler konmalıdır. Bir bilim adamına göre yobazlık amacımızı belirledikten sonra onu bir kenara itip gelişigüzel, iki misli sonra dört misli daha sonra sekiz misli enerji harcamaktır. Gerçekte ise hedefler dışında kalan herhangi bir fikir yöneticinin kendi tarafından veya personelin ağzından kullanacak olursa hemen orada o fikri etkisiz kılabilmek gereklidir.
ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME
Araştırma ve geliştirme yeni bilgiler elde etmek yada mevcut bilgileri ortaya çıkarmak amacıyla yapılan ve bilginin sistematik olarak toplanmasını, analizini ve yorumunu gerektiren bir çalışmadır. İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek için devamlı araştırma ve geliştirme eylemlerine girişmelidirler. Araştırma ve geliştirmede işletmenin izleyeceği strateji devamlı yenilik yaparak büyümeyi sağlamak olmalıdır.
BAŞARI DEĞERLEME
İşletmenin başarısının devamı, üyelerinin başarılarına bağlıdır. Personelin her yaptığı çalışma başarılı veya başarısız olarak nitelendirilir. İşletmelerde başarı değerleme; personelin işiyle ilgili davranışların gözden geçirilmesi, terfisiyle ilgili bilgilerin sağlanması ve maaş artışlarına baz olmak üzere yapılabilir.
BAŞKALARININ İŞİNİ YAPMAMAK
Yönetici bütün çalışanların görev yetki ve sorumluluklarını tam ve kesin olarak belirlemeli ve yazılı olarak kendilerine bildirmelidir. Her işin bir sorumlusu herkesin bir sorumluluğu olmalıdır. Bütün yetki ve sorumlulukların tepe yöneticilere bırakılması büyük bir sorumsuzluktur. Herkes kendi işine sahip çıkmalı.
Başkalarının işine yardımcı olmak, ancak ilgili kişinin talep etmesi halinde söz konusu olmalıdır.
BİLGİ
Elektronikteki gelişmeler kişi ve kurumların birbiriyle haberleşmesini belirli merkezlerden bilgi ve haber alınmasını kolaylaştırmıştır. Teknoloji o kadar ilerlemiştir ki yenilik getiren kendi buluşunu rafa kaldıracak başka bir yenilikle karşı karşıya kalmadan ancak çok kısa bir süre soluk alabilmektedir. Bu günü yarının koşulları içinde düşünmenin gerekliliği teknolojinin hayati önemi dikkatsizliğe yer bırakmamaktadır. Yeni yönetici kuşağının kazanacağı tek şey düşünmektir.
CESARET
İnsanların bilmediği şeylerden birisi de cesaretin öğrenilebilir olduğudur. Örnek olarak pilotlar uçtukça korkularının gittiğini görmelidir. İnsanlar çoğu hedeflerine ulaşmada başarısız olmaktadır. Çünkü önlerindeki işlerden korkmakta ve onları aşabileceklerine inanmamaktadırlar. Her şey hesaplanmalı gerçekler araştırılmalı ve başarı şansı varsa cesaretli olup risk göze alınmalıdır.
CEZALANDIRMA
Cezalandırma en çok bilinen ve uygulaması en kolay olumsuz teşvik unsurudur. Ceza tehdidi bazı insanları korkutabilir ama kimseyi motive etmez. Yönetici çalışanları sevk etmek için olumlu motivasyon yöntemlerini kullanmaya dikkat etmeli son çare olarak gerekiyorsa cezalandırmaya başvurmalıdır.
ÇALIŞKANLIK
Kazandığımız sahip olduğumuz her şeyi çalışmaya bir enerji efor sarf etmemize borçluyuz. Hayatta kaybettiklerimizin tamamı o ise gereği gibi önem vermemizden kaynaklanmaktadır. Yılmadan ,düzenli her gün kendimiz gayeye yönelik çalışmalıyız. Japonların başarısının sırrı ciddi ve sistemli çalışmakta yatmaktadır. Pıcasso da çalıştığımda rahatlıyor ve dinleniyorum beni esas yoran hiçbir şey yapmamak yada gelen anlayışsız misafirleri ağırlamak oluyor. demektedir.
Çalışma Ortamı etrafının çepeçevre kuşatan çalışma ortamı kişinin verim ve morali ile yakından ilgilidir. İnsanoğlunun sadece %20’si verimli çalışmaktadır. Gerçekte insan %20 gibi verimle çalışmak üzere yaratılmamıştır. Bu verim düşüklüğünün bir kısım insanın kendi gelişimi ile ilgili iken , önemli bir kesimi de çalıştıkları ortamla ilgilidir. Personelin çalışmalarını sınırlayan etkileri ortadan kaldırma imkanı sonuçların şaşırtıcı derecede düzeldiği görülmüştür. Bundan dolayı yöneticiler işletmelerini kapalı kapılar ardından yönetmemeli iş alanını dolaşmalı ve işletmenin gidişatı , iş ve işlemlerin yapılışından haberdar olmalıdır.
ÇALIŞMA SÖZLEŞMESİ
İşletmemize aldığımız personelin dosyasına ,işe alma döneminde karşılıklı olarak anlaşılan görev ve sorumlulukları gösteren bir sözleşmeyi de koymak gerekir. Bu durumda her iki tarafta yetki ve sorumluluklarını bilecek ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmesinde daha etkin katılım söz konusu olacaktır.
ÇATIŞMA VE ÇÖZÜMÜ
İşletmelerde elemanlar arasındaki görüş ayrılığının bir yere kadar faydası vardır. Bu durum zeki insanların var olduğunu gösterir. Bu fikir ayrılığı tartışmalara neden olduğu zaman yöneticiler olaya müdahale etmelidir ve bütün tartışmalar yüz yüze olmalıdır.
Çatışma ve tartışmalı işletmeye zarar vermeden gerçekleştirilmelidir. İşletmelerde tartışmaların bitmesi için her iki tarafta dinlenmelidir.
ÇEVRENİN ANALİZ EDİLMESİ
Çevrenin analiz edilmesi stratejik bir yönetimin bize sunduğu bir fonksiyondur işetmemizin içinde bulunduğu dünya sistemi ülkenin ekonomik politik siyasi ve diğer şartlar ayrıca çevre dediğimiz pazarımız müşterilerimizin değişmesi ile ilgili değişme ve gelişmeler devamlı olarak incelenmelidir. Çevrenin sürekli değişmesi işletmelere iki seçenek sunmaktadır .Fırsatlar ve Tehditler çevredeki değişme ve gelişmeler bir fırsat mı teşkil ediyor yoksa bir tehdit mi teşkil içeriyor bunları ancak devamlı bir inceleme ile anlayabiliriz. İşletmeler öncelikle rekabet edebilecek istenilen endüstri alanının şu anki ve gelecekte ki durumunu araştırmalıdır . Çevre çok hızlı geliştiğinden ve değiştiğinden hiçbir belirti ve işaret vermeden yeni bir buluş yeni rakip işletmelerin önüne geçebilir. Bunlara karşı hızlı hareket ederek doğru önlemleri almak en iyi çözüm yollarından biridir.
DEĞİŞİM VE DÖNÜŞÜM
Yönetim süreçlerinde üretim ,pazarlama ve finansman ve faaliyetlerimizle ilgili her konuda takip etmekte güçlüklerle karşılaştığımız değişiklikler yaşanmaktadır. İşletmeler çevreden etkilenen açık sistemlerdir. Çevremizdeki değişime işletmede bir dönüşüm yaparak karşılık vermeliyiz. Aksi takdirde etkin rekabet edemeyeceğimiz gibi belki de personelimizi dahi tatmin edemiyebiliriz. Değişimin yöneltilmesinde her örgüt kendisine ait iki sistematik uygulama yerleştirilmelidir. Öncelikle her yaptığı işte sürekli ve düzenli iyileştirmelere ihtiyaç vardır. İkincisi her örgüt kendi başarılarından yararlanmalı yani onlardan bir şey öğrenmeli ve yeni uygulamalar gerçekleştirmelidir.
DENETİM
Denetim faaliyetlerinin en önemli amacı işletme amaçlarının gerçekleştirilmesinde rasyonellik sağlamaktır. Denetim ; örgütlerin faaliyet sonuçlarını amaçlar, politikaları planlar ve stratejilerle karşılaştırılarak kabul edilebilir sınırlar içinde tutulması olarak tanımlanabilir. Denetim sürekli bir baskı altına getirilmemelidir. Bu hem ekibin hem sizin moralinizi ve sağlığını bozabilecektir. Denetim ceza vermek için bir araç haline getirilmemelidir.
DÜRÜSTLÜK VE ŞEFFAFLIK
Yöneticiler sözleri ve davranışlarında dürüst oldukları süre personelin sevgi , saygı ve güvenini kazanır. Çağdaş yönetim şeffaf olmalıdır. Daima açık samimi davranışlar huzurlu bir ortamın belirleyicileri olmaktadır.
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
İnsan yaptığı şey her ne olursa olsun öğrenmeyi sürdürürse kendisini geliştirebilir.
İşletmeler içinde benzeri bir durum söz konusudur. Bir işte ustalaştığına inanç getirildiği, konuyla ilgili her şeyin öğrenildiğini sanılıp mücadele bırakıldığı takdirde rakipler sizin önünüze geçeceklerdir. İşletmelerde personeller kongreye veya seminerlere katılma fırsatı verilmelidir. İşletmeler personellerini en az bir yöne uzmanlaşmış şekilde yetiştirilmek zorundadır. İşe almadan önce bir eğitim programından geçirmelidir. Eğitim başkalarının deneyimlerinden birşeyler öğrenmenin yolu olarak söylenebilir. Tabipler sıkı bir eğitimden geçmeden bizi tedavi etmeye kaksalar çok canımız yanardı. Başarılı yöneticiler her elemanı sistematik olarak geliştirirler bunu sadece onları düşündüklerinden değil ,işletmeye yararlı olacağı için yaparlar. Eğitimli yöneticiler ve elemanlar eğitim görmemiş rakiplerini kolayca geçmektedirler. Eğitim hızlandırılmış bir deney olarak düşünülmelidir. kadrosu başkalarının yanlışlıklarında ve başarılarında ders alır; uzun ve güç yollarla öğrenmenin zorluğundan ve maliyetinden kaçmış olurlar. Eğitimin sonunda elde edilen sonuçlar değerlendirilmelidir. İstenilen başarılmış mıdır?Başarılmamışsa nedeni nedir ?Eğitime başlamadan ,eğitim devam ederken ,ve eğitim tamamlandıktan sonra personelden bilgi alınmalı ve gelişmeler kontrol edilmelidir.
ELEŞTİRİLER VE ELEŞTİRİLERE DEĞER VERMEK
Kişinin kendini bir eleştiriyle doğruya yönlendiren insanlar nezaketle ve anlayışla karşılaması ,olgunluğunun belirtisidir. Bizim kolay kolay elde edemeyeceğimiz bir bilgi veya hiç düşünmediğimiz bir husus eleştiriler vasıtasıyla ortaya çıkabilir .
ESNEKLİK
İnsan yönetimde başarılı olabilmesi için esnek davranabilmeli. Herkes bilir ki Allah (c.c) a insan nefesince yol vardır. Amaçlara ulaşmada da bir çok yol vardır. Eğer tek yolda ısrar edilip bürokratik yapı sıkı tutulursa insanlar rencide olur. Bu sebeple programlar sık sık gözden geçirilmelidir. Yönetenler kararlarının şartlar değişirse değiştirmeyi bilmelidir. Tek strateji ile hareket tek vitesli araba gibidir.
ETKİN OLMAK
Etkinlik kalıtsal değil öğrenilebilen bir konudur. Doğru şeyler yaptırma yapma geleneğidir. Yöneticinin etkin olması ve kaliteli kadro kurması ise plan ile değil zamanının gerçekte neye harcandığını bulması gerekmektedir. Yöneticinin bilinen en büyük başarısızlığı ise bir konumun gereksinimlerine göre kendini değiştirmemesidir.
Etkin yönetici olabilmek için P.Arucher in beş zihin alışkanlığı;
1. Zamanını neye harcadığını bilir.
2. Çabasını çalışmaktan çok sonuç almaya yöneltir.
3. Sahip olduğu güçlere dayalı olarak çalışır.
4. Daha yüksek başarının olağan üstü sonuçlar vereceğini birkaç büyük alan üzerinde yoğunlaşır.
5. Etkili kararlar alırlar.
EYLEME GEÇMEK
Eylem harekete geçmektir. Alvin Toffler bürokrasinin değişen çağda yetersizliğinden , insanların bürokrasiyi bilmemesinden yakınmaktadır. Bunu aşmak lâzımdır. Aşılmazsa eylemsizlik ortaya çıkar . Büyük şirketlerde yüzlerce kurmay kalın , sıkıcı raporlar hazırlar. Bunlar düşüncelerin sıkılmış suyudur. Yöneticiler satış ,üretiş, pazarlayış işlerini görmeyip bilmediklerinden bu raporları gerçek zannederler. Böyle raporlardan çok zor yenilik çıktığından da şirkette durgunluk oluşur. Buda kötüdür bu yüzden akıcı bir yapıya ihtiyaç vardır. Bu konuda bilinmesi gereken bir kaç şey vardır;
Eylem ; sonuçları hazırlayandır.
Bilgi ; iyi kullanıldığında potansiyel güçtür.
Güç ; (kelime anlamı) eylem yeteneği
Kendini özerk hissedenler başarılı olurlar.
İnsanların çok azının düşledikleri hayatı yaşayabilmelerinin sebebi; çaba ve eylem gerektirmesi. Başarı eylemin sonucudur.
FİYATLANDIRMA
Fiyat teşekkülünün bir çok nedeni vardır geleneksel fiyatlandırmada da fiyatı girişimi belirler. Rekabet sistemin de duruma göre fiyat ne kadar düşükse o kadar iyidir. Maliyet düşünen ayakta kalır. Genelde fiyat belirleme karmaşıktır. Kimi insanlar fiyatı bilmediklerinden , aynı fiyat bazılarına pahalı bazılarına ucuz gelir. Ancak tekrarlı alımlarda kalite ve güven istenir.
Fiyat belirlemede bazı kurallar vardır.
Rakiplerin fiyatı ve Maliyetler
GENEL DEĞERLENDİRME:
Kitapta Japonların elde ettikleri yönetim tekniklerinin Batıda nasıl uygulanacağı. Batının Japonya'ya göre avantaj ve dezavantajları anlatılmış. Kitap örnek olaylar, tablolar ve okurun ilgi alanına girecek konularla renklendirilmiş. Akıcı ve mantıklı ifadelere sahip. Karikatürler ve yerinde örnekler kitabın üstünlükleri arasında sayılabilir. Bunun yanında en temel eksikliği manevi olgulardan hiç bahsedilmemesiydi.
Sabah İngilizlerin çay keyfini yaşayamadım. Saat 10'u vurduğunda Bay Murata ayağında kocaman çizmelerle fabrikaya dalıp yerlere paspas yapmaya başlamıştı! Ondan sonra "gezici yöneticiliğe" başlayıp tek tek çalışanlarla sohbet etti. Bir operatörün masasında bir miktar metal tozu gördü. Hemen elektrik süpürgesini alıp temizledi. Operatör kendi yapmak istemiş, ama işletme müdürü, "lütfen işinize devam edin, bu benim yapabileceğim bir iş!" demişti. Bütün bunlardan üst düzey yöneticiler için bir ders çıkardım:
"Fabrikanızda dolaşırken, sizin yapabileceğiniz, ancak işçilerinizin işlerini kesmeden yapamayacağı bir şey görürseniz, hangisi şirketiniz için daha iyidir? Sizin yapmanız mı, işçilere yaptırmanız mı?
Bu ders sadece verimlik açısından değil, aynı zamanda yönetici kadrosu ile işletmenin alt kademeleri arasındaki kopukluğun giderilmesi açısından da önemliydi.
BÖLÜM 1
JAPONYA'YLA REKABETE GİRİŞ:
Japonya'daki Japon şirketlerini yenmek için belirlenen stratejiler:
· Japonya'dakine eşit yada onların üstünde kalite düzeyleri saptamak.
· Japonya'daki verimlilik düzeyine ulaşmak.
· Çalışmayı üç vardiya halinde düzenlemek.
Sürekli kendini geliştirme maliyetleri düşürüp fiyatları artırmaya yönelik baskı.
Eğer rutin işlerin bütün zamanlarını aldığı gerekçesiyle insanlar kendilerini ve çalışma düzenlerini geliştirmeye yönelmezse, sorunlar sürüp gitmekle kalmayacak yeni sorunlar çıkarak maliyetin daha da yükselmesine neden olacaktır
Japon yöntemleriyle rekabet edebilecek kendi yönetim sistemimizin oluşturulması:
Rekabet, kendini geliştirmek için çok iyi bir fırsat sağlar. Tıpkı sporda olduğu gibi: Rekabet olmazsa oyuncular yeteneklerini daha iyiye götürmeyi başaramazlar.
Tüm şirket çalışanlarının iş ortamında tatmin bulmaya teşvik edilmesi önemlidir. Yeni yönetim tarzının amacı, tüm şirket çalışanlarını işlerine ilgi duymayı teşvik etmek, işlerinden zevk almalarına yardımcı olmak ve kendilerini geliştirmelerine olanak tanımak olacaktır.
BÖLÜM 2
PERSONEL POLİTİKALARI :
Kötü alışkanlıkların bırakılması: Yöneticilerin öncülük edeceği temel bir görev tüm şirkette "onlar ve biz" anlayışının yıkılmasını sağlamaktır. Eğer şirket çatısı altında onlar ve biz anlayışı hakimse, bireysel verimi artırmak asla mümkün olmayacaktır. Bu nedenle her şeyden önce bu anlayışa dayalı ilişkilerin ortadan kaldırılması gerekir.
Esnek çalışma uygulamaları yöneticilerle başlar. Çeşitli işlevlerini yerine getirenler arasında diyalog teşvik edilmelidir. İstekleriniz sürekli olarak iletilip ifade edilmelidir.
İyi elemanların geliştirilmesi: insanlar değeri her yıl artan birer varlıktır. Hedef disiplinli üretici insanlardır. Üst düzey yöneticilerin kendi içlerinde sıkı bir disiplin sağlayarak iyi örnek oluşturması çok önelidir.
Kendini geliştirmeyi ödüllendirmek için şirket içinde terfi uygulanmalıdır. "Mümkün oldukça içerden terfi politikası uyguladık. Böylece elemanların kendini geliştirme ve yeteneklerini artırmaları karşılığında ödüllendirileceklerini görmelerini sağladık."
İş ortamında eğitime ağırlık verilmelidir. İş ortamında eğitim, iş dışında eğitimden daha iyidir. Üstlerin görevi, her iş gününün sekiz saat boyunca bir eğitim zamanı olduğunu kavrayarak astlarının gelişmesini sağlamaktır. Eğitim sırasında en çok öne çıkarılması gereken noktalar problemlerin çözümünde ve kendini geliştirme konusunda öncülük etmektir. Bunun sonucunda bütün çalışanlar iyi bir disiplin ve üretkenlik kazanırsa, şirket de gitgide daha çok güçlenecektir.
Sadece para için çalıştığınızda hayat çok yorucu, çalışma hayatının kalitesi de çok düşük olur. İnsanlar durmadan aldıkları parayı düşünür ve kendi çabalarıyla bir şey elde etmezlerse, kendilerini geliştirmeyi ve çalışma yaşamlarından zevk almayı başaramazlar.
BÖLÜM 3
KENDİNİ GELİŞTİRME:
· Kendini geliştirmek, daha iyi işler yapma niyetinden kaynaklanan üretici bir etkenliktir.
· İşe ilgi çekmek başarının anahtarıdır. İlgi, işleri daha iyi yapmaya yönelik üreticiliği teşvik eder.
· Kalite kontrol çevresi, sistemli ve kolektif biçimde sorunların üstüne gitmeye yönelik bir sistemdir.( Kalite kontrol çevreleri, tipik olarak 6-8 arasında elemandan oluşur. Aynı bölümden olan bu kişiler, formen yada bölüm şefinin liderliğinde gönüllü olarak bir araya gelir ve işlerini etkileyen sorunların çözümü için çaba gösterirler. Kalite kontrol çevresi üyeleri, beyin fırtınası, problem analizi gibi sistemli problem çözme tekniklerinin kullanımı konusunda eğitim almıştır).
· Mazeretler boşa zaman harcanmasına yol açar. Problem çözümünde mazeretler öne sürmek, zaman kaybından başka şey değildir. Bunla birlikte işin gecikeceği zamanından önce haber verilirse, bu kabul edilir. Yani eğer insanlar önceden gelip sorunlarını anlatıyorsa, işi ciddiye aldıklarının göstergesidir bu. O zamanda işin istenen zamanda tamamlanmasını önleyen problemleri ayıklamak için düşünceler geliştirmelerinde onlara yardımcı olmak yöneticinin görevidir.
BÖLÜM 4
İLETİŞİM:
· Kusursuz bir şirket oluşturmanın temel ilkelerinden biriside iletişimdir. İnsanlar, geçmişte edindikleri bilgileri başkalarınınkiyle birleştirerek yeni düşünceler üretebilir. Bir işi bilemezseniz yapamazsınız!. Bilgileri kendilerine saklayıp altlarındaki elemanlarını karanlıkta bırakarak konumlarını korumaya çalışanlar, ancak modası geçmiş ve verimsiz yöneticilerdir.
Çok amaçlı şirket gezileri:
· İletişim sürecini kısaltır.
· Engelleri ortadan kaldırır.
· Üst düzey yöneticilerin yardıma hazır olduğunu gösterir.
"Fabrika gezileri yaklaşık bir saat sürerdi. Üretim bölümündekilerin canlarını sıkan bir sorun olduğunda, daha bana şikayetlerini bildirmeden anlayabiliyor ve sonuçta da sorunları kendileriyle görüşüp sıkıntılarını hafifletebiliyordum. Herkesle selamlaşıp her sabah sohbet etmek bizi birbirimize yakınlaştırdığı gibi, karşılıklı saygıyı da artırdı."
BÖLÜM 5
BAKIM:
Engeller ortadan kaldırılmalıdır.
Şikayetler kabul edilmez. Biz, üretim bölümünde ortaya çıkan bütün sorunların en azından üretim personeli tarafından paylaşılması gerektiğini açıkça ortaya koyduk. Operatörlerin, kendi yaptıkları işle ilgili sorunları başlarından savıp suçu ilgili servise bölümüne yıkmaktan vazgeçmesi çok önemlidir. Operatörlerin, makinelerde ortaya çıkan sorunlar konusunda bakım uzmanlarına şikayet etmekle yetinmesine izin verilmez. Ancak, makineleriyle ilgili olarak çıkan sorunları açık biçimde ortaya koyup, bakım personelinin bu konuları düzeltmesini isteyebilirler.
Sorunların ne ölçüde ciddi olduğunu belirlemek amacıyla hekim/hasta kartları uygulanır.
Bu sistem tıpkı hekim/hasta ilişkisine benzer; söz konusu ilişkide, hasta hekimin tavsiyelerine uymadıkça hekimin hastaya yardımcı olması imkansızdır. Hekimin görevi ise hastayı gözetim altında tutup sağlıklı bir duruma doğru ilerleme sağlanıp sağlanmadığını kontrol etmektir. Hasta kendi durumu hakkında hekime bilgi vermezse bunun mümkün olmayacağı açıktır.
Sanayide insanların duyarlılığa ve sorunları gidermede insiyatif alma yeteneğine sahip olacak şekilde yetiştirilmesi son derece önemlidir. Kolay bir iş değildir bu ama kusursuz insanlar yetiştirmek de kusursuz bir şirket için en büyük yatırım ve değerdir. Şirketin geleceği, doğrudan doğruya, çalışanların geleceğe yönelik tutumuna bağlıdır.
BÖLÜM 6
İŞLETME YÖNETİMİ VE YÖNETİM TARZI:
.Kurallara uyulmaması, adil değildir. Üretim işinde kurallara uymanın hayati önemi vardır. Yöneticilerin, adaletin işletme kültürünün bir parçası haline gelmesi için uğraşması çok önemlidir ve herkesin de birbirine karşı adil ve doğru davranmaya teşvik edilmesi gerekir. İş ortamında adilliğin sağlanması için baskı uygulamak, yönetimin görevleri arsındadır.
Disiplin üretim şirketinin özüdür. Disiplini koruyabilirseniz, kalite düzeylerini de aynı şekilde koruyabilirsiniz. Disiplinin temel noktası, insanların kurallara uymasıdır. Çalışma ortamında kurallar bir kez konulduğunda insanlar buna uymak zorundadır. Ama yeterli kurallar olmadığı görülürse, bu sorunun temel noktası saptanıp çeşitli prosedürler uygulanarak kuralın geliştirilmesi gerekir. Yönetim ve elemanlar, sorunlu bir noktayı açıklığa kavuşturduktan sonra her zaman üretim ve işleme standartları geliştirmeye hazırlıklı olmalıdır. Şikayetleri kabul etmemeli, insanların kötü sonuçların suçunu kötü kurallara yıkmasına izin verilmemelidir. Buradaki ilke, gelişme adına şikayetleri değil, her zaman sadece açık biçimde ifade edilen sorunlu noktaları kabul etmek gerektiğidir.
Üst düzeydeki kişilerin gerektiğinde sertlik uygulaması çok önemlidir. Her kuruluşun başında bulunan kişi uzun vadede çalışanlarının mutluluğunu sağlamak için o kuruluşu geliştirmekten sorumludur. Üst düzey yöneticiler, fikir üretme ve altlarındakilere sorunları gidermede yardımcı olma konularında yeteneklerini göstererek, her zaman iyi bir örnek oluşturmalıdır. Altlarında yer alanlar da zamanla kendi gelişmelerini görecek ve sertlikteki tatlılığın farkına varıp yöneticilerini takdir edecektir.
"Şirkette çoğu zaman yapmak istediklerimi açıklamak da sporla benzerlik kurmanın son derece yaralı olduğunu gördüm. Sadece rugby oyunu bile kendi başına pek çok olanak sunmaktadır."
Spor sevgisi ve takıma bağlılık bütün oyuncuların ortak özelliğidir.
Topu ele geçiren oyuncu, takımın maçtaki pozisyonunu daha ileriye götürme konusunda büyük bir sorumluluk duyar.
Kendi bireysel becerilerinizi geliştirmeyi hedeflemek zorunda olduğunuz açıktır.
Oyuncular zorlu anları hep büyük bir başarı duygusuyla yada ders çıkarılması gereken durumlar olarak anımsar.
Oyuncuların birey birey olarak ayrı kişilikleri olsa da, maçın kazanılması ancak ekip çalışmasıyla mümkündür.
Şirket geliştikçe, aşamalar halinde "tam zamanında" ilkesi yerleştirilmelidir. (Tam Zamanında; Japonların geliştirip yetkinleştirdiği felsefenin ve onu destekleyen üretim tekniklerinin Batı'da aldığı biçimdir. Bu felsefeye göre parçalar ancak gerektikçe bir sonraki işleme aktarılır, böylece kusursuz imalat işlemlerine ait parçalar giderek daha sıkı biçimde birbirleriyle bütünleştirilebilir. Tam zamanında, fabrikaya aşağıdaki bakış açılarını kazandıran önemli bir sistemdir.
· Sorunlar açıkça ve hemen ortaya konabilir.
· Herhangi bir sorun, otomatik olarak fabrikada ki bütün işlemleri etkiler, dolayısıyla herkes tarafından bilinmesi gerekir.
BÖLÜM 7
DÜŞÜNME ÜZERİNE:
Uzun vadede iyi şirket, yüksek potansiyele sahip iyi insanların bulunduğu şirket demektir. İyi eleman, disiplinli ve üretken elemandır. Disiplinli insanlar kurallara ve standartlara saygı gösterir, tüm kuruluşla doğru iletişim kurabilirler. Üretkenlik için gözlem, analiz, kilit noktayı saptama, fikir geliştirme ve bunları işi daha iyiye götürecek şekilde uygulamaya koyma yetileri gerektirir. Bunu başarabilen insanlar her kuruluşta ve her pozisyonda iyi çalışacaktır. Yani her zaman işlerini keyifle yapacaktır. İnsanlar bir şirketin en değerli varlığıdır.
Performansını incelemek amacıyla bir şirketi ziyarete gittiğinizde insanların gözlerindeki parlaklığa ve fabrikanın ne derece düzenli olduğuna bakın. İnsanların gözlerindeki parlaklık, üreticiliklerine dair iyi bir göstergedir. Fabrikanın düzenli oluşu ise orada çalışan insanların disiplin derecesini gösterir. Bazen bu göstergeler şirketin performansına dair belgelerden daha önemlidir. İyi bir sanayi geliştirebilmek için o topluluktaki herkesin çabasına ihtiyaç vardır.
Gelişebilmek için denetim altına alınması gereken çok sayıda değişken vardır. Doğa bilimlerinin yasalarına uymazsanız, fazladan tek bir ürün kalemi bile üretemezsiniz. Aynı şekilde, insan bilimlerini görmezden gelirseniz işletmeyi yönetemezsiniz.
En iyi üst düzey yöneticiler, çok sayıda bölümde çalışma deneyimi kazanmış olanlardır, bireysel verimin nasıl artırılacağı konusunda bir sezgi geliştirmişlerdir.
Gelecekteki işletme tarzı, Batılı ve Japon yaklaşımlarının birleşimi olacak ve daha çok bireysel üretkenliğe dayanacaktır. 21. Yüzyılda daha fazla bilgi sistemi geliştirilecek, bilgiler bütün şirket yöneticilerine açık hale gelecektir.
Kendi çalışma sistemimizi kendimizin geliştirmesi, oturmuş bir sistemi uygulamaya koymaktan daha keyiflidir. Hazır bir sistemi uygulamaları istendiğinde insanların motivasyonun bozulması olağandır. Bu kendi üretkenliklerinin azalmasına ve kendilerini geliştirme yeteneklerini artıma şanslarının yok olmasına yol açabilir. Kendi çalışma sistemimizi kendimiz oluşturmaya başladığımız zaman başka sistemleri değerlendirme yeteneğimizi de geliştirir böylece de başka sistemlerin olumlu yönlerini kolayca alıp uygulayabiliriz. Bu açıdan önemli yönetim sistemlerini uygulamaya koymadan önce, disiplinli ve üretici elemanlar geliştirilmesi gerekir.
Kusursuz bir şirketin temelinde, niyet ve düşünme ile gelişmiş, üretkenlik ve disiplin bulunan hedefleri belirli kadrolar olduğu görülür.
Japonya'da başarılı olmuş yöntemlerin, Batı kültüründe başarı sağlayacak yöntemler haline dönüştürülmesi:
· takım çalışması
· bağlılık
· ilgi
· çalışma yaşamına değer verme
· bütünleşme
· merak
· deneyime değer verme
· işte terfi
KAYNAKÇA : Kazuo MURATA