Yaşadığımız dönemde işletmelerin çevresindeki koşullar giderek artan bir hızla değişmektedir. Bu gelişme, ülkemiz ve Şirketimiz için de geçerli olup, kalıcı rekabet üstünlüğümüzü koruyabilmek için değişime uyum sağlamamız gerekmektedir.
Bunu başarabilmenin yolu da, dünyadaki gelişmeleri iyi analiz ederek çevremizdeki fırsat ve tehditleri belirlemek, kaynaklarımızın güçlü yönlerinden yararlanmak ve gelişmeye açık alanlarımızı iyileştirmekten geçmektedir. Böylece değişimi yönetebilir, geleceğimizi daha dinamik ve esnek bir şekilde planlayabiliriz.
Şener Macun
Erdemir Genel Müdürü ve
Yönetim Kurulu Üyesi
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir.
Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır.
Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır.
Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.
KAYNAK :Dr. CEVDET MOCAN
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz.
Kişisel gelişim sektöründe deli olan kişinin tarifi şöyledir:
"Hep aynı davranışlarda bulunarak farklı sonuçlar bekleyen kişi ."
O halde değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir.
Değişimin şartları: (4-İ Kuralı)
İhtiyaç
İstek
İnanç
İtimat
Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar.
Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir.
Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.
Değişim Formülü: (4-D Kuralı)
Durum
Düşünceler
Duygular
Davranışlar
Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Bu sırada Orhan Gencebay' ın "Batsın bu dünya" adlı eseri durumunuza en uygun parçadır. Böyle bir karamsarlık yaşamak istemiyorsanız önce durumunuzu düzeltmelisiniz. Göğüs kafesinizi öne doğru çıkartın, vücut ağırlığınız 2 kürek kemiğinizin arasında olacak şekilde karşıya bakın, hatta isterseniz benim yaptığım gibi sağ yumruğunuzu sıkın ve 3 kere "oley, oley, oley" diye bağırın. Bir anda durumunuzun düzeldiğini ve gülümsemeye başladığınızı hissedersiniz. Bu aşamadan sonra sıra düşüncelerinizi değiştirmede. Beyniniz programlarla çalışır. Bu programlar anne karnına düşmenizden itibaren anneniz babanız yakın çevreniz, öğretmenleriniz ve toplum tarafından oluşturulan programlardır ve etkilidir. Çok etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. Aynı bilgisayarın hard diski gibi isterseniz formatlayıp yeni programlar yükleyebilirsiniz. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.
Seminerlerimde sorduğum şu soruyu size de sormak istiyorum. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap geliyor. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum.
"Bir seçeneğin daha var biliyor musun?"
Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. "Canınız sıkılmayabilir..."
Önce durumunuzu, sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir.
KAYNAK : Kişisel Gelişim Uzmanı OĞUZ SAYGIN
Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır.
Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar.
Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır.
Önce kendinden başlamalı
Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir.
Bir şeylerin zorlaması ile reaktif değişim yaşanılabilir. Ancak kalıcı olan proaktif değişimdir. Stephan Covey proaktif kişiyi tanımlarken 'kendi yaşamından sorumlu olan' ifadesini kullanır. Ona göre, "Reaktif insanlar çoğu zaman fiziksel çevrelerinden etkilenirler. Hava iyiyse onlar da kendilerini iyi hissederler. Hava iyi değilse, bu, tutumlarını ve çalışmalarını etkiler. Proakif insanlar ise havalarını birlikte taşıyabilir. Hava açmış ya da yağmur yağmış, onlar için fark etmez. Onları, gerçek değerler etkiler." Önceleri reaktif şeklinde başlasa da değişimin yönü mutlaka proaktif olmalıdır.
Değişim seviyeleri
NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir.
Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir.
Risk aynı zamanda fırsattır
İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir.
Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.
Nejat SEZİK
Yeni bir çağa girmek üzereyiz. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler, benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar, şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi...
Bu simgesel tarih noktası, yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü.1 Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı, dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin, tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. Bu nedenle, gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar, rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için, geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak, yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi, 19. Yüzyılın sonlarından, 2. Dünya savaşına; 2. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. 2. Dünya savaşına kadar, bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. 2. Dünya savaşından bu yana, klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber, evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. Bu genel gelişme yönüne göre 19. Yüzyılın sonlarından 2. Dünya savaşına kadar olan dönem, çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma", ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise, "değişme"2 evresini temsil etmektedir. Bu değişim evresi, örgütün insan unsurunda, personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek, devam etmektedir. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir.
1990'lı yıllar, yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. İnsanlık, bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim, sanayi toplumundan farklılaşarak, temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin, giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla, geçişin, şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma, "bilgi toplumu"na* doğru olacağını gösteriyor.3 Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. Farklı adlandırmaların yanında bazı bilim adamlarınca bilgi toplumu olarak vasıflandırılan bu toplum modelinde, kamu ve özel organizasyonların yönetiminde geleneksel yönetim anlayışlarının yerini bugün post-modern yönetim yaklaşımları almaktadır.
Gelişen ve popüler olan, yönetim düşünce ve yaklaşımlarını, üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. Bunlar; postmodernist bakış açısının gelişmesi, yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması, nihayet günümüzde, globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar.4 Biz burada, işletmecilik alanında başarıyla uygulanan reorganizasyon ve değişim mühendisliği kavramları çerçevesinde, post-modern yönetim yaklaşımlarının kamu yönetimi alanına uygulanabilirliğini araştıracağız.
"Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. Terimin türevleri olan "post-modernlik", "post-modernite", "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar, sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor.5 Sosyal bilimlerde bir düşünce kalıbı olarak post-modernizm; yerleşmiş düşünce kalıplarından kurtulmayı hedefleyen, her türlü bilimsel araştırma ve bilgi birikimini eleştiren ve yerleşik düzene başkaldırmayı anlatan ve tüm değerleri rölatif (izafi) gören, bir bakış açısını ifade etmektedir.6 Bu çerçevede, her tarihsel dönem farklı zihinsel süreçlerin sonucunda ortaya çıkmakta ve her süreç kendinden önceki ve sonraki yapı ve anlayışlardan farklılaşan ayırıcı vasıflara sahip bulunmaktadır. Buna göre, sanayi toplumunun felsefi temelini modernizm, sanayi sonrası toplumun veya bilgi toplumunun felsefi temelini ise, post-modernizm düşüncesi oluşturmaktadır. Post-modernizm, yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder; farklılıklar, yaratıcılığın dinamiğidir. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine, onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda, fırsat verilmelidir. Bürokratik ve formel yapılar yerine7 onların inisiyatiflerini kullanmalarına, etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek, en önemli kaynak konumuna gelmesi, dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet, personel verimliliği, maliyet kontrolü, örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı, daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü, tek bir cümleyle özetlemek gerekirse, bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür.8
Tarihimizde en önemli değişme, politik devlet anlayışında, ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin, geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak, bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda, bu ülkede, bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde, bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır:9
Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol, bilgisayar tarafından oynanır. Bu toplumun simgesi, bilgisayara dayalı, enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. Bilgi toplumunda önde gelen sektör, dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem, alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. Bilgi toplumu, sanayi toplumunun aksine, çok merkezlidir. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. Bilgi toplumu; büyük miktarda dayanıklı tüketim malı, üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. Sanayi toplumunda temel değerler, maddi ihtiyaçların tatminine dayanır; buna karşılık, bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır
Sanayi toplumunda merkeziyetçi ve temsili demokrasiye dayalı yönetim anlayışı, bilgi toplumunda merkez-kaç güçlerin inisiyatiflerini daha çok geliştirdikleri ve bunun bir doğal sonucu olarak, katılımcı ve doğrudan demokrasinin ilkelerinin geliştiği bir toplumsal paradigmayı ifade etmektedir. Buna göre yönetim anlayışımızda iki alternatifle karşı karşıyayız; ya felsefi temelini modernizmin oluşturduğu sanayi dönemine ait klasik ve hiyerarşik/merkezci yönetim anlayışlarını uygulayacağız, ya da felsefi temelini post-modernizmin oluşturduğu esnek, mobil, hiyerarşiden olabildiğince uzaklaşmış yatay organizasyon modellerini uygulayacağız. Bunlardan ilki sanayi toplumuna, ikincisi ise bilgi toplumuna ait yönetim model ve uygulanmalarıdır. Üretimde bu günden yarına bilgi toplumunun kalıplarına ulaşmamıza belki olanak yok ancak, yönetimde yukarıda bilgi toplumunun temel verilerini yaşamamızı engelleyecek herhangi bir faktör kanaatimce bulunmamaktadır.
1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış, o kadar ki bu değişiklikler, bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. Günümüze gelindiğinde, yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları; Reorganizasyon, Değişim Mühendisliği, Toplam Kalite Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi, Yalın Organizasyon Yönetimi, Benchmarking, Örgütsel Küçülme, Sanal Organizasyon Modelleri, Personel Güçlendirme, Öğrenen Organizasyon, Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi...Biz daha çok işletme biliminde kullanılan bu yaklaşımlardan tümünün kamu yönetimi alanında da, etkinlik ve verimliliğin artırılması için kullanılabileceğini düşünüyoruz.
İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde, açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar, söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar, ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da, değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde, yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. Bu çerçevede reorganizasyon, değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Reorganizasyon, tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır, veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon, yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir."10
Açık bir sistem olmanın doğal bir sonucu olarak örgütler, değişik çevresel faktörler tarafından etkilenir. Bu etkileşim sürecini başarıyla karşılayamayan örgütler zamanla yetersizleşirler. Reorganizasyon, bu yetersizleşmeyi ortadan kaldırma ve mevcut şartlar doğrultusunda yeniden yapılandırmayı içerir. Bir örgüt ne derce etkin ve modern olursa olsun, gerek iç yapısındaki değişim, gerekse çevresindeki diğer örgütlerle etkileşimi, örgütlerde sürekli yenilenmeyi gerekli kılar.11
Örgütlerde reorganizasyon faaliyetleri, onların sadece fiziki unsurları üzerinde yapılmaz. Zamanla birlikte, fiziki unsurların yanında insan unsuru da yetersizleşir. Kişiler ve organizasyonlar açısından bu gelişmelerin en önemli sonucu, "sürekli değişim" zarureti olmuştur. Peter Drucker'in deyimiyle, her hangi bir konuda bilgi ve uzmanlığa sahip olan bir kişi, belli bir süre içinde -Drucker bu süreyi dört ya da beş yıl olarak alıyor, kanaatimce 1980'lerde belirlenen bu süre 90'lar için uzun bir süredir- kendisini yenilemezse, yetersiz duruma gelir. Bu nedenle, kişi ve organizasyonlar, sistem olmanın bilinciyle, sürekli kendini yenilemek zorundadırlar.12*
Dolayısıyla, her tür organizasyonda yeterli performansın korunması, verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için, çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. Bunun için, organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. Öğrenen organizasyonlar, örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde, çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. Dolayısıyla öğrenen organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. Bunlar;13
Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. Organizasyonda herkes, tüm örgütsel süreçleri, faaliyetleri, işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik, belirli çalışmaları öğrenerek, dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler
Örgütün insan kaynaklarının eğitimi, öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. İlk düzeyde, basit görev eğitimi vardır. Kişi, işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. Bu aşamada, çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir, birey, bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için, gereken her şeyi öğrenir.14
Reorganizasyon esasında, daha hızlı, daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. Reorganizasyonun mantığında; yönetim yapısının işleyişinde, hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi, hem de, her türlü gelişmeleri takip ederek,* sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır.15 Tanımlardan ve bu kısa açıklamadan sonra, reorganizasyonun amaçlarını şu şekilde belirleyebiliriz;
Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmesi için en iyi yapının oluşturulması ve iyileştirme faaliyetlerinin kesintisiz (kaizen) bir şekilde sürdürülmesi Tüm yönetim kademelerinde günün koşullarına uygun, ortak sorumluluk bilincinin geliştirilmesi ve bu bilincin kurumsallaşması,
Kamu örgütlerinin bugünkü teknolojiyle donatılması ve bu teknolojinin bir sistem (bilgi sistemi) anlayışıyla örgütlenmesi, buna uygun personelin/bilişim personelinin sağlanması, Örgütler arasında etkili bir haberleşme sisteminin kurulması, uluslararası haberleşme imkanlarından yararlanma ve yabancı dil bilgisinin geliştirilmesi, Kamu örgütlerinde verimlilik ve etkinlik için yeni bir örgüt kültürünün oluşturulması, stratejik araştırmalar yapacak ve kararlar alacak liderlerin yetiştirilmesi ve örgütlerin lidere bağımlılığından kurtarılması,
Bunların başarılabilmesi için çalışanların fiziksel ve psikolojik ihtiyaçlarının karşılanması ile, organizasyonların amaçlarına ulaşmaları arasındaki yaşamsal bağlantı göz ardı edilmemelidir. Personel fonksiyonunun, verimin artırılması konusundaki doğrudan katkısı kabul edilerek, gelişmeye açık organizasyonlar, üst düzeydeki insan kaynakları yöneticilerine, giderek daha çok yer verilmeye başlanmalıdır. Organizasyonlarda reorganizasyon sürecinde aşağıdaki süreçler takip edilmelidir:
1.Aşama; Planlama
a-Organizasyonlarda hangi faaliyetlerin yolunda gitmediğini belirle,
b-Veri toplama yöntemini tespit et ve veri toplamaya başla,
c-Örnek alabileceğin bir model bul veya örnek bir model oluştur
2. Aşama; Analiz
a-Organizasyonlardaki mevcut performans açığını tespit et,
b-Gelecekte ulaşmak istediğin performans düzeyini tespit et,
3.Aşama; Entegrasyon
a-Analiz sonucu elde edilen bulguları değerlendir ve sonuçları ortaya koy,
b-Fonksiyonel amaçlar oluştur ve amaçların benimsenmesini sağla
4.Aşama; Aksiyon
a-Aksiyon planını geliştir,
b-Aksiyon planlarını uygula ve sonuçları kontrol et,
c-Organizasyonda daha mükemmellik için yeni hedefler belirle,
5.Aşama; Olgunluk
a-Lider pozisyonuna ulaş,
b-Organizasyondaki uygulamaları, süreçler ile bütünleştir,16
Reorganizasyon faaliyetleri sırasında karşılaşılan bazı sorunlar söz konusu olmaktadır. Bu sorunları aşağıdaki gibi tespit edebiliriz:
a- Her şeyden önce reorganizasyon faaliyetlerinin başarılı olabilmesi için, özellikle üst kademe yöneticiler, değişimin gereğine inanmış olmalıdırlar.
b-Başarılı bir reorganizasyonda neyin yeniden reorganize edileceğinin seçiminin çok iyi tespit edilmiş olması gerekir.
c-reorganizasyonda faaliyette bulunulan alan çok önemlidir. Ancak reorganizasyonu faaliyettte bulunulan alan ile sınırlandırmak doğru olmayacaktır. Reorganizasyon faaliyetleri sonuç değil süreçtir. Dolayısıyla, reorganizasyonu sadece somut verilerden yola çıkarak ele almak doğru değildir; onu bir zihniyet olarak görmek gerekir.
Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı, yöneticilerin aynı işleri, başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak, bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar, burada da söz konusu olacaktır.
Yukarıda saydığımız yöntemlerle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri, mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla, bazen de kamu örgütleri, organizasyon, örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir
Dilimize süreç yenileme, süreçlerin yeniden yapılandırılması, veya değişim mühendisliği olarak giren kavram, organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için, organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma
usul ve süreçlerinin, köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir.17 Değişim mühendisliği maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde, köklü gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden, yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.18 Değişim mühendisliği, uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak, organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi, süreç yenileme, sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır.
M. Hammer, J. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi, kritik ve çağdaş performans ölçülerinde, dramatik gelişmeler sağlamak için, yönetim süreçlerini (planlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme, ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. Değişim mühendisliği yoluyla, tüm örgütsel faaliyetler, yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin, en verimli bir şekilde, nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır.
Farklı yaklaşımları olmasına rağmen, sürecin ilk aşamasında üst yönetim, örgütün görevini yeniden düşünerek, hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. Bu aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. İkinci aşamada üst yönetim, sürece önderlik ederek ve tüm personelden, işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. Üçüncü olarak yönetim, değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla, personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. Dördüncü aşamada ise, önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek, bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak, faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. Son aşamada ise, değişim mühendisliği sürecinin, örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir.19
Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce, organizasyonlar analiz edilerek, "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında, kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. Bunun için örgütlerde, geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir, değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak, geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir, gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır.20
Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız;
1) değişime karşı istek yetersizliği, iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. Bu durumda, değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir.
2) Çalışanların bilgi ve becerileri, örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. Ya temel, ya da, spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. Temel becerileri, genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. Spesifik becerileri ise, çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir.
3) Olanaklarda eksiklik, çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile, çoğu gelişme, çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. Burada üst yönetimin desteği esastır.21 Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil, "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır.
Değişim mühendisliği veya süreç yenileme, diğer yeni kavramlar gibi, global rekabet ortamında, halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. Bunun için, yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine, köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. Örneğin, organizasyonun planlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet, iş görenlerin katılımı ile ele alınarak, bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta, verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir.22 Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk, daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı, hem karar yetki merkezleri, hem de, organizasyon yapısı değiştirilmektedir.
Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak, süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini, şu şekilde sıralayabiliriz;23
Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir, karar vermede demokratik süreçler kullanılır, sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir, ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek, kontrol ve denetimler azaltılır, örgütlerde, merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir.
Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında, başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir; birinci aşama, mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün yapılmasıdır. Daha sonra, her iş ve süreç, teker teker ele alınarak, bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler, elimine edilir. Diğer işler ve süreçler, kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Gerekirse birleştirilir. Böylece yeni süreçler oluşturulur.24 Nihayet süreç yenileme, kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak, organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. Küçülme, değişim mühendisliği, ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması, veya adı ne olursa olsun örgütlerin, hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için, prosedürleri en aza indirip, bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla, bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri, belki de başta geleni, insan faktörü olarak görülür.
TKY, organizasyonların varlıklarını sürdürmelerini olanaklı kılan, kârlılık ve rekabet gücü unsurlarının, belli bir kalite düzeyinde gerçekleşmesini sağlayan ve bunu sürekli geliştiren çağdaş bir yönetim felsefesidir. TKY; hem bir yönetim düşüncesini hem de örgütsel iklimde değişimi ifade eder. Çalışanları yargılayıcı olmaktan çok yönlendirici, iç ve dış çevreyi dikkate alan, çalışanlarıyla birlikte hareket etmeyi benimsemiş, yetkilendirici bir anlayışı ifade eder. Bu kapsamda TKY'nin temel hedefleri; müşteri odaklılık, süreç iyileştirme, yetki devri, liderlik, organizasyonel etkinlik, bilgi teknolojilerine dayalı bir yönetim anlayışıdır. Örgütsel etkinliği artırmak için toplam kalite yönetiminin ilkelerinden de yaralanılmalıdır. Toplam kalite yönetiminin ilkelerinden yararlanırken bu çerçevede ilk başvurulacak alan tüm örgütlerin en önemli unsuru olan insan unsuru üzerinde durma gerekliliğidir. Burada ilk iş olarak geleneksel personel yönetimi anlayışından, insan kaynakları yönetimi anlayışına geçilmesi gerekir.
Geleneksel personel yönetimi yaklaşımıyla karşılaştırıldığı zaman, İnsan kaynakları Yönetimi, daha stratejik bir davranış sonucunda doğmuştur. Organizasyonlarda personel yönetimi, işgücü ile ilgili bir dizi teknik konulara eğilmişken, İKY'nin gelişme seyri, organizasyonların global politika ve başarılarına paralel olarak gelişmiş ve teknik ayrıntıların yanı sıra, insan gücü yönetimini daha geniş bir perspektife oturtan, örgüt kültürünün önemli bir parçası olarak yükselmiştir. Bu bağlamda, personel yönetimi kavramı, çalışanların günlük meselelerine eğilerek, departmana ait herhangi bir fonksiyonu icra etmeyi hedeflerken, İKY işletmede yüksek bir performans ve başarı elde ederek, çalışanların mesleklerine daha stratejik ve uzun vadeli bakmayı öngörmektedir.25 İKY, organizasyonlarda, bireysel ilişkileri yönlendirmede, çalışanlar arasında daha gelişmiş ilişkiler oluşturur. Bu sayede personel yönetiminin kolektif istihdam modeline karşın, İKY'nde bireyin rolü önemli bir şekilde artmıştır. İKY'nde birey, beceri sahibi, motive olmuş verimli bir elemandır. Bu, yönetim stratejisinin gelişmeye açık olması, örgüt çalışanlarının çabalarına dayanmak zorunda olan organizasyonu başarıya götürecektir. Buna karşılık, gelişmeye açık olmayan bir İKY'nin ortaya çıkaracağı olumsuz sonuçlarına da özellikle, bu hızlı değişim sürecinde, bütün organizasyon katlanır.
Bir organizasyonda insanlarla ilgilenmek, insanların niçin ve nasıl çalıştıkları konusunda bir fikir sahibi olmak, geniş bilgi ve teknik beceri gerektiren bir uğraştır. İnsan kaynakları yönetiminin başarılı olması ve reorganizasyon ve değişim mühendisliği yoluyla örgütsel verimliliğin ve etkinliğin artırılabilmesi için bir insan kaynakları stratejisinin oluşturulması gerekir. Bu stratejiye göre, insan kaynakları yönetiminin alt yapısını oluşturan unsurlar belirlenmelidir. Bu unsurları kısaca aşağıdaki gibi belirleyebiliriz; organizasyon, sistemler, yapılar, çalışanlar, işin yeniden dizaynı, rollerin ve sorumlulukların yeniden belirlenmesidir.
Bu unsurlar, aşağıdaki alt faktörlerden oluşur;
Organizasyon; örgüt hedef ve stratejilerine odaklanmış, iç ve dış hizmet/müşteri tatminine dayalı, sürekli öğrenen organizasyon olmalı,
Sistemler; birey ve grup performansını değerlendiren ve ödüllendiren, enformasyon akışını yataylaştıran, eğitim ve gelişmeye önem veren bir sistem kurulmalı,
Yapılar; performans yönetimi ve sürekli gelişmeyi hedef edinen, bürokrasiden ve kırtasiyecilikten uzak, yalın yönetim tekniklerini uygulayan bir yapı,
İşin yeniden dizaynı; yeniden dizayn edilmiş süreçlere göre, gerekli durumlarda takım çalışması yapabilen, kendilerine ait sürecin her türlü sorumluluğunu takım çalışanlarıyla paylaşabilen bireyler ve katma değer oluşturabilen bir dizayn,
Yeni rol ve sorumluluklar; örgütün misyonu, değerleri, vizyonu ve stratejilerini belirleyen ve sorumluluk alabilen liderler, tutarlı bir toplam kalite yönetimini yerleştiren yeni bir kültür,
Çalışanlar; genel ve çok yönlü yeteneğe sahip, yetkilendirilmiş görev ve sorumluluk alanları çeşitlendirilmiş, katılımcı, motivasyonu yüksek, ellerinden geleni yapabilen değil, elinden gelenlerin istihdamını sağlayan bir anlayış,
Ayrıca organizasyonlar, belirledikleri amaçlara ulaşabilmek için, bilinçli bir tarzda yapılmakta olan işleri, bu işleri yapanların sayısını, organizasyondaki mevki ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. Bu anlamda küçülme, reorganizasyon ve değişim mühendisliği gibi kavram ve uygulamalarla yakından ilişkilidir.26 Küçülme, kademe azaltma, değişim mühendisliği veya ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması, adı ne olursa olsun hepsi aynı anlama geliyor. Kurumlar ayakta kalabilmek için küçülmeli ve bürokrasiyi parçalamalıdırlar.27 Organizasyonlarda küçülme kavramı ile çok yakından ilgili olan bir başka kavram ise kademe azaltmadır. Kademe azaltma veya yassılaşma, organizasyonlarda en alt kademe ile en üst kademe, veya karar verenlerle kararı yerine getirenler arasındaki hiyerarşik uzaklığı yakınlaştırmaktır. Organizasyonlarda kademe azaltma (yassılaşma) ile yönetim alanı arasında, doğru orantılı sayabileceğimiz bir ilişki vardır. Organizasyonlar ne kadar hiyerarşik bir yapı kazanırsa, yönetim ve denetim alanı o oranda zayıflayacaktır.
Kamu örgütlerinde faaliyetlerin prosedürlerden arınmış ve etkin bir şekilde yürütülmesi için, üzerinde durulması gereken bir başka hususta yürütülen faaliyetlerin yalınlaştırılmasıdır. Bu kavram, hizmet sunumunda belli bir kalite ve standartlarda hizmetin sunulabilmesi için, organizasyon yapısının daha basitleştirilmesini ifade ediyor. Yalın örgütlerde, katma değer oluşturmayan faaliyet ve mevkilerin elimine edilmesi, işi yapan ile karar verenin, mümkün olduğunca birbirine yakınlaştırılması öncelikli bir hedeftir. Kavramın vurgulamak istediği "yalınlıktır". Bu ayrıntıdan uzak, işleri geciktirmeyen, hemen reaksiyon gösterebilecek bir yapıdır.28
Yalın organizasyon yaklaşımında ilk adım, değeri oluşturacak nesne üzerinde odaklaşmak ve sürecin sonuna kadar bunu izlemek vardır. Birinci adımın gerçekleşmesini sağlayan ikinci adım, işler, kariyerler, fonksiyonlar ve kurum ve kuruluşlar tarafından oluşturulan klasik bariyerleri bir kenara bırakarak, yalın organizasyonu oluşturacak bir şekilde, hizmetin sürekli akışını engelleyen tüm unsurların ortadan kaldırılmasıdır. Üçüncü adım ise, hizmet akışındaki her türlü geri dönüşü "feed-back" sağlayacak, belirli çalışma yöntemlerinin ve araçlarının geliştirilmesidir. Organizasyonların çevredeki değişime ayak uydurabilmeleri için, mekanik ve bürokratik özelliklerinden hızla uzaklaşarak, yatay ve organik yapılar olarak gelişmeleri gerekir. Yatay bir organizasyon olmanın başta gelen koşulu, çevresel değişimi algılayabilecek bir duyarlılık sahibi olmaktır. Bunun için örgütlerin organik özellikler göstermesi gerekir. Yatay organizasyonda çalışanlar arsında kurmay ve kumanda ilişkiler yoktur. Bunlar, insan merkezli organik yapılardır. Bu yapılarda, çalışanlara yetki devri, özerklik, güven ve açıklık, insanı bir bütün olarak algılayıp geliştirmek, bireyler arası informel ve dinamik ilişkilerin gelişmesini hoşgörüyle karşılamak vardır. Organizasyonlar faaliyetlerini yürütürken iki tür etkinlik ortaya koyarlar; onlardan biri statik etkinlik, diğeri de dinamik etkinliktir. Statik etkinlik bir bakıma bürokratik-mekanik etkinliktir ve gösterilmesi oldukça zordur. Burada işlerin yürütülmesi, çoğu gelişmeye yönelik olmayan, faaliyetlerin yönetilmesi söz konusudur. Diğer taraftan dinamik etkinlik ise, örgütsel ve yönetsel faaliyetlerde, farklı koşulları karşılayacak yöntemlerinin geliştirilmesi veya geliştirilmiş yöntemlerin yine farklı koşullarda hemen devreye sokulmasını mümkün kılacak esneklikte olması gerekir. Esnek modeller ise ancak yatay ve organik örgüt yapıları sayesinde kurulabilir.
Son olarak bu açıklamalar doğrultusunda değişim yönetiminin aşamalarının nasıl olacağı üzerinde durabiliriz. Küresel eğilimler doğrultusunda değişimin gerçekleştirilmesi için yukarıda açıkladığımız analizler ışığında değişimin önemine ve gereğine inanılması gerekir. Bunun için, global eğilimlerin boyutları ve seyri iyi anlaşılmalıdır. Bu, bir yeniden düşünme sürecidir. İkinci aşamada bu yeni yönetim felsefesinin, organizasyonel değişim için planlanması ve tasarımı yapılmalıdır. Bu da, yeniden tasarım aşamasıdır. Üçüncü aşamada, organizasyonun yapısı (örgüt yapısı)nın değiştirilmesi ve yeni global yönetim ilkelerinin uygulanmasına olanak verecek bir yapıya kavuşturulması gerekir. Bu aynı zamanda bir reorganizasyon sürecidir. Son olarak da, organizasyonda sistem ve süreçlerin yeniden yapılanması (restructuring) gerekir. Tüm bu çalışmalar yapıldığı zaman örgütte yapı, sistem, süreç ve politikalarda, hızlı ve köklü yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak, organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşması ve bir atılımı gerçekleştirecek düzeye çıkması anlamına gelen değişim mühendisliği (reengineering) gerçekleştirilmiş ve bu sayede organizasyon yeni global gelişme projeleri doğrultusunda, söz konusu ihtiyaçları karşılayacak uygun bir yapıya kavuşturulmuş olur.
DR. HASAN TUTAR
NOTLAR
1 John Naisbitt&Patricia Aburdene; Megatrends 2000, çev. Erdal Güven, Form Yay., İstanbul, 1990, s.11
2 Atilla Baransel; Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, İst.Ünv. Yayn. 1. Cilt s. 12
3 Yoneji Masuda; Managing in The Information Society, Mass, USA, Basil Blackwal, 1990, s. 3
*İçinde bulunduğumuz toplumu, Fritz Machlup, "Bilgi Ekonomisi", Alvin Toffler "Üçüncü Dalga", Peter F. Drucker
"Kapitalist Ötesi Toplum", Brezinski "Teknotronik Çağ", Marc Uri Porat ve Yoneji Masuda "Bilgi Toplumu", A. Etzioni
"Modernizm-Sonrası Dönem", Kennet Boulding "Uygarlık-Sonrası Dönem", D. Bell "Sanayisonrası Toplum" olarak adlandırmaktadır.
4 Tamer Koçel; İşletme Yöneticiliği; Yönetim ve Organizasyonlarda Davranış Klasik-Modern-Çağdaş Yaklaşımlar, Yenilenmiş
6.bsk, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1998, s. 348
5 Mike Featherstone; Postmodernzm ve Tüketim Kültürü, Çev., M. Küçük, Ayrıntı Yay, İst. 1996, s.34
6 Martin Kılduff and Ajay Mehra,; "Postmodernizm an Organizational Research" Acedemy of Management Review, vol, 22, 1997, s. 454'ten Aktaran Koçel, a.g.e., s. 249
7 Koçel; a.g.e., s.249
8 Nabi Avcı ve Diğ; "Enformasyon Toplumu ve Eğitim Sistemlerine Etkileri", M.E.B., Araştırma Raporu, Ankara, 1992, s. 10
9 Yoneji Masuda; The Information Society as Post-Industrial Society, Betnasda, ML: World Future Society, 1981, s. 47
10 Garyy Dessler; Organization Theory Integrating Structure Behavior, New Jersy, Prentice-Hall Inc., 1986, s. 449
11 Dinçer-Fidan; a.g.e., s. 173
12 Peter F Drucker; Kapitalist Ötesi Toplum, çev. Belkıs Çorakçı, Inkılap Kitabevi, İst., 199487
*17. Ağustos'ta ülkemizde meydana gelen depremle birlikte kamu örgütlerinde tanım denemesine gitmeden reorganizasyon ve değişim mühendisliği çerçevesinde tartışmaların sürmesi, çalışmamız, güncelliği ve konunun tartışılmasına bilimsel bir içerik kazandırması bakımından ayrı bir öneme sahiptir.
13 Stephan P. Robbıns; Organization Behavior, Seventh Edition Prentice hallInternational Inc., A.
Simon& Schuter Company, New Jersey 1996, s. 735
14 Toffler; Uyumlu Şirket, s.157
*Bu çerçevede 100 ila 500 $ civarında bir değere sahip olan ve soğuğa ve sıcağa karşı duyarlı olan Kızılhaç'ın modern çadırlarıyla, Kızılay'ın 1940'lardan kalma kullanışsız çadırlarla hizmet vermesi kurumun içinde bulunduğu entropi süreci nedeniyle, reorganizasyon veya değişim mühendisliği gereği yeniden düşünülmelidir.
15Ömer Dinçer-Yahya Fidan, İşletme Yönetimine Giriş, İz Yayıncılık, İstanbul, 1995, s.173
16 C.Can Aktan'ının Değişim ve yeni Global Yönetim adlı eserinden yararlanılarak oluşturulmuştur.
17 Koçel; a.g.e., s. 290
18 Mıchel Hammer- Jhames Champy, Değişim Mühendisliği, Çev., S. Gül Sabah Yay., İst. 1994, s.28
19 Halil Can; Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1997, s. 141
20 Todd D. Jick, "Managing Change"in; Allanc Rohen, The Portable MBA in Management, New York; 1994, s. 345
21 Harri Lanning, "Reengineering the Company- a Framework for Avoiding Major Problems, Organizational Design and Management, vol.1, p. 89
22 Koçel; a.g.e., ss. 292, 293
23 Hammer-Champy; ss, 45-57
24 Koçel; a.g.e. s. 295
25 J. Storey; New Perspectives on Human Resource Management, London Routledge,1989'dan, A. Rıza Büyükuslu, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der Yay., İst. 1968, s. 76
26 Koçel; a.g.e.,s. 311
27 C. K. Williams-J Williams "The End Mass Production," Economy Society, vol., 16, 1987, s.431
28 Koçel; a.g.e., s.314
Kendimiz olmayı başardığımız ve zamana daha iyi uyum sağladığımız ölçüde değişim sürecinde daha iyi liderlik yapabiliriz. WARREN BENNIS
BEN İNSANIN KENDİSİNİ yeniden oluşturabileceğine inanırım. İnsanın kendisi olması demek, kişinin kendi kaderini yazması, doğuştan sahip olduğu yeteneklerini keşfedip onları en iyi şekilde kullanarak yaşaması, toplumsal kültürün ya da bir başka otoritenin dayattığı rolü oynamayı reddetmesidir.
İş yaşamında etkili olan liderlerin çoğu, toplumumuzdaki hareketli, karmaşık, çalkantılı, belirsiz, sürprizlerle dolu, esnek değişimlere tepki vererek kendi kendilerinde önemli değişiklikler yaratmayı başarmış olanlardır.
Bu değişimlerin var olduğunu bildiğimize göre, eğer gelişmek istiyorsak, kim olduğumuzu incelemekten nasıl olur da kaçabiliriz? Örneğin, merhametsiz bir yönetici olmak istemiyorsak, çalışanları güçlendiren ve kararlara katılmalarını sağlayan bir yönetim tarzını benimsemeliyiz.
Eintein’a göre deliliğin tanımı, aynı şeyleri tekrar tekrar yapıp farklı sonuçlar elde etmeyi ummaktır.
Birçok şirketin sorunu da işte bu oldu. Çünkü başarılı olduğumuz sürece değişmek size zor gelir. Tüm şirketler için bu durum geçerlidir.
Ben kuruluşun orta kademelerinde çalışan insanlara acıyorum; çünkü ortada olmak uçta olmaktan çok daha zordur. Eğer sürekli dışarıda dolaşan bir satış elemanıysanız, bir şeyler öğrenmek için çok daha fazla fırsatınız var demektir. Gerçek inisiyatif uçlarda yer alan, sınırdaki yaratıcı insanlardan kaynaklanır.
İş yaşamında başarılı olmak istiyorsanız, insanları geliştirmeniz gerekir. Zenginlik yeni fikirlerden ve bilgiden güç alır. Hangi konumda çalışıyor olursa olsun, her insan büyüyüp gelişebileceği bir iş yapmak ister.
Bence doğrudan doğruya gidip patronunuzla bire bir konuşmanız gerekir. Eğer bu işe yaramazsa, şirket içinde dolaşın ve durumu herkese, hatta patronunuzun patronuna anlatın. Bu da işe yaramazsa, o şirketten ayrılmanız gerekir.
Sizce bu aşırı gururlu ya da duygusuzca bir tutkum mu? O şirket bu türden uygulamalarını değiştirmediğinde uzun vadede nasıl olsa başarısızlığa mahkum; bu nedenle sizin açınızdan sonuç değişmez.
Bu durum, sırf yeniden evlenemeyecek kadar yaşlı olduğunuz ya da kendinize bakacak maddi güce sahip olamayacağınız kaygısıyla kötü bir evliliği sürdürmeye benzer. Dolayısıyla boşanma düşüncesini rafa kaldırır ve kendinize şöyle dersiniz: Bu berbat ilişkiyi sürdürmek zorundayım; çünkü boşandığımda yaşayacaklarım bundan da kötü olacak. Aslında genellikle seçenekleriniz, içinde olduğunuz durumdan daha iyidir, ama karar verip harekete geçmek şartıyla.
En başarılı insanlar harekete geçme eğiliminde olanlardır. Sürekli şunu söylerler: Sığınaktan dışarı çıkmadığın sürece hiçbir yere varamazsın. Her ne iş yaparsanız yapın sonunda başarılı olmanın tek yolu başarının peşinden gitmek, bir noktada saplanıp kalmamaktır. Bazen şirket açısından yanlış ya da tehlikeli bir şey yaptığını düşündüğünüz insanı uyarmanız da gerekebilir. Bu da harekete geçmek demektir.
Kendileriyle görüşmeler yaptığım 150 dolar milyonerinden birçoğu bana, başarısızlıklarından başarılarına göre çok daha fazla ders aldıklarını söylediler. Bu insanlar kendilerinden ve hatalarından, insanlardaki en iyi ve en kötü yönleri ortaya çıkarmak için yaptıklarından ders alma yeteneğine sahiptirler.
İnsanlığımızı ve karakterinizi ortaya çıkaracak en iyi araç güçtür, özellikle de kriz zamanlarında. Çünkü bunlar kayalara çarptığımızı hissettiğiniz zamanlardır. Bir Genel Müdür bana şöyle demişti: Böyle zamanlarda ruhunuz demir gibi kaskatı kesiliyor ve duruma uyum sağlamak için gerekli kuvveti bulabiliyorsunuz. Nasıl bir insan olduğunuzu anlamanız için en geçerli yol sorumluluk isteyen bir konumda olmanızdır. Hiçbir şey bu konuda size daha fazla yardımcı olamaz.
Katılımcı yönetim ve çalışanların kararlara katılması ilkelerinin teorik olarak kabul edilmesi açısından yolun yaklaşık yarısını almış bulunuyoruz. Hala yolun başında olduğumuz konu ise, entellektüel birikim yaratacak, yeni fikirler, yenilikler ortaya çıkaracak, öğrenmeyi sağlayacak ve bilgi üretecek bir sosyal yapıyı oluşturacak zorluklara baş eğmeyen liderlere sahip olabilmektir. Bütün mesele budur.
Akın Arslan
Kara Harp Okulu
Sürekli İyileştirme Merkezi
Değerli konuklar,
“Değişim”den söz ederek konuşmama başlayacağım. Öncelikle size bir soru sormak istiyorum: Sizce yaşamakta olduğumuz “değişim”in en önemli boyutu nedir? Kolay bir soru değil, bunu kendi açımdan yanıtlamaya çalışacağım.
Son zamanlarda değişimden çok sık söz eder olduk. Hiç kuşkusuz burada değişimin hızlanmakta olduğu duygusu önemli bir rol oynuyor. Şaşırtıcı istatistiklerle karşılaşıyoruz bazen. Dünyada var olan bilgi toplamının üç-dört yılda bir ikiye katlandığı söyleniyor. 50.000 yıllık insanlık tarihini 24 saate indirgediğimizi düşünelim. Şimdi saat gece yarısı 24.00; bir günlük gelişmeye bakalım. Gece saat 20.00’ye doğru insanlar birbirleriyle haberleşmeye başlamışlar. 11 dakika önce matbaa icad edilmiş, 4 dakikadır elektrik motorları kullanıyoruz, bilgisayarlar son bir dakika içinde ortaya çıkmış. Günlük yaşamımızda kullandığımız herşey son iki dakika içinde geliştirilmiş.
Bu örnekten bir Amerikalı dostuma söz ettim. “Ben sana değişimin daha güzel bir örneğini vereyim,” dedi. “Washington D. . adındaki ‘D’ ve ‘ ’ harfleri ne anlama geliyor, diye sorulduğunda Amerika’da çocuklar giderek artan oranda ‘Washington dot. com’ diye cevap veriyorlar; işte değişim asıl burada!”
Bir gerçek daha var ki, o da çağımızda yaşayan insanların bir kırılma noktasında, veya, farklı bir gelişme çizgisine sıçrama noktasında bulundukları duygusudur. Yeni bir binyıla geçiş bu kırılma noktasını simgeliyor ve bu duyguyu güçlendiriyor. Bu günlerde herşeyimiz “yeni”: yeni bir yüzyıl, yeni bir binyıl, yeni dünya düzeni, yeni ekonomi...
Biz yöneticilerin ise, bildiğiniz gibi “yeni paradigma”mız var... Nedir bu yeni paradigma denen şey? Isırır mı? Çifte atar mı? “Paradigma değişimi” bizi göklere mi yükseltecek? Yerin dibine mi batıracak?
Galiba bu sorunun herkese göre farklı bir yanıtı var. Bir keresinde bizim kuruluşumuzdan bir yönetici arkadaşıma sordum. “Nedir bu paradigma değişimi, ne düşünüyorsun?” dedim. “Paradigma değişimi, Bülent Bey yöneticicilikle ilgili yeni bir kitap okuduğu zaman veya bir seminerden döndükten sonra Eczacıbaşı Topluluğu’nda yaşananlardır,” dedi.
Bu da onun tanımı... Tartışmak gereksiz... Ben ise diyorum ki, yeni paradigma, yönetimde komuta-kontrol sisteminin çöküşü sonucunda ortaya çıkan yeni koşullar ve yeni ortamdır. Komuta-kontrol sisteminin çöküşü, niteliği ne olursa olsun – ister şirket, ister kamu kuruluşu, ister sivil toplum örgütü olsun – tüm organizasyonların yönetiminde yepyeni yaklaşım ve yöntemlerinin gereğini gündeme getiriyor. Artık dünyada tüm önemli işler irili-ufaklı organizasyonlar tarafından yapıldığına göre ben e değişimin en önemli boyutu bu...
Komuta – kontrol sisteminin çöküşünün ardında, teknolojik gelişmeler, bilgi toplumuna geçiş ve insanın tüm kuruluşların en önemli üretken varlığı durumuna gelmesi yatıyor. Bir de bakıyoruz fabrikaları, makineleri olmayan, tüm sermayeleri çalışanlarının beynindeki bilgiden ve yaratıcılıktan oluşan şirketler en büyük piyasa değerlerine ve büyüme hızlarına ulaşıyorlar.
Komuta – kontrol sistemi ortadan kalkınca hiç alışık olmadığımız bir durum ortaya çıkıyor: organizasyonlarda el ele gitmesine alıştığımız yetki ve sorumluluk birbirinden ayrılıyor. Organizasyonda kademe yükseldikçe, sorumluluk artıyor, ama insanlara emir vererek iş yaptırma otoritesi azalıyor. Eskiden işlerin yapılmasını sağlamanın kısa ve net bir formülü vardı. Bunun adına “emir verme yetkisi” diyorduk. Artık, kuruluşun bütün sermayesini kafalarında taşıyan ve akşam giderken evine götüren insanlar için bu yöntem geçerli değil.
Şimdi burada bir parantez açalım. Bu çağdaş gelişmenin tümüyle dışında kalmış, ve bunun tam tersi olan ilke ve kurallarla işletilmeye çalışılan organizasyonlar düşünmeye çalışalım: Yani, hiyerarşide yukarıya çıktıkça yetkinin arttığı ve sınırsızlaştığı, sorumluluğun ise hiç kalmadığı organizasyonlar... Bunların bir örneği bizim siyaset ve bürokrasi dünyamızdır. Tüm yetkileri ellerinde tuttukları halde, dokunulmazlık zırhıyla korunan siyasetçiler; yargılanamayan ve görevlerinden uzaklaştırılamayan devlet memurları; hiç kimseye hesap vermek zorunda olmayan, kendilerine oy verecekleri kendileri seçen, yerlerinden kımıldatılamayan parti başkanları...
Parantezi kapatalım... Özetle, çağdaş gelişmeler, otoritenin ve emir verme yetkisinin yerine başka birşeylerin geçmesini gerektiriyor. Bunun ne olması gerektiği hakkında kitaplıklar dolusu eserler yazılıyor.
Başkan Eisenhower, masasının üstüne koyduğu bir ip parçasını ucundan tutup çekermiş. “Bakın,” dermiş, “çektiğiniz zaman istediğiniz yere gidiyor. İttiğiniz zaman ise hiç bir yere gitmiyor...” Gerçekten güzel bir benzetme, ama insanları peşimizden nasıl çekeceğimizin yanıtını yine de vermiyor... Bunun üzerinde daha fazla durmadan ben biraz da Türkiye’de yaşadığımız değişime değinmek istiyorum.
Şimdi, ülkemizdeki kuruluşlar açısından, Türkiye’deki ortamın getirdiği büyük değişimi düşünün... Çoğunluğu gençlerden oluşan konuklarımız arasında bu değişimi yaşamış olanlar kaç kişidir, bilmiyorum. Dış dünyadan korunmuş, kapalı bir ekonomik ortamdan, tümüyle dışa açık, AB ile Gümrük Birliği’ne girmiş ve dünya pazarları ile bütünleşmiş bir ortama kısa sürede geçtik. Bilirsiniz, biz işadamları ve yöneticiler, sık sık ülser oluruz, veya şiddetli uykusuzluk çekeriz. Kısa bir zaman öncesine kadar ülserlerin ve uykusuzlukların nedenleri bugünkülerden çok farklıydı.
DÜNÜN DÜNYASINDA İŞLETMELERİ YÖNETENLERİN AKLINDA İKİ YAŞAMSAL SORU VARDI.
Bunların birincisi şuydu:
1) ÜRETİMİN DEVAMLILIĞINI NASIL SAĞLARIM?
İşadamları ve yöneticiler, üretimin devamlılığını sağlayabilmek için Türkiye ortamında döviz, hammadde, enerji gibi girdilerdeki kısıtlamalar ve kesintilerle sürekli mücadele ederlerdi.
İkinci yaşamsal soru ise şuydu:
2) REKABETTEN NASIL KORUNURUM?
Rekabetten korunarak gelişmek, neredeyse sanayi kuruluşlarına verilmiş bir haktı. Yurt içinde üretimi yapılan ürünlerin ithalatı yasaklanırdı. Kuruluşlar, herkesin kolayca giremeyeceği, know-how veya yüksek yatırım gerektiren alanlarda yatırım yaparak, veya kapasite fazlası yaratarak iç rekabetten de korunmaya çalışırlardı.
BUGÜNÜN ORTAMINDA İSE, BİZLERİN AKLIMIZDAN HİÇ ÇIKMAMASI GEREKEN İKİ BAMBAŞKA “YAŞAMSAL” SORU VAR.
Bunların birincisi:
1) MÜŞTERİLERİN, BİZİM ÜRÜNLERİMİZİ SEÇMELERİ İÇİN HANGİ NEDENLER VAR?
İkincisi ise:
2) İNSANLARIN BİZİM KURULUŞUMUZDA ÇALIŞMAYI SEÇMELERİ İÇİN HANGİ NEDENLER VAR?
Eğer bu sorular geceleri uykunuzu kaçırmıyorsa, çok rahat bir insansınız demektir. Sizi kutluyorum, çok da kıskanıyorum! Rahatınızı kaçırmış olmayayım ama, haberiniz olsun diye söylüyorum, rakibiniz bu soruların cevabını düşünerek sabahlara kadar dolaşıyor!
Artık öyle bir ortamda yaşıyoruz ki, müşteriler, satın almak için dünyanın herhangi bir yerindeki bir rakibimizin ürününü seçebilirler. Hemen her alanda kapasite fazlası ile karşı karşıyayız. Yetenekli, iyi yetişmiş, yaratıcı insanlara da dünyanın bütün kuruluşları açık, ve bu kuruluşlar bu insanları kendilerine çekmek için ellerinden gelen herşeyi yapıyorlar...
Bu insanların bizi seçmeleri için ne yapacağız? “Ücretlerini artıracağız,” – doğru, ama biliyoruz ki bu yeterli değil...
İnsanlar çalışma yaşamlarında, ücret ve diğer maddi koşulların dışında başka şeyler de arıyorlar artık... Yaratıcılıklarını ortaya koyma olanakları arıyorlar, kendilerini geliştirme olanakları arıyorlar; hepsinden önemlisi, heyecan arıyorlar, kendilerini aşan bir amaca hizmet etme duygusunu arıyorlar.
Bu günlerde Silikon Valley’de çok kullanıldığı söylenen bir söz bu durumu çok güzel anlatıyor: “İnsanlar, iyi bir ücret verirseniz haftada 40 saat, anlamlı bir amaç verirseniz 60 saat, her ikisini birden verirseniz 80 saat çalışırlar...”
İnsanların çalışma ve başarılı olma heyecanını, işlerine ve kuruluşlarına bağlılık duygularını, başka bir deyişle “motivasyonlarını” nasıl artırabileceğimiz yaşamsal bir sorun.
Şakacı bir yazar, “Motivasyon insanlara istemedikleri şeyleri yaptırmanın yoludur,” diyor... Motivasyon konusunda yıllar içinde anlayışımız çok değişti. Ünlü yazar Stephen ovey, bu değişimi çok güzel özetliyor. Diyor ki eskiden çalıştırdığımız insanların karnını doyurmayı yeterli görürdük. Çalışanlar bizim gözümüzde birer mideden ibaretti. Sonra insanların bir de kalpleri olduğunu keşfettik. Onlara iyi davranmanın, insanca çalışma koşulları vermenin, kalplerini kazanmanın önemini anladık. Daha sonra, insanların bir de beyinlerinin olduğunun farkına vardık. Anladık ki, onların yaratıcı güçlerini harekete geçirebildiğimiz, katılımlarını sağlayabildiğimiz ölçüde hem onları daha fazla motive edebiliyoruz, hem de katkılarından daha fazla yararlanabiliyoruz. Şimdi ise görüyoruz ki, insanın bedenini bütünleyen bir de ruhu var... İnsanların ruhuna hitab edebilmek, onlara bir amaç vermeye bağlı. İnsanlar kendi kişisel çıkarlarının ötesine geçen bir amaca hizmet ettiklerini bildikleri sürece mutlu oluyorlar, motive oluyorlar, heyecanla çalışıyorlar... – Mide, kalp, beyin ve ruh, ovey’e göre, motivasyon anlayışımızın evrimini simgeliyor.
80’li yılların başlarında İpek Kağıt şirketimizin genel müdürlüğünü üstlenmiştim. İlk yaptığım iş şirketteki tüm yönetmelikleri gözden geçirmek ve eksiklerini tamamlamak olmuştu. Çok da gerekli ve önemli bir iş yaptığımı düşünüyordum, çünkü o zamanlar hepimiz inanmıştık ki dünyada bir işi en iyi şekilde yapmanın bir tek yolu vardır; o yolu bulmak, insanların önüne koymak ve yapılan işleri ona göre denetlemek yöneticilerin görevidir. Sonra yavaş yavaş uyanmaya başladık... Peters ve Waterman’ın “In Sear h of Excellen e” (“Mükemmeli Arayış”) kitabı 1982 yılında çıktı. Kitapta, ciltler dolusu yönetmeliği kaldırıp bir anda pencereden aşağı atan yöneticiler övgülerle göklere çıkarılıyordu. Bunları okuduğumda, başımı kaldırıp rafları dolduran yönetmelik dosyalarına şöyle bir baktığımı hatırlıyorum. Bazı kural ve ilkeleri belirlemenin elbette modası geçmedi ve geçmeyecektir de... Ama zaman içinde, insanlara daha fazla esneklik tanımanın önemini öğrendik. General Patton’un güzel bir sözü var: “İnsanlara işlerin nasıl yapılacağını söylemeyin. Ne yapacaklarını söyleyin, bırakın sizi yaratıcılıkları ile şaşırtsınlar,” diyor.
Gerçekten, insanlar bir vizyon doğrultusunda yönlendiriliyorlarsa, bir işi yapmanın en iyi yolunu kendi yaratıcılıkları ile buluyorlar...
İncil’de bile vizyondan söz edildiğine göre vizyon yeni değil, çok eski, fakat yeniden keşfedilmiş ve moda olmuş bir kavram. Karışık bir kavram, herkesin kendine göre bir tanımı var. Bazılarına göre vizyon “kendimizi nasıl görmek istediğimizdir”, bazılarına göre ise “var olma nedenimizdir”. Zaten “vizyon”un ne olduğu değil, ne yaptığı önemli. Vizyonumuzu ve temel amacımızı belirlediğimiz zaman başarıya ulaşmanın en önemli koşulunu yerine getirmiş oluyoruz.
Amacını tanımlamayanlar, başarılı olamıyorlar. Bunun çeşitli nedenleri var. Birincisi, odaklaşmanın verdiği korkunç güçten yararlanamıyorlar, çünkü enerjilerini nereye odaklayacaklarını bilemiyorlar. Enerjiyi bir noktada odaklamakla elde edilebile ek gücün sınırı neredeyse yok. Bir küçük cam parçası, mercek olup güneşin ışınlarını bir kağıda odakladığı zaman, önce kağıdı sonra koskoca bir ormanı yakabiliyor.
İkincisi, amacını net olarak belirlemeyen kurum, hatta kişi, başarıya giden yolları göremiyor; bu yollar önünde apaçık olsa bile göremeye biliyor. Psikologlar beynimizde, çevremizden her an bize ulaşan binlerce, milyonlarca mesajı algılamamızı önleyen, bunlardan bizi korumayı amaçlayan mekanizmaların çalıştığını söylüyorlar. Her an kulağımıza gelen seslerin, gözümüze çarpan görsel uyarıların tümünü birden algılarsak yaşamın imkansızlaşacağını, beynimizdeki bu filtreler sayesinde bazı gereksiz mesajları algılamadan yaşamayı sürdürebildiğimizi belirtiyorlar. Örneğin bir anne, yanında top patlasa derin uykusuna devam edebiliyor, fakat yan odadaki bebeğinin en ufak bir ağlamasında uyanıp ayağa fırlıyor, bebeğine koşuyor. İşte biz farkında olmadan çalışan beynimizdeki bu filtreler, neyi göreceğimizi, neyi ise göremeyeceğimizi ve duyamayacağımızı belirliyor. Bu filtrelerin neyi içeri aldığı, neyi dışarda tuttuğu ise tümüyle amacın belirlenmesine bağlı. Amacınızı belirlediğiniz zaman, çok kullandığımız deyimle “ne istediğini bilen insan” oluyorsunuz; ama a giden yolları görmeye başlıyorsunuz. Kabul edelim ki, ne amaçla bakarsak, onu görüyoruz. Bunun çok güzel bir örneğini katıldığım bir seminerde vermişlerdi. Konuşmacı, kolumuzdaki saate bakmadan, saatimizin kadranının ayrıntılı bir resmini çizmemizi istedi. Bu testi siz de kendi kendinize yapabilirsiniz, sonucu şaşırtıcı olacaktır. Hiç birimiz, yıllar boyunca günde kimbilir kaç defa baktığımız kol saatimizin kadranını kağıda çizemedik; rakamları tam olarak nasıl işaretlenmiş, romen rakamı mı var, çizgi mi var, nokta mı var, göstergelerin ayrıntılı görüntüsü nasıl, markası nerede yazılı, bilemedik! Çünkü saate baktığımız zaman başka bir amaçla, saatin kaç olduğunu öğrenmek için bakıyoruz.
Amaç belirleme konusunda üçüncü önemli nokta ise insanların motivasyonu... İnsanlar anlamlı bir amaca yönelik çalıştıkları zaman mucizeler yaratabiliyorlar. Hele inandıkları ve paylaştıkları bir amaç uğruna çalışan insanların güçlerini birleştirebildikleri zaman erişebilecekleri hedefler neredeyse hayallere sığmıyor.
Özellikle biz yöneticiler ve işadamları, “vizyon”dan sözetmeyi çok severiz. Bazen kendi vizyonlarımızı anlatarak karşımızdakilere baygınlıklar da veririz. Ben vizyonumu anlatırken, şirketteki arkadaşlarımın gözkapaklarının düşmesine pek aldırmıyorum. Saatlerine bakmalarından da fazla rahatsız olmuyorum. Saatlerini kulaklarına tutup sallamaya başladıkları zaman konuyu değiştirmek gerektiğini anlıyorum. Ancak, önemli olanın, içi boş hayallerden söz ederek “vizyoner” gözükmek olmadığını, vizyonun bize, bir taşla üç kuş vurmak imkanını veren bir araç olduğunu, ben şahsen kendi kendime sık sık hatırlatmak gereğini duyuyorum:
- Odaklaşmaya hizmet eden bir araç,
- Amaca giden yolları görünür hale getirmeye hizmet eden bir araç, ve
- İnsanları motive eden müthiş bir enerji kaynağı...
Bizim toplumumuza dönelim... Acaba bizim eksiğimiz nedir? Yüzyılların kültür birikiminden ve yakın tarihindeki eşsiz bir çağdaşlaşma atılımından güç alan bu genç, dinamik, muhteşem toplumun, yeni atılımlar yapamamasının, tüm enerjisini birbiri ile kavga ederek tüketmesinin nedeni nedir? Niçin TV’u açtığımız zaman, sokakta, trafikte, üniversitede, adliyede, Meclis’te, ..... heryerde kavgadan başka birşey görmüyoruz? Yüzünü doğuya dönenle batıya dönenin; ben ”Türküm” diyenle ben “Kürtüm” diyenin; “ben sağcıyım” diyenle “ben solcuyum” diyenin, birbiri ile kavgayı bırakıp tüm enerjisini ortak bir hedefe yöneltmesini nasıl sağlayabilirsiniz? Devrimle mi, evrimle mi? Emirle mi, yasayla mı? Silahla mı, sopayla mı? Sadece ve sadece, “vizyon”la sağlayabilirsiniz... Ama, tepeden indirilmiş değil, insanımızın içinden çekip alınmış, onun en derin özlem ve hayallerine dayanan bir “vizyon”la...
Biz insanlar, “emir”le değil, “vizyon”la yönetilmeyi istiyoruz. Ama başkaları tarafından “vizyonlandırılmaya” hiç hevesli değiliz. Aslında başkalarının tavsiyelerini bile dinlemek istemiyoruz, nerede kalmış başkalarının yaşam felsefesini benimsemek... Bazen sigarayı bırakmayı, kilo vermeyi çok arzu ediyoruz, ama başkası bunları tavsiye ettiği zaman vazgeçiyoruz. İstiyoruz ki, bizi yönetenler bizi tanısınlar, anlasınlar, içimizde yatan özlemleri, parçası olduğumuz “bütün”ün amacı ve vizyonu ile birleştirsinler... Eğer bunu yapanlara güvenimiz varsa, o zaman o vizyonun peşinden gidiyoruz.
O nedenle, herşeyden önce bir güven ortamı arıyoruz. Haksızlıklara hiç bir şekilde izin verilmeyen bir ortam istiyoruz. Bize karşı güvenilir, ilkeli ve tutarlı olunmasını herşeyden üstün tutuyoruz. Söylenilenlerle yapılanların birbirini tutmasını bekliyoruz. İhmali, bilgisizliği, hataları affedebiliyoruz, ama aldatılmayı hiç bir zaman affedemiyoruz.
Kendimizi geliştirmeye ve öğrenmeye olanak veren bir ortam arıyoruz. Yaratıcılığın ve girişimciliğin özendirildiği bir ortam... Kendi kanatlarımızla yükselmemize olanak veren bir atmosfer... Hiç bir şey yapmamanın bedelinin, hata yapmanın bedelinden daha ağır olduğu bir ortam...
Bir “katılım ve paylaşma” ortamında yaşamak ve çalışmak istiyoruz. Bilginin ve yetkilerin paylaşıldığı bir ortam... Kendimizi etkileyen kararlarda, bilgi ve söz sahibi olduğumuz bir ortam... Şeffaf ve denetime açık bir ortam...
Bizi yönetenlerde bir “hizmet anlayışı” görmek istiyoruz. Bugünümüzden çok yarınımızı düşünmelerini istiyoruz. Kendileri hakkındaki son kararın, görevi bıraktıklarından on yıl sonra verileceğini bilmelerini istiyoruz. Kendilerinden maraton değil, bayrak yarışı koşmalarını bekliyoruz. En hızlı koştukları noktada, bayrağı kendileri kadar hızlı koşan bir başkasına devretmelerini istiyoruz. Yönettiği kuruluşun, veya toplumun, uzun vadeli geleceğini düşünerek hizmet etmek isteyenlerle, kendi kişisel amaçlarının peşinde koşanları fazla güçlük çekmeden ayırdedebiliyoruz. Amaçları değişimi sağlayarak geleceğimizi güvence altına almak mı? Yoksa gazetelere manşet, dergilere kapak olmak, kendileri adına efsaneler yaratmak, veya oy toplayıp yeniden seçilmek mi? “Karizmatik” olurlarsa, iletişimde usta olurlarsa, işimiz zorlaşıyor ama, bunları eninde sonunda birbirinden ayırabiliyoruz.
Konuşmamın giriş bölümü burada bitmiş oluyor... Sizlere “liderlik”ten söz edecektim, ama galiba vaktim kalmadı. Bu konuda bence son sözü söylemiş olan Max DePree’nin tanımı ile konuşmamı tamamlayacağım:
“Liderin birinci görevi gerçeği tanımlamaktır. Liderin son görevi teşekkür etmektir. İkisinin arasında, lider bir hizmetkardır.”
Bu topluluğa seslenmekten onur duydum. Sizleri saygıyla selamlıyorum.
Kaynakça : ECZACIBAŞI BASIN OFİSİ
Hangisi daha büyük bir sorun: Değişim mi, yoksa değişime karşı olan direnç mi? Her ikisi de kuruluşlarda çatışmalara yol açıyor. Ama akıllıca yönetildiğinde değişim hiç de korkutucu ve yıkıcı olmayabilir.
Kuruluşların üst düzey yönetimlerinde değişime karşı direnç gösterenlerin bir sorun oluşturduğu şeklinde inançlar olabilir. Çalışanların her zaman akışa uyum sağlaması, programları yerine getirmesi ve değişime hiç direnç göstermemesi istenebilir.
Ne var ki bu görüşe göre hareket edip, direnç gösterenleri görmezlikten gelmek ya da işten çıkarmak tehlikelidir.
Bir kuruluşta değişime karşı olan bütün direnci ortadan kaldırmaya çalıştığımızda, direncin meşru bir işlevi olduğunu inkar etmiş oluruz. Direnç gereksiz değişimden kaçınmayı sağlar.
DEĞİŞİM SÜRECİ
Değişim basit bir süreçtir. En azından tarif edilmesi basittir. Eskinin yerine yeniyi geçirdiğimiz yerde değişim söz konusudur. Değişim, eskiden yeniye yolculuk etmekle, yeni bir yarın uğruna dünü geride bırakmakla ilgilidir.
Ama değişimi uygulamak son derece zordur. Çoğu insan alışılmış olanı geride bırakmakta tereddüt eder, alışılmış olmayandan her zaman kuşku duyar. Eskiden yeniye nasıl geçeceğimiz, özellikle yeni şeyler öğrenmeyi gerektir ve hata yapma riski taşıyorsa, bizi doğal olarak endişelendirir.
BİR VAR OLMA MEKANİZMASI OLARAK DİRENÇ
Bugün, etrafımız değişimin zorluklarıyla çevrili. Birçok şirket birleşmesi ekonomik nedenlerden çok kültürel nedenlerden dolayı başarısızlıkla sonuçlanıyor. İki farklı şirketin kültürü tek bir uyumlu bütün halinde birleşmeye direnç gösteriyor. Bazı insanlar, hayatı kolaylaştıracağını bilmelerine rağmen, yeni teknolojileri benimsemektense eskileriyle mücadeleye devam etmeyi tercih ediyorlar.
Kuruluşlarındaki süreçleri iyileştirmeye çalışan yöneticilerin, insanların değişime niçin direnç gösterdiğini anlamaları gerekir. Direnç çok etkin, çok güçlü ve çok yararlı bir var olma mekanizmasıdır.
NİÇİN DEĞİŞİM?
Yöneticilerin insanlardan çalışma tarzlarını değiştirmelerini istediklerinde yaptıkları, şu basit örnekle somutlaştırılabilir: Son beş yıl boyunca işinizi belli bir şekilde yürütmüş, para kazanmış ve küreselleşerek yeni pazarlara yayılmışsınızdır. Bu durumda birisi size yeni bir iş yapma şekli önerdiğinde kendinizi, kendisinden geçmişte iyi iş görmüş bir şeye son vermesi isteniyor gibi hissedersiniz. İş yapmada daha önce hiç görmediğiniz, yeni ve denenmemiş bir yöntem önerilmektedir. Bu durumda "niçin?" diye sorma hakkınız, yönetiminize ve sizden yararlanan kişilere karşı taşıdığınız sorumluluğun bir gereğidir.
Niçin, işe yaradığı kanıtlanmış olan bir şeyi yapmaya son verip daha önce yapmadığınız bir şeyi yapmaya başlayasınız?
Değişime karşı direnenler, biraz daha ileri gidip değişimi öneren kişinin önerdiği şeyin, niçin şirket açısından en iyi şey olduğunu kanıtlanmasını istemelidir. Geçmişin başarılarını korumamak sorumsuzluktur. Geçmiş yatırımları korumamak, geleceği umursamamanın bir göstergesidir.
DEĞİŞİMİN ÖNÜNDEKİ ENGEL
Değişimin önündeki en büyük engel geçmişin başarılarıdır. İşler bu kadar iyi giderken değişime ne gerek olduğunu sormak, akılcı ve mantıklıdır. Değişim ihtiyacını sorgulayanların bir tutum problemi olduğu fikri yanlıştır; sadece geçmişin başarılarını önemsizleştirdiği için değil, bizi gereksiz ve yanlış değişim karşısında savunmasız bıraktığı için de yanlıştır.
DEĞİŞİMİN DÜMENİ: DİRENÇ
Değişime karşı direnç-bazı insanların " Bu değişimi niçin benimsememiz gerekiyor?" diye sorması- kuruluşunuza rehberlik ederken kullanabileceğiniz tek yoldur.
Değişim yanlısı yöneticiler, direnci, şirketlerini emniyetli bir limana demirleyen bir çıpa olarak değil de, yükselen değişim dalgaları ve rüzgarlar arasında yolumuzu bulmamızı sağlayan bir dümen olarak görmelidirler. Direnç, bir geçit ya da filtre olarak da görülebilir. Değişime karşı direnç bütün olası değişim seçenekleri arasından mevcut duruma en uygun olanını seçmemize yardımcı olur.
Ancak tekrar, bir açmazla karşı karşıya kalırız: Eğer bazı değişimlerden kaçınmamız ve bazılarını benimsememiz gerekiyorsa, o zaman bize faydalı değişimlerin neler olduğunu gösterecek bir stratejiye ihtiyacımız vardır.
Yapılması gereken ilk şey, olası iki ya da daha fazla strateji arasında tercih yapabilmek için bir dizi yol gösterici ilke belirlemektir. Bu alanda maliyet-yarar analizi, yatırım getirisi hesaplamaları ve risk analizi gibi kanıtlanmış teknikler kullanılabilir.
Değişime direnç sürecinde dört yeni soru gündeme getirilebilir:
1. Eski statüko neden artık yeterli değildir? Değişimin amacı bir yetersizliği tedavi etmek midir, yoksa yeni bir fırsattan yararlanmak mı? Bu sorunun yanıtı insanların değişime nasıl tepki göstereceğini belirleyecektir.
2. Eski iş yapma tarzından yeni yönteme geçişin maliyeti ne olacaktır? Yeni yöntemi elde etmenin maliyetinin yanısıra; eskiyi bozmanın maliyetini, yeni işe almaların maliyetini, işten çıkışların maliyetini ve "eski güzel günlere" zarar vermenin duygusal maliyetini de dikkate almanız gerekebilir.
3. Önerilen şeyin getireceği yararlar bu "geçiş maliyetini" haklı gösteriyor mu?
4. Önerilen değişim, mevcut çekirdek değerleri destekleyip pekiştiriyor mu?
Değişim boşlukta cereyan etmez. İyi tanımlanmış, yerleşik, korunan hatta saygı gösterilen bir ortamda gerçekleşir.
Benimsenecek bir sonraki değişimi seçmenin bu zahmetli sürecinde yol alırken, bunun doğru bir tercih, hatta önünüzdeki tek tercih olduğuna kendinizi ikna etmiş olabilirsiniz. Ama eğer bu sürece başkalarını katmadınızsa dirençle karşılaştığınızda şaşırmamanız gerekir. Bu direnç sizi daha da katılaştırabilir. Egonuzu koruma ihtiyacı bir yana, sadece karar alma sürecine yaptığınız yatırımı korumak uğruna değişimi sürdürmede daha da kararlı hale gelebilirsiniz.
AKILCI VE AKILDIŞI DİRENÇ
Buraya kadar sadece değişim karşısındaki akılcı direnç üzerinde durduk. Vardığımız sonuç, önerilen herhangi bir değişim karşısında gösterilen akılcı direncin bir açıklaması olduğuydu. Eğer değişimin gerekçeleri ikna ediciyse, direnç gösterenler değişimi gönüllü olarak benimseyecektir.
Akılcı direncin direnç içermesinin nedeni, kendimizi dahil edilmemiş hissetmemizdir. Sanki süreçle hiç ilgimiz yokmuş gibi değişimin bize dayatıldığını düşünürüz. İnsanlar bir şeyi yapmak istemediklerine karar verdiklerinde inatla ayakta direr ve ısrarla reddederler. İş, iradelerin çatışmasına dönüşür. Değişimin temel kurallarından biri insanları değişime katmak gerektiğidir.
İnsanların değişime direnmesinin bir başka akılcı nedeni de yeni bir şeyler öğrenmek zorunda kalmaktan korkmalarıdır. Yeni bir sürecin getireceği yararları onaylamıyor değillerdir ancak daha çok bilinmeyenli bir gelecekten korkuyor ve buna uyum sağlama yeteneklerinden kuşku duyuyorlardır. Bu tür direnç gösterenlerin korkularını aşmasına yardımcı olmanın yolları vardır. Bunun bir yolu, öğrenmenin norm olduğu, öğrenme çabalarındaki ilk başarısızlıkların hor görülüp cezalandırılmadığı, tersine başarısızlığın çabanın kanıtı olarak takdir edilip ödüllendirildiği bir ortam yaratmaktır. Eğer yönetim değişimi gerçekten uygulamak istiyorsa, böyle bir öğrenme ortamı yaratabilir. Bunun için gereken şey kararlılık ve liderliktir.
Ne var ki akıldışı direnç de söz konusudur. Hiçbir kanıt, gerekçe, açıklama ya da ikna çabasının onlara değişimi gönüllü olarak yetmeyeceği insanlar, az da olsa vardır. Bunlar değişmek istemezler. Bu tür insanların bir kuruluşta nasıl yönetileceği büyük ölçüde örgütsel kültüre bağlıdır.
Ne yaparsanız yapın, mümkün olduğu kadar direnci reddetme yoluna gitmeyin. Değişime karşı direnç normal ve doğaldır. Eğer değişimin bir gerekçesi varsa, bunu açıklayın. Eğer değişim için bir neden yoksa, değişimden kaçının. Direnci reddetmek yerine dinleyin, öğrenin ve liderlik edin.
Kaynak: The Futurist Mayıs-Haziran 2001
Günümüz çağında ayakta kalmanın ilk şartı hızlı değişimle başedebilecek bilgiye sahip olmaktır. Bilgi ekonominin en önemli hammadesi ve ürünü haline gelmiş durumdadır. "Bilgi işletmesi", "Bilgi işçisi", "Bilgi Yönetimi" yaşadığımız çağın temel kavramlarını oluşturmaktadır. Bilgi sürekli yenilenmekte ve karmaşıklaşmaktadır.
Değişimin getireceği yeniliklere ve gelişmelere uyum gösteremeyenlerin başarılı olması ve rekabet edebilmesi mümkün değildir. Böylece değişim işletmeleri de ister istemez yeniden yapılanma süreci içine itmektedir. Yeniden yapılanma hedeflenen organizasyonel yapıların iyileştirilmesi, sistemi oluşturan bileşenlerin diğerlerinden bağımsız olarak iyileştirilmesi ile değil, bütünün ele alınması ile gerçekleştirilebilmektedir.
Günümüz işletmelerinin çoğu Yeni Yönetim Tekniklerine mevcut iş süreçleri çerçevesinde bakmaktadırlar. Bu işletmeler, "şu anda yaptığımız işi geliştirmek ya da planlamak için bu teknikleri nasıl kullanabiliriz?" sorusuna cevap ararlar. Yeni Yönetim Teknikleri uygulamalarının başarılı sonuçlanması, işletmedeki tüm çalışanlar tarafından gösterilen çabaya ve inanca bağlıdır. Üst yönetimin uygulanacak tekniğe tam olarak destek vermesi, tüm kademelerin uyum ve sıkı işbirliği içinde çalışması açısından önemlidir. Uygulanacak Yeni Yönetim Tekniğinin işletmenin kendine özgü şartlarına göre bir adaptasyon sürecine tabi tutulması da, uygulamanın hedeflenen sonuca ulaşmasını sağlayacaktır.
İŞYERLERİNDE YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ UYGULAMALARI
HEDEFLERE GÖRE YÖNETİM
Hedeflere Göre Yönetim, kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi ve belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için oluşturulan strateji ve politikalar doğrultusunda yönetim tekniklerinin uygulanmasıdır. İşletme hedefleri, kolay anlaşılır ve mevcut kaynaklarla ulaşılabilir sayıda olmalıdır. Genel olarak hedefler, en üst yöneticiden en alt çalışana kadar herkesin katılımı ile belirlenirse benimsenmesi daha kolay olur. Hedeflerle yönetimin en önemli amacı, çalışanların belirlediği hedefler etrafında takım ruhu oluşturarak başarıya ulaşmasıdır.
Programın başarılı olabilmesi için Hedeflere Göre Yönetimin aşağıdaki özellikleri taşıması gerekmektedir:
Amaçların çalışanlar ile birlikte saptanmasına ve belirlenmesine önem verilmelidir.
Bu amaçlara ulaşmak için kaydedilen ilerlemeler, karşılaşılan güçlükler ya da amaçlarda yapılması gereken değişiklikler konusunda üstlerle astlar arasında devamlı haberleşme olmalıdır.
Nihai kararlar organizasyonun üst yönetim kademesinde kararlaştırılsa bile astlara, kararlara katılma hususunda devamlı olanaklar sağlanmalıdır.
Hedeflere Göre Yönetim konusunda yapılmış çeşitli araştırmalar, bu yönetimin takım çalışması ruhunu ve dayanışmayı güçlendirdiğini, çalışanların tatmin seviyesini yükselttiğini ve onları organizasyon için olumlu sonuçlar doğurabilecek öneriler getirmeye sevkettiğini göstermiştir.
Örnek Uygulama
Hedeflere Göre Yönetim "İş Mükemmelliği"
Beksa Çelik Kord San. ve Tic. A.Ş. (İzmit)
1990' lı yılların başında piyasalarda yaşanan durgunluğun pazar gelişimini olumsuz yönde etkilemesi yeni kurulan işletmeyi çözüm arayışlarının içine itmiştir. İşletme karşılaştığı sorunları şu hedeflerle aşmayı başarmıştır:
Yeniden yapılanma
Yönetim ekibinin minimum sayıya indirilmesi
Toplam Kalite Yönetimine dayalı çalışma sistematiği
Kıt kaynakların doğru önceliklerle yönlendirilmesi
Faiz yükünü çekebilmek için sermaye artırımı
Uygulamaya başlangıç tarihi 1991' dir. Uygulamaya geçiş aşamaları şu şekildedir:
1991 yılında EFQM (Avrupa Kalite Ödülü Vakfı) TKY Modeli "İş Mükemmelliği Modeli" olarak kabul edilmiş, "İlk Misyon" yazılmış, misyona uygun olarak strateji ve politikalar belirlenmiş, TKY ile ilgili yoğun eğitimler alınmış ve ilk "Hedeflerin Yayılımı Metodolojisi" kurulmuştur.
1992 yılında Çalışan Memnuniyeti Anketi ve Müşteri Memnuniyeti Anketi uygulanmış, teknoloji birimleri kurulmuş, proje uygulamalarına başlanmış, Beksa Haber Bülteni çıkarılmış, Öneri Sistemi ve Komiteleri kurulmuş ve Kalder üyesi olunmuştur.
1993 yılında geliştirme ve problem çözme ekipleri kurulmuş, müşteriler ile ilk ortak projeler gerçekleştirilmiş, yıllık çalışma ve eylem planları yayımlanmış, Ulusal Kalite Ödülü' nde denetçilik yapılmış, "İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Haftası" etkinlikleri ve slogan yarışmaları düzenlenmiş, Çevre Haftası etkinlikleri ve slogan yarışmaları düzenlenmiş ve ilk "Beksa Korusu" kurulmuştur.
1994 yılında ISO 9002 Kalite Sistem Belgesi alınmış, Toplam Çevre Koruma Modeli geliştirilmiş, tedarikçilerle ilk ortak proje gerçekleştirilmiş, kişisel hedefler belirlenmiş, EFQM Özdeğerlendirme Sistemine başlanmış, İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Öneri Sistemine geçilmiş, ilk işletme sloganı yaratılmış ve resim ve fotoğraf yarışmaları düzenlenmiştir.
1995 yılında Kalite Haftası etkinlikleri ve slogan yarışmaları düzenlenmiş, müşteriler ile daha kapsamlı yeni projeler gerçekleştirilmiş, EFQM' e üye olunmuş, Ulusal Kalite Ödülü' ne başvurulmuş ve finale kalınmış, ilk "Beksa Başarılı Tedarikçi Ödülü" verilmiş, Süreçlerle Yönetim başlamış, işletmede Çelik Kord (Dünya) Kalite Haftası ve teknoloji toplantıları düzenlenmiş, Toplam Kalite Yönetimi Ekipleri yeniden organize edilmiş, 5 tip ekip oluşturulmuş ve %99 katılım sağlanmıştır. Her ay planlı ekip sunuşları başlatılmış ve ayda 5-7 sunuş yapılmıştır.
1996 yılında Ulusal Kalite Ödülü'ne başvurulmuş ve finale kalınmış, Süreç Yönetimi Sistemi yeniden düzenlenmiş, mavi yakalılara değişken prim sistemi uygulanmış, yurtdışı ve yurtiçi ekip çalışmalarının sunuşları gerçekleştirilmiş, Öneri Komiteleri tüm işletmeye uygulanmıştır ve 12 Öneri Komitesi oluşturulmuştur.
1997 yılında Bencmark Komitesi ve Başkanlığı (BencSA) kurulmuş, Süreç Yönetimi Yönlendirme Komitesi kurulmuş, Öneri Değerlendirme ve Etkinlikleri Ölçme Sistemi ile Ekip Çalışmalarını Değerlendirme ve Etkinliklerini Ölçme Sistemi kurulmuş ve Avrupa Kalite Büyük Ödülü alınmıştır.
Hedeflere Göre Yönetim Sisteminde 1992-1996 arasında ulaşılan uygulama sonuçları aşağıdadır:
Pazar Payı % 40 artmıştır.
Müşteri Memnuniyeti % 39 artmıştır.
Çalışanların memnuniyeti % 59 artmıştır.
Katılım % 73 artmıştır.
İş kazaları % 67 azalmıştır.
İşletme 1991 öncesi kriz döneminden kurtulmak için, 1991 yılı ve sonrası "Hedeflere Göre Yönetim" sistemine geçerek ve EFQM "İş Mükemmelliği" modelini uygulayarak Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları çerçevesinde çok büyük kazançlar elde etmiştir.
Performans Yönetimi
Katılımcı Performans Yönetimi Sistemi
İşletmelerin insan kaynakları gereksinimlerini belirlemek, sürekli olarak çalışanların bireysel ve takım performansını kaliteyi iyileştirici süreç ve sistemlerle geliştirmek, çalışanlara daha profesyonel bir iş ortamı ve kariyer geliştirme fırsatı yaratmak amacıyla Performans Yönetimi uygulanır.
Bu yöntem çerçevesinde işletme hedeflerinden kuruluş, grup, bölüm, takım ve birey düzeylerine indirgenmiş hedefler belirlenerek, çalışanların objektif kriterlere dayalı performans değerlendirmeleri yapılır. Bu değerlendirmede gözönüne alınması gereken kriterler şunlardır:
Çalışanın işiyle ilgili sorumlulukları,
Çalışanın kendisini ve işini geliştirmesi,
Eleman yetiştirmesi,
Çalışanın işletmeye uzun dönemli katkısı
Performans Yönetiminin temel amacı performansın güçlendirilmesi, geliştirilmesi ve üstün performans gösteren çalışanların ayrılarak ödüllendirilmesidir. Bu çerçeve içinde en etkin
ödüllendirme aracı kişisel gelişmedir. Bunun yanısıra üstün performans gösteren çalışanların işletme başarısına yaptıkları katkı oranında ücret artışı yoluyla ödüllendirilmeleri de olanaklıdır.
Çalışanların gelişme gereksinimleri, performans yönetimi uygulamaları ve kariyer haritalarına parelel biçimde, bütün çalışanlar için, kendi hedefleri doğrultusunda belirlenerek planlanmalıdır. Tüm çalışanlara profesyonel gelişmeleri için eşit olanak ve fırsat sağlanmalıdır.
Örnek Uygulama
Katılımcı Performans Yönetim Sistemi
Arçelik A.Ş. (İstanbul)
Katılımcı Performans Yönetimi ile işletme;
Yönetici ve çalışanlar arasında yapılan karşılıklı görüşmeler ile bireysel performans hedeflerinin mutabakat ile saptanması ve değerlendirme dönemi sonunda daha yüksek performansların elde edilebilmesi için etkin eğitim ve geliştirme planlarının yapılmasını,
Yönetici ve çalışan arasındaki iletişimin artırılmasını,
İşletme hedeflerinin tüm bireylere yaygınlaştırılmasını ve faaliyetler arasında önceliklerin belirlenebilmesini,
Çalışanların gerçekleştirdikleri faaliyetlerin işletme performansına nasıl katkıda bulunduğunu algılayabilmelerinin sağlanmasını,
Performansa dayalı ücret sistemi için girdi sağlanmasını,
Performans izleme ve iyileştirmede rakamsal verilere dayalı hedef belirleme kültürünün yaygınlaştırılmasını ve
Çalışanların motivasyon ve bağlılıklarının artırılmasını hedeflemiştir.
1995 öncesinde, 5 kritere dayalı Performans Değerlendirme Formları yılda bir kere her çalışan için doğrudan bağlı bulunduğu yöneticisi tarafından karşılıklı görüşme yapılmadan doldurulmaktaydı.
1995 yılında yılda iki kere karşılıklı görüşmeye dayanan Performans Yönetimi Sistemi' ne geçilmiştir. Kullanılan PYS formları Bireysel Hedefler ve Davranışsal Yeterliliklerden ibaret iki kısımdan oluşmaktaydı. 1997 yılı itibarı ile, Bireysel Hedefler, Davranışsal ve Teknik Yeterlilikler olarak üç bölümden oluşan Katılımcı Performans Yönetimi Sistemi' ne geçilmiştir. KPYS uygulaması ilk dönem sadece üst ve orta kademe yöneticilere uygulanmıştır. Böylece sistemin, yönetici takımınca benimsenmesi sağlanmıştır. Daha sonra KPYS, 1997 yılının ikinci yarısından itibaren tüm çalışanlara yaygınlaştırılmıştır.
Yıl sonunda yapılan karşılıklı görüşmeler ile geçmiş yılın performansı değerlendirilmekte ve yeni yıl için hedefler üzerinde mutabakat sağlanmaktadır. Söz konusu değerlendirmeler, performansa dayalı ücret sistemine girdi teşkil etmektedir. Yıl arasında yapılan görüşmelerde sadece hedeflerin revizyonu amaçlanmakta, bu görüşme sonuçları ücret sistemine girdi olarak kullanılmaktadır. Bu sayede yıl ortasında yapılan performans görüşmelerinin ücretlendirme kaygısından arındırılmış olarak gerçekleştirilmesi sağlanmaktadır. Bir sonraki yılın eğitim ve geliştirme planları, yıl ortasında yapılan görüşmelere dayalı olarak geliştirilmekte ve bütçelenmektedir.
1995 yılından beri uygulanan karşılıklı görüşmelere dayalı Performans Yönetim Sistemi ile yönetici ve çalışanlar arasındaki iletişimin önemli oranda arttığı, çalışanların motivasyonu ve bağlılığı anket indekslerinden gözlenebilmektedir. KPYS sayesinde işletmede rakamsal göstergelere dayalı hedef belirleme ve performans izleme kültürü yaygınlaştırılmıştır. KPYS uygulaması aynı zamanda işletmenin önceliklendirilmiş strateji ve hedeflerinin tüm bireylere yaygınlaştırılmasında en önemli araç haline gelmiştir. Bu sayede, çalışanların verimliliğinde artış kaydedilmiştir. KPYS uygulamaları ile bireysel ve geliştirme planları daha etkin bir biçimde yapılmaktadır.
Özdeğerlendirme
Özdeğerlendirme bir iyileşme sürecidir. Bütün iyileşme süreçlerinde olduğu gibi potansiyel gelişme alanlarının saptanması, iyileştirmeden sorumlu olanların belirlenmesi, iyileşmeyi sağlayacak faaliyetlerin planlanması, uygulanması ve sonuçların etkinlik açısından izlenmesi aşamalarını içerir.
1980'li yıllarda dünya literatürüne giren Özdeğerlendirme uygulamaları, özellikle Malcolm Balridge Ulusal Kalite Ödülü (1988) ve Avrupa Kalite Ödülü (1992) ile hızla yaygınlaşmıştır. Özdeğerlendirmenin temel aldığı ödül modellerinin önemi, kriterlerine ve işleyişine bakıldığında daha iyi anlaşılmaktadır. Bu ödüllerde işletmeler sadece ciro, verimlilik, fire göstergeleri gibi tek yönde parametrelere göre değerlendirilmez. Değerlendirmede bütün süreçler, hedefler ve işletmelerin bütünsel yönetim sistemi ile ölçülür.
Özdeğerlendirme uygulamalarının yaygınlaşmasındaki en önemli sebepler arasında temel alınan modellerin, işletmenin faaliyet alanı, büyüklüğü iş hacmi gibi değişik unsurlardan az etkilenmesi bulunmaktadır.
Değişik uygulamalar incelendiğinde işletmelerin en çok kullandığı Özdeğerlendirme yöntemleri arasında;
Ödül simulasyonu
Özdeğerlendirme formu
Anket
Pratik ve ekip uygulaması
Süreç ve bölüm bazında denetim
sayılabilir.
İyileştirme planlarının hazırlanması ve uygulanması Özdeğerlendirmenin ana hedefleridir. İzleme ve standartlaştırma Özdeğerlendirme uygulamasının sürekliliğini ve getirisini güvence altına almaktadır.
Örnek Uygulama
Özdeğerlendirme
Siemens Simko Tic. ve San. A.Ş. (İstanbul)
İşletmenin bütününde TÜSİAD - KalDer (EFQM) Kalite Ödülü modeli kullanarak Özdeğerlendirme yapmak ve tüm yönetim ve kurumsal performans değerlendirme sisteminde mevcut durumu görmek amaçlanmıştır. Böylece elde edilen bilgileri değişim sürecinde kullanarak her boyutta sürekli iyileştirmeler yapmak hedeflenmiştir.
Mevcut uygulama örnekleri ile;
Özdeğerlendirme sonuçlarını kullanarak kurumsal performans göstergelerinde iyileştirme,
Takım çalışmaları ve kurum kültüründe iyileştirme ve
İç iletişimde iyileştirme çalışmaları yapılmaktadır.
Elde edilen sonuçlar şu şekildedir;
İç iletişim iyileştirilmiştir.
Performans değerlendirme sistemi yeniden ele alınmıştır
Yönetiminin katılımında artış sağlanmıştır.
Yeni ölçüm yöntemleri kullanılmıştır (Anketler, kıyaslama vb.).
Öz değerlendirme sonuçlarını kullanarak kurumsal performans göstergelerinde, takım çalışmalarında, kurum kültüründe ve iç iletişimde iyileştirmeler sağlanmıştır.
Referanslar
Yeni Yönetim Teknikleri: Değişimle Başedebilmenin Yolları adlı kitaptan alınmıştır.Mess, (1998).
KORKULARI YENMEK, KENDİNE GÜVENMEK VE GELECEK İÇİN YENİDEN YAPILANMAK
21nci yüzyıla damgasını vuracak kavram “DEĞİŞİM” olacaktır. Dünyamız geçmişte yaşadıklarımızdan, yaşayacağımızı tahmin ettiklerimizden, hatta hayallerimizden dahi daha hızla çehresini değiştirmektedir. Bu değişim, kendi kendine değil, bizzat insanoğlunun etkisi ve müdahalesi ile olmaktadır. Değişimden sadece teknolojik yenileşmeyi anlamamak, onu bir bütün içinde sorgulamak gerekir.
Yaşadığımız yüzyıl yönetim otoriteleri tarafından şimdiden “BİLGİ ÇAĞI” olarak nitelendirilmeye başlamıştır. Sağlıklı işleyen tüm sistemler, hem kendi içlerinde hem de dış dünya ile açık bir bilgi transferi içindedirler. Tüm değişimlerin kaynağı bilgi, farkı yaratan güç ise onu kullanan insandır. Bilgiyi nasıl topladığımız, nasıl ders çıkardığımız ve bilgiye dayanarak nasıl harekete geçtiğimiz başarıyı etkileyecektir.
21nci yüzyılda kurumların ayakta kalabilmesinin tek şartı değişime ayak uydurabilmesidir. Elde ettiğimiz bilgileri değerlendirmekten vazgeçtiğimizde, değişim süreci de durur ve sonunda ölürüz. Hatta yakın gelecekte değişim kabul etmek de yeterli olmayacak, hayattaki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi olarak karşımıza çıkacaktır. Değişimin yönü, daha kısa sürede daha çok şey yapmaktan; önemli şeyleri etkili, dengeli ve sinerji yaratarak yapmaya doğru olacaktır.
Yaklaşık 2500 yıl kadar önce yaşamış Çinli general Sun Tzu, Art of War adlı kitabında şöyle yazmıştır: “Zafer kazanan ordu, zaferlerini savaşa gitmeden önce kazanır”( SUN-TZU, 1994). Olağanüstü bir general ya da lider, durumun kendi yararına nasıl işleyeceğini önceden tahmin eder.
Gökyüzünde güneş parlarken herkes ışıl ışıl görünür; ama kişilerin ya da kuruluşların karakterleri, fırtınalı havalarda sınanır. Güven ilişkilerinin geçerli olduğu bir şirket kültüründe, zor dönemler, bir bağışıklığın ortaya çıkmasına neden olurlar. Kültür, parçalanıp dağılmak yerine, değişim gerçeğiyle sinerjik bir biçimde başa çıkabilmek için iyice pekişir (LEE ve COVEY,1998).
NASIL BİR DEĞİŞİM?
Şöyle bir etrafımıza bakalım: Yaşadığımız evimiz, mahallemiz, şehrimiz, sinemalarımız, arkadaşlıklarımız, beklentilerimiz, düşüncelerimiz, kullandığımız teçhizat, insanlarımız ve davranışlarımız, belki de hayallerimiz bile değişiyor...
Uzun yıllar İstanbul’da yaşamış ve daha sonra birkaç yıllığına İstanbul’dan uzak kalmış birisi yeniden şehre döndüğünde değişmez cümlesi; “burası ne kadar değişmiş, nerede o eski günler!..” oluyor. Bir tarafta değişimi bütün gerçekliği ile yaşarken, birbirimizden ya da kendimizden bahsederken 'değişmiş' olmayı sevmiyoruz. İltifat için “hiç değişmemişsin” demeyi tercih ederken, yergi için “sen çok değiştin” kalıplarını kullanmaktan zevk alıyoruz. İşi, evimizi, arabamızı, doktorumuzu, gazetemizi, dinlediğimiz müziği, saçımızın rengini, giyimimizi, zevklerimizi, tutkularımızı, içkilerimizi, ideolojilerimizi, hayallerimizi, özlemlerimizi değiştiriyor ama kendimiz değişmeden kalabiliyoruz. Sanki birtakım güçler “sen değişmeyeceksin” baskısı yapıyor. O zaman bu nasıl bir değişim? Bir taraftan olağan ve gündelik işlerden, kişisel alışkanlıklarımızdan ve kültürel normlardan paçamızı kurtarmayız; bir taraftan da geleceğin farklı olmasını bekleriz. Bu boş bir umut (SHELTON, 1997)...
Değişime ayak uyduramayan organizasyonlarda iki temel yeteneksizlikten bahsetmek mümkündür. Bunlardan birincisi “geçmişten kurtulmadaki yeteneksizlik”, ikincisi ise “geleceği yeniden oluşturmadaki yeteneksizliktir”(KIRIM, 1998). Kuşkusuz bunların temelinde yatan sebep vizyonsuzluktur, öncelikle kendinin farkına varamamak, değişimin ne olduğunu algılayamamaktır.
Acaba biz değişimden ne anlıyoruz? Hem değişim iyi bir şey diyoruz, hem de kendimiz ve içinde bulunduğumuz organizasyon olarak değişmemek için savaş veriyoruz. İşte içinde bulunduğumuz gerçek ikilem bu olsa gerek. Elbette değişimin içinde risk vardır. Riskin varlığı ve başarısızlık korkusu, birçok insanın değişime direnmesine yol açar. Değişime ayak uydurabilenler, kendi içlerinde değişmez değerlere sahip olanlar ve davranışları bu değerler ile uyum içinde olanlardır. Bu bütünlük duygusu, onların kendilerini güvenlikte hissetmelerini ve dolayısıyla değişimin gerekliliklerine daha kolay uyum göstermelerini sağlar (COVEY, 1991).
Einstein’a göre deliliğin tanımı, aynı şeyleri tekrar tekrar yapıp farklı sonuçlar elde etmeyi beklemektir. (COVEY ve MERRILL, 1994).Yönetim gurularından Ken Shelton da bu durumu şu şekilde ifade etmektedir : “Bir taraftan olağan ve gündelik işlerden, kişisel alışkanlıklarımızdan ve kültürel normlardan paçamızı kurtarmayız; bir taraftan da geleceğin farklı olmasını bekleriz. Bu boş bir umut, bir tür aptallıktır.” (SHELTON, 1997).
Değişim, şimdiye kadar yapmakta olduğunuz bütün işleri tamamen yeni bir mantıkla yapmayı öngörmektedir. Bu insanın doğasını zorlayan çok zor bir iştir. Birçok şirketin sorunu da işte bu çıkmazdır. Çünkü başarılı olduğumuz sürece değişmek size zor gelir. Tüm kurumlar ve şirketler, hatta genellersek insanın olduğu bütün topluluklar için bu durum geçerlidir.
Peki ne yapmamız gerekiyor? Kendimizi bırakıp bu dünyada kaybolacak mıyız? Yoksa bu dünya içinde varolma savaşı mı vereceğiz? Dünyayı mahvetmek için çalışmaya devam mı edeceğiz? Yoksa bizden sonraki nesillere daha iyi bir dünya bırakmak için mi uğraş vereceğiz? İyi insan mı olacağız? Yoksa “iyi” nin kavramını mı değiştireceğiz?
İçinde olduğumuz bu ikilemin sorularına devam edersek binleri bulacaktır. Peki biz ne yapacağız? Biz yaşadığımız bu “değişim”i yöneteceğiz.
DEĞİŞİM :
Tahrik edicidir,
Dayanılmazdır,
Çekicidir,
İhtiras uyandırır,
Etkileyicidir,
Vazgeçilmezdir,
Tepki doğurur,
Bir kasırga gibidir,
Önündeki hazırlıksız olan herşeyi süpürür, darmadağın eder.
Kimsenin onu uzun süre seyretmesine izin vermez, uzaklara savurur,karşı koyamazsınız, ezer ve geçer.
Değişimi kontrol etmenin tek yolu onun bir parçası olmaktır.
DEĞİŞİMİ YÖNETMEK
Değişimin yönetimi, geleceğin yöneticilerinin temel görevi ve onların yönettikleri organizasyonların hayatta kalabilmesinin tek şartı olması beklenmektedir. Gelecekteki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisidir.
Değişimin yönü, daha kısa sürede daha çok işi yapmaktan ; önemli şeyleri etkili, dengeli ve sinerji yaratarak yapmaya doğrudur. Bu yaşamaya, sevmeye ve öğrenmeye ve bir miras bırakmaya bütüncül, entegre ve uyumlu bir yaklaşımdır(COVEY ve MERRILL, 1994). Değişimi yönetmek, bir halden belirlenmiş bir başka hale geçmeye benzer( KAVRAKOĞLU, 1998), esas problem diğer hale geçerken çözümlere ulaşabilmektir.
Başarılı bir değişim yönetimi vizyoner bir örgütün oluşturulmasına bağlıdır. Bugün geçmişteki başarılar üzerine kurulmuştur ve içinde barındırdığı birçok etken arzu edilen geleceğe uymayabilir. Vizyon, geleceğe giden yolu oluşturur ve onu biçimlendirir. Arzu ettiğiniz geleceğe doğru yürümek için öncelikle şimdi nerede olduğunuzu anlamanız gerekir. Sektördeki durumunuzu, güçlü ve rekabet edebildiğiniz yönlerinizi, vizyonunuza ulaşma yolunda size engel olacak eksikliklerinizi ve aksaklıklarınızı bilmelisiniz.
Günümüzde değişimi yönetmenin olmazsa olmaz şartların biri sektörün geleceğini önceden görebilmeye çalışmaktır. Bu, teknolojik gelişmeleri, demografik özellikleri, yasal düzenlemeleri ve yaşam tarzlarına ilişkin yeni eğilimleri ve geçerliliğini yitirecek uygulamaları rakiplerden daha iyi anlayarak sektördeki sınırları genişletmeye çalışmak ve yeni rekabet alanları yaratmak demektir(HAMEL ve PRAHALAD,1994). Sektörün geleceğini görmek, sınırsız bir merak duygusuna sahip olmayı gerektirir. Nelerin geçerliliğini yitireceği hakkında doğru önseziler geliştirmek ve bunlardan ne yapılacağına ilişkin sonuçlar çıkarmak (ne tür işbirliklerine girileceği, ne kadar yatırım yapılacağı, ne tür insanların işe alınacağı gibi) üst düzey yönetimin entellektüel enerjisinin oldukça önemli bir bölümünü bu işe ayırmasını gerektirir.
Geleceği görmek, daha iyi bir tahminci olmaya değil, daha geniş görüşlü olmaya bağlıdır (HAMEL ve PRAHALAD,1994).
Değişim, öncelikle değişim ihtiyacının keşfedilmesiyle başlar. Öngörüsü yüksek olan organizasyonlarda bu durum “herşey güllük gülistanlık” iken başlamalıdır. Kendimizi en rahat sorgulayabileceğimiz ve sonuçlarına göre cesaretle riskleri üstlenip yeni uygulamaları deneyebileceğimiz zaman iyi olduğumuz zamandır. İşler kötüye giderken doğal panik hali yaygınlaştığından yöneticiler için riske girmek bir paradoks halini alabilir. Farklı şeyler denenmediği için de organizasyonun çöküşü artarak devam eder.
Örgütsel değişim, stratejilerde, tasarımda, organizasyonun yönetim sisteminde köklü değişikliklerin yapılmasını öngörür ( DOHERTY, Mayıs 1993). 21-22 Kasım 2000 tarihlerinde İstanbul’da Lütfi Kırdar Uluslararası Kongre ve Sergi Sarayı’nda düzenlenen 9. Ulusal Kalite Kongresi’ne katılan bilişim dünyasının en önemli gurularından, gelecek bilimci Alvin Tofler, yaptığı konuşmada organizasyonların stratejilerinin günlük olarak değiştirilebilecek kadar esnek olmasının önemini vurgulamıştır. Toffler’e göre gittikçe artan değişimin süratine ancak bu şekilde adapte olmak mümkündür.
Değişim sürecinde içsel güvenlik son derece önemli bir hal alacaktır. Herkesin birbirine güvendiği, kararlaştırılan her şeyin harfiyen uygulandığı bir ortamın yaratılması, yani değişimi herkesin sahiplenmesi son derece önemlidir. Çünkü organizasyonda değişim sadece yönlendirici takım işi değil herkesin işidir. Başarı ancak sinerji ile mümkün olacaktır. Kenarda durup beklemek , değişime karşı koymanın pasif hal almış bir direniş biçimidir.
Unutulmamalıdır ki; teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin geleceğin savaşlarında son sözü yine insan söyleyecektir.
21nci yüzyılda anladığımız ve bildiğimiz anlamdaki “savaş” kavramı da değişecektir. Bu değişimin çarpıcı gelişimini, geçmişteki meydan muharebeleri ile günümüzdeki yıldız savaşları olarak nitelendirilen uydular aracılığı ile yönlendirilen füzeleri mukayese ederek izleyebilir ve farkı ortaya koyabiliriz. Gelecekteki savaşlar bilgi ve bilgi teknolojilerine hakim olma savaşları, belki de bilgisayarlar aracılığı ile gerçekleşecek siber savaşlar olabilecektir. Geçmişte iyi bir kılıca sahip olmak kuşkusuz başarının anahtarıydı. Günümüzde güdüm teknolojisine sahip olmak ve onları yönetmek çok önemli bir avantajdır. Gelecekte ise bilgi teknolojilerini elde bulundurmak, gücü elde bulundurmak ile eşdeğer olarak kabul görecektir. Geçmişten bu güne zaman boyutunda önemli bir yol alınmasına rağmen şu gerçek hiçbir zaman unutulmamalıdır:
Geçmişteki kılıcı kullanan iyi motive edilmiş cesur savaşçı, günümüzdeki güdüm teknolojisini geliştiren ve yöneten insan, gelecekte ise bilgi teknolojilerini üreten ve kontrol altında tutan beyin olmadığı sürece savaşta mağlûbiyet kaçınılmaz olacaktır.
Teknolojiye sahip olmak sadece değişimi hissetmenizi ve yaşamanızı sağlar. Teknolojiye hükmetmek ise onu sizin üretmeniz ya da kendi sisteminiz içinde çok iyi yorumlayıp insanı teknolojik sistemin bir parçası yapmanız halinde mümkün olabilecektir(SENGE, 1999).
21nci yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan insan ve organizasyonun düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Son derece kritiktir. Teknolojinin eğer onu etkin kullanan insan yoksa hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde artış gösterirse işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilir. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsallaşması” olarak adlandırabiliriz. Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır.
Organizasyonların sürekli kendini yenilemesi ve değişime ayak uydurması ve bunun için ise bir nevi fizyolojik olarak genç kalabilmesi gerekmektedir. Genç kalmanın sırrı, kendini sürekli genç hissetmektir. Bu bir insan için ne kadar önemliyse, bir organizasyon için de aynı derecede önemli ve hayatidir. Amerikalı Meşhur şair ULLMAN(1840-1924) gençliği yandaki dizelerle ifade etmiştir:
DEĞİŞİM VE GELECEĞİN ORGANİZASYONLARI
Yarınlarda var olmak isteyen bütün organizasyonlar, bir taraftan geleceğin teknolojilerine adapte olma ve teknoloji üretme yönünde faaliyet gösterirken, yoğun bir şekilde yönetim sistemini etkinleştirmek ve her kademedeki personeli bu konuda eğitmek için büyük bir gayret göstermek zorundadır. Özellikle “İnsan”ı ön planda tutan yönetim felsefelerinin organizasyonlarda kalıcı bir şekilde yerleşmesinin temelinde “organizasyon kültürü yaratmak” olduğunun bilinciyle, düşünce birliğini bütün kademelere yaymak hedeflenmektedir.
Organizasyonlarda çalışan herkesin aynı inanç etrafında toplanabilmesi, herkesin katıldığı ortak bir kültürün yaratılması ile mümkün olabilir. Organizasyon kültürü görünür değildir fakat bazı değerler onu görünür yapmaktadır. Kültür gerçeklerle inşa edilir; inançlardan, değerlerden ve normlardan oluşur. Çalışanlar, organizasyon içerisinde kabul edilebilir davranış standartlarını öğrenirler. Paylaşılan organizasyon kültüründe çalışanlar, ortak hissetme, düşünme ve yaşama tavrı içindedirler.
Geleceğin organizasyonlarında, dinamik ve sürekli kendini yenileyebilen bir organizasyon kültürü yaratabilmek için, her seviyede etkili ve ilke merkezli Liderliğin kurumsallaştırılması, lokomotif rol üstlenecektir.
GELECEĞİN ORGANİZASYONLARI
(BALIK AĞI ORGANİZASYONLARI-Fishnet Organizations)
Gelecekte organizasyonlarda değişimin yaşanacağı en önemli boyutlardan birisi “organizasyon şemaları”dır. Yaşamakta olduğumuz yüksek teknolojinin yarattığı bilgi çağı alışık olduğumuz organizasyon yapısını kökünden değiştirecek radikal değişimleri de beraberinde getirmektedir. Bilgi toplumun özü; insanın yaşadığı yerin, yaptığı işin ve bağlı olduğu kuruluşun değişken olmasıdır (BEATTY, 1998). Gelecekteki organizasyonlar, en üst seviyede bilgi otobanları ile birbirlerine kenetlenmiş organizasyonlar olacaktır. Gelecekte rekabetin adı “bilgi” olacağından gelecekte var olma savaşı bilgiyi üretme ve yayma savaşı olacaktır. Bu yeni tip organizasyonları “balık ağı”(INSTITUDE FOR THE FUTURE,1995) organizasyonları olarak da nitelendirmek mümkündür. Yukarıdaki diyagrama dikkat edersiniz klasik organizasyonlardaki hatları son derece belirgin olan hiyerarşiler yerini dikey, yatay ve dairesel “network”lere bırakmıştır. Şirketin büyüklüğünü, stratejilerinin ana mihverlerini, yönetim gücünü hangi sıklet merkezinde tutacağını tamamen müşteri eğilimleri belirlemektedir. Yarınlarda var olmak isteyen organizasyonlar, bugünden gelecekteki potansiyel müşterilerine göre kendisini yenileyen, yeniden yapılandıran organizasyonlar olacaktır. Buna yönelik bilgiyi üreten organizasyonlar ise üzerlerindeki yok olma korkusunu atabilecekler, diğerlerine ise pazarda korku salacaklardır.
GELECEĞİN ORGANİZASYONLARI VE MÜŞTERİ ODAKLILIK
Peki geleceğin organizasyonların tabiatını değiştirecek müşteri eğilimleri neler olacaktır:
Yeni ekonomi, müşteri-üretici arasındaki ilişkileri teknolojinin de desteğiyle kökünden değiştirdi. Küresel ekonomi, farklı yönetsel disiplinlerin birarada olmasını gerekli kılıyor. Artık kıyasıya bir rekabet var; ülkelerin bir zamanlar kıskançlıkla korumaya çalıştığı ulusal sınırlar yok ve yeni dünyada herkes için geçerli kurallardan ziyade güçlü olanın belirleyici olduğu kurallar var. Hepsinden daha önemlisi, her geçen gün seçiciliği gün geçtikçe artan müşteriler var.
Yakın 5 yılda müşteriler, tüketim konusundaki kararlarını verirken her yıl bir önceki yıla göre 2 kat daha fazla bilgiyi değerlendirecekler. Önümüzdeki beş yıldan sonra ise bu bilginin üssel olarak artış göstereceği değerlendirilmektedir.
2005’li yılların en popüler şirket tiplerinden birisinin üretici ve hizmet sağlayıcılara sadece tüketici eğilimleri değil, geleceğe yönelik projeksiyonlar yapabilen dinamik tüketici bilgilerini sunabilen şirketler olması beklenmektedir.
"Yeni Ekonomi" tabiri günümüzde herkesi(birey-şirket-devlet) yakından ilgilendiren bir konu. O kadar önemli ki, kendini yeni ekonominin kurallarına göre yeniden yapılandırmayanın bu oyunda figüran olarak dahi rolü yok.
Peki nedir bu yeni ekonominin çok yeni olan kuralları? Genel olarak şöyle sıralamak mümkün:
1- Dünyadaki alışılagelmiş "müşteri" kavramının fonksiyonu ve işlevi değişmiştir.
Artık müşteri sadece nihai ürünü gönderdiğiniz bir kullanıcı değil, gelecekteki ürününüzü tasarlayan bir partnerdir. Evet yanlış duymadınız. Eğer büyük olmak istiyorsanız onunla beraber tasarlamak zorundasınız. Örnek vermek gerekirse General Electric geleceğin uçak motorlarını tasarlarken artık şimdinin uçan pilotlarını kullanıyor. Yüzlerce benchmark yapılabilecek örnek var!!!!
2- Büyük düşünmek herkese her yolu kullanarak ulaşmayı öngörüyor. bölgesel pazarları düşünenlerin ömrü çok kısa. Ancak dünyayı pazar olarak düşünebilenler "büyük düşünmenin büyüsü"nün tılsımını yakalayabiliyorlar.
3-Toplam kalite ve benzeri yeni yönetim yaklaşımlarında dış müşteri çok ön plandaydı. Yeni ekonomi iç müşteri yani çalışanların dış müşteriden daha önemli olduğunu ortaya koydu. Çalışanına yatırım yapan, onun hayalleri ile şirketin ve kurumun hayallerini ortak bir paralelde birleştirebilen, sürekli heyecan duymasını temin edebilen organizasyonların yarın var olabileceğini ortaya koyuyor.
4- Eskiden klasik anlamda bir işletmenin ayakta kalabilmesinin tek şartının önce “kâr”ı amaçlaması olduğu düşünülürdü. Yeni ekonomi bu düşünceyi de ortadan kaldırdı. Şu anda dünyada ortalama şirket ömrü 7 senenin altında. Eğer "kâr etmek" yeterli olsaydı, eldeki verilere göre bu sürenin çok daha uzun olması gerekirdi. Ama yapılan bilimsel çalışmalar bu işin sırrının "sürekli kaliteli mal ve hizmet üretmek ve kaliteye yatırım yapmak olduğunu ortaya koydu. Çünkü kalite zaten beraberinde parayı getiriyordu.
5- Uluslararası pazarda var olabilmek zihinlerdeki doğabilecek her soruya cevap bulabilecek iş ağları ve istasyonları (business network’ler) kurabilmeye ve işletmeye bağlı olacaktır. Bilgi en önemli güçtür. Bir şekilde aranan bilgileri üretebilenler gücü kontrol edenler olacaklardır.
6- İnsan bir organizasyonda klasik olarak “kaynak” olmaktan çıkmıştır. Sermaye ve hammadde gibi kaynaklarla aynı kefede değerlendirilemez hale gelmiştir. Çünkü insan aynı zamanda onlara hükmedebilmektedir. Üretim sistemin “kaynak” gibi temel parçalarından birisi olmuştur. Onlar gibi durağan ve rahatlıkla kontrol edilebilen bir parametre değil, karmaşık, duyguları ve eğilimleri olan, bir sosyal varlıktır. Artık başlı başına bir unsurdur. Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmeyecektir.
7- Ölçemediğiniz hiçbir şeyin iyiye mi yoksa kötüye mi gittiğini anlayamazsınız. Her şeyin çok süratli olarak geliştiği küresel ekonomide daha etkili ölçme sistemleri geliştirmek zorunlu olacaktır. Durum böyle olduğu için, General Motors, Matsushita Co., Motorola, Cisco, SAP, Microsoft, US Army, İntel ve onlarca dev, “Balanced Scorecard”,ı yaygınlaştırmaya çalışıyorlar.
8- Artık ARGE sadece teknoloji firmalarının değil herkesin işi. ARGE sadece teknoloji geliştirmek değil, fikir üretmek, alışılagelmişin dışında düşünmek, farkı yaratacak “think-tank”lar kurmak demek.
9- Eskiden bir ast yöneticisinin karşısına gelip çılgınca bir fikir söylediğinde eğer yöneticiyi sinirlendirebiliyorsa işinden olabilirdi. Artık yöneticiler ilk planda onları çıldırtabilecek öneriler arıyorlar. Çünkü yarın ayakta kalacak olanlar, kimsenin düşünemediği kadar farklı ve aykırı düşünebilenler olacaktır.
Geleceğin organizasyonlarında müşteri odaklılık, işi pazarda yapabilmeye devam etmenin ön şartı olarak kabul edilmektedir. Hatta bazılarına göre, yegane çalışma ruhsatıdır. Organizasyonlar, eylem ve faaliyetleri ile müşterilerine gerçek anlamda odaklandıklarını göstermek zorundadırlar.
20’nci yüzyılın klasik organizasyonlarında herhangi bir üretim süreci, üretimin planlanması ile başlar. Yarın var olmayı düşünen organizasyonlar ise müşterinin eğilimini ve ürüne yapacağı katkıyı proaktif bir yaklaşımla araştırarak sürece başlamalıdırlar.
Müşteri odaklılık kağıt üzerinde kalmamalı, ürünün gelişimini müşteri beklentileri tayin etmelidir. Bunun ise bir derece ötesi, organizasyon tarafından müşteri beklentilerinin trendleri önceden tahmin ederek müşteriye karar vermesi konusunda yönlendirmeler yapılabilmesidir.
Müşteri odağı bir niyet ifadesidir. Organizasyonun durağanlığa karşı çıktığı, yeni yönetim disiplini ve kavramlarını kucaklamaya hazır olduğu anlamındadır. Ayrıca en iyi organizasyonlar tarafından benimsenmiştir.
Ayrıca müşterilere en iyi hizmeti vermeyi ve işleri bir seferde doğru yapmayı sağlayacak yeni sistem ve süreçler yaratma anlamına gelir.
Müşteri odaklılık, devrimsel değil evrimsel bir süreçtir. Çok fazla özen, gayret ve sabır ister. Sürece tam hakim olmayı ve müşteriyi çalışan olarak algılamayı gerekli kılar.
Müşteri odaklılık, somut bir kavram olmaktan ziyade, optimum performans ve yüksek başarıya ulaşmaya yönelik bir yaklaşım, bir düşünce şeklidir.
Müşteriyi yaptığımız ve yapmayı düşündüğümüz faaliyetlerin temel amacı olarak algılarsak sanırım müşteri odaklılığın ne kadar basit, hem de ne kadar karmaşık olabildiği konusunda fikir sahibi oluruz.
YARINLARDA VAR OLABİLMEK...
Gelecekte var olabilmek için sürekli iyileşmek, iyileşebilmek için değişime hazır olmak, bu süreci kurumsallaştırabilmek için ise her seviyede yetkin, etkili ve ilkeli liderler ve yöneticilere sahip olmak gerekmektedir.
Geleceğin organizasyonlarında gerçek yönetsel başarı liderlik uygulamalarının etkinliğine bağlı olacaktır. Başarılı bir kültürel değişimin arkasında bütün enerjileri ile dönüşüme destek veren liderler vardır ( DOHERTY, Ekim 1993). Liderlerin değişimin önderliğini yaptığını bütün organizasyona göstermesi gerekmektedir. Bu da ilke merkezli yaşamak ile mümkündür. İlke merkezli yaşamak, liderliği sahip olunan makamın gücünün dışına çıkarıp ona göreceli bir değer katacaktır (COVEY,1991). Çalışanlar liderlerine hayran olacaklar, adeta onlara tapacaklardır. Bu durum ancak sahip olunması gereken ilke ve değerlerin yönetim sürecinde taviz verilmeksizin kullanılması ile gerçekleşecektir.
Yönetim otoritelerine göre üçüncü bin yıla girerken ayakta kalabilecek organizasyonlar, rakiplerinden daha hızlı ve daha etkili öğrenen, bunun sonucunda sürekli farkı yaratabilen organizasyonlar olacaktır. Günümüzde bu yönetim tarzı önce insana değer vererek başarıyı hedef almaktadır. Tepede bir yönetici ve 1000 tane de çalışanı varsa 1001 tane beyin işin içine girer, bunların birer de kalbi olduğunu düşünürsek, 1001 tane beyni çalışan ve gönlünü bu işe vermiş, katılımlı bir yönetim ortaya çıkar. Bir kuruluş ne kadar yatırım yaparsa yapsın, eğer insana değer vermiyorsa başarıya ulaşamaz. Bütünü oluşturan birim değerli değil ise, bütün, değerini bulamaz.
Yönetmekten zevk almak liderlik etmek ile mümkündür. Yöneticiler ve bütünü oluşturan birimler ancak liderlik ile kendi varlıklarının farkına varacaklardır.
Değişimi kontrol altında tutmak ve değişime hükmetmek için değişimin kaynağı olmak, değişimi yaşamak için onu ve yeniliklerini takip etmek, değişimi inkar etmek için ise aklını yitirmek ya da intihar etmek gerekir. Değişim tam anlamı ile kontrol altına alınamasa bile en azından yaşanmak zorundadır. Aksi takdirde onu inkar etmeye çalışmak, organizasyonları ve kurumları ölüme götürecektir. Gelecekte güçlü organizasyon imajını yakalayabilmemiz ve bunu sürdürebilmemiz dünyada yaşanmakta olan değişimi yönetenler arasında bulunmamıza bağlıdır.
Değişim kaçınılmazdır ve organizasyonların hayatta kalabilmesinin teminatıdır (HARRISON, Temmuz, 1999). Gelecekte var olmak isteyen organizasyonlar değişime hükmedebilmek için sürekli yeni araçlar geliştirmek zorundadırlar.
Akın Arslan
Kara Harp Okulu
Sürekli İyileştirme Merkezi
KAYNAKÇA
Sun-Tzu (1994), The Art of War (History and Warfare), Westview Press,s.43
LEE, Blaine ve Stephen R. Covey (1998),The Power Principle : Influence With Honor, Fireside,s.35-46
SHELTON, Ken (1997), A New Paradigm of Leadership : Visions of Excellence for 21st Century Organizations, Executive Excellence
COVEY, Stephen R. (1991),Principle-Centered Leadership, Summit Books
COVEY, Stephen R. ve A. Roger Merrill, Rebecca R. Merrill (1994),First Things First : To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy, Simon & Schuster,
HAMEL, Gary ve C. K. Prahalad (1994), Competing for the Future, Harvard Business School,s.44,69,112-124
DOHERTY, Linda (1993), “Strategic Planning for Organizational Change”, Secretary of Navy TQL Office News, May 18
SENGE, Peter M ve Art Kleiner (1999), The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations, Doubleday, s.123-127
DOHERTY, Linda (1993), “Empowerment: Real Change or a bureaucratic Joke”, Presented at the 1993 meeting od the American Society for Quality Control National Quality Month, University of Maryland, October 193
Institude For The Future (1995), “21st Century Organization: Reconciling and Empowering, http://www.iftf.org
KIRIM, Arman (1998), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, s.62
KAVRAKOĞLU, İbrahim (1998), Making Business Decisions: A Pratical Guide To Business Decisions, Mavi Kitaplar , 158-167
BEATTY, Jack (1998), Peter Drucker’e Göre Dünya, Sistem Yayıncılık, s.217
HARRISON, Don (1999), “Organizational Change”, HR Focus, Jul99, Vol.76
İnsan Kaynakları yönetiminde en zor hususlardan birisi de değişimin iletişimidir.
Organizasyonda oluşan değerlerin organizasyon üyeleri tarafından paylaşılması, kurum kültürünü oluşturmaktadır. Uzun yıllar paylaşılan değerler zaman içerisinde kişileri birbirine bağlayarak o kurumda çalışmayı ve aynı zamanda o kurumun mensubu olmayı bir gurur kaynağı haline getirmektedir.
Organizasyonlarda kurum kültürünün oluşması uzun zaman aldığı gibi, değişmesi de aynı şekilde zaman almaktadır. O nedenle yıllar alan değer ve kültür oluşumunun birkaç günde veya birkaç ayda değişmesi veya değiştirilmesi mümkün değildir. Teknolojik değişimlerin kabulü süratli olmakta, davranışa bağlı değişimler ise çok yavaş olmaktadır. Kurumsallaşmada gerekli olan sistemlerin uygulanması ve yeniliklerin kabulü, genellikle dirençle karşılanmaktadır.
Organizasyonlarda değişimin iletişiminde karşılaşılan en belirgin kişisel davranış biçimi 5 aşamadan oluşur. Bu beş kişisel davranış biçimi, sırası ile REDDETME, DİRENİŞ, UYUM, KABUL ve DESTEK’ tir. Bu aşamalardan geçmeden değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir.
Değişim ile ilgili ilk kişisel reaksiyon, REDDETME’dir. Her ne şekilde olursa olsun alışılmışın dışında olması nedeniyle önerilen değişiklik ilk anda reddedilir.
Değişikliğe karşı “Bu da nereden çıktı?” “Bizde olan, ihtiyaca cevap veriyor, buna ne gerek vardı?” şeklindeki davranış biçimi doğal karşılanmalıdır.
İkinci aşama, DİRENİŞ’tir. İkinci aşamada öngörülen yeniliğin genellikle yanlış olduğu konunun farklı bir biçimde çözülebileceği ifade edilir. Şayet değişim üzerinde fazlaca ısrar edilirse “işimizin aksayacağı” veya “önceden konulmuş olan hedeflerimize ulaşılamayacağı” hususlarında tavır konur.
Üçüncü aşama, UYUM’dur. Bu aşamada “Neyin değiştiğini ve bunun beni nasıl etkileyeceğini anlıyorum; ancak gene de ikna edilmem gerek” şeklindeki davranış biçimi kendisini gösterir.
Dördüncü aşama, KABUL’dur. Bu aşamada, yeni sistemin nasıl işlemeye başlayacağını görebilmek mümkün olmaktadır.
Beşinci aşama, DESTEK’tir. Bu aşamada destek, önerilen değişikliğin geliştirilmesi için yolların aranması şeklinde kendisini gösterir.
Değişimin iletişiminde nelerin yapılması gerektiği çok önemli olmakla beraber, aşağıda sıralanan yanlışların yapılmaması gerekir.
Tüm değişikliklerin bir defada anlatılması: Tüm değişikliklerin bir defada anlatılması değişikliklerin reddedilmesine sebep olacaktır. Özümleme zor olacak uygulamada çaresizliğe düşülecektir.
Değişikliğin iletişiminde yazılı malzemeye gerektiğinden fazla güvenilmesi: Değişiklikleri yazılı olarak dağıtmak ve değişikliklerin kişiler tarafından anlaşıldığını ve doğru olarak algılandığını kabul etmek yanlıştır. Bu konudaki yazılı iletişim mutlaka yüz yüze sözlü iletişim ile desteklenmelidir.
İletişimde hiyerarşik düzene uymamak: Yetki ve sorumlulukları farklı olan herkesi bir araya getirip değişikliği iletmek algılamayı başarısız hale getirecektir. Zor olmasına ve uzun zaman almasına rağmen yeniliğin iletişiminde mutlaka segmantasyona riayet edilmelidir.
Üst kademe yöneticilerinin ilgisizliği: Organizasyondaki herhangi bir değişikliğin iletişiminde üst kademe yöneticilerinin desteği yoksa değişikliğin kesinlikle kabul edilmeyeceği ve benimsenmeyeceği bilinmelidir.
Organizasyonlarda yapılmak istenen değişim, genellikle uzun ve yorucu bir yolculuğu gerektirmektedir. Değişimin talimat ve bildirilerle sağlanamayacağı ancak etkin bir iletişim ve kararlı yaklaşımlarla gerçekleştirilebileceği bilinmelidir.
Kaynakça : İnternet
GİRİŞ
Genel bir çerçevede ve sosyal tarih sürecinde tarım toplumu ve sanayi toplumu yapılanmalarından sonra; 21.yüzyılın eşiğinde, toplumlar ve kültürler çok hızlı değişim ve dönüşüm temelinde yeni bir yapılanma sürecine girmektedirler. Yeni gelen çağ “enformasyon çağı” ve yeni yapılanan toplum da “enformasyon toplumu” olarak nitelendirilmektedir. “Enformasyon Toplumu” kavramı Türkçe’de “Bilgi Toplumu” ya da “Bilişim Toplumu” olarak da adlandırılmaktadır. Ancak, bilgi sadece çağımıza özgü değildir ve insanlık tarihi bir bakıma da bilginin tarihidir. Mesela, Antikitede felsefe, Roma’da hukuk, Ortaçağ Avrupa’sında din, sanayi toplumlarında teknik, günümüzde de bilimsel ve teknolojik bilgi hâkim bilgi türü olarak görülmektedir. Dolayısıyla, “Bilgi Çağı” ve “Bilgi Toplumu” terimlerindeki “bilgi” kelimesiyle vurgulanmak istenen, bilginin günümüzde hızlı bir biçimde çoğalması ve yayılmasıdır. Bu anlamda, bilginin bu özelliğini “enformasyon” kelimesi daha iyi tasvir etmektedir. Erdoğan’a göre (2000 : 6) bilim, kapitalist üretim ilişkilerinde hem “ekmek parasını kazanma” çabasındaki insanların faaliyet alanıdır, hem belli güçlerin egemenliklerini korumak için araştırma ve geliştirme faaliyetlerini doğrudan yöneterek ve/veya üniversite çevrelerine yaptıkları “yardım ve teşviklerle” yönlendirilen bir alandır.
Günümüzde alabildiğine gelişmekte olan “iletişim” teknikleri sayesinde her türlü bilgi süratle çok geniş insan kitlelerine ulaştırılabilmekte tekdüze insan ve kültür oluşturma anlamında değil, çeşitlilik temelinde kültürlerin karşılıklı etkileşimi çerçevesinde daha fonksiyonel ve daha insanî olanı içermesi anlamındadır.
Ancak başka bir görüşe göre egemen modernleşme, bilimi kapitalist düzenin meşrulaştırılmış örgütlenmiş biçimini, teknolojik yapısını, iletişim kanallarını ve tecrübesini kullanmayı; onlara dayanmayı ve bağlanmayı zorunlu kılar. Böylece, hem gelişmiş ülkedeki hem de az gelişmiş ülkedeki bilim yapanları egemen politikaların bir parçası yapar ( Erdoğan 2000 :8).
Bu çalışmada; değişen toplumda bilimin egemen iletişim aracı olarak konumunu, enformasyon toplumunun ortaya çıkışını, bu iletişim sürecinde insan aklını ve teknolojiyi inceleyeceğiz.
Bu konunun seçiminde, Ankara Üniversitesi Halkla İlişkiler ve Tanıtım doktora programında işlenen “Modernleşme ve İletişim Konulu’ dersin dönem boyunca kafamızda oluşturduğu oluşumlar etkili olmuştur. Bu nedenle dersle ilgili ele alınan konuların; topluma. bilime ve iletişime dayandırılarak ele alınması gerektiği düşünülmektedir.
Konunun incelenmesinde geniş bir alanda kaynak taraması yapılmış ve elde edilen veriler “kapitalizm, kalkınma, postmodernizim ve iletişim (İ. Erdoğan)”adlı kitabın “toplum, değişim ve bilimin egemen iletişimi” bölümünün okunmasından sonra değerlendirilerek ve işlenilen ders kapsamı da göz önünde bulundurularak sunulmuştur.
DEĞİŞİM, BİLİM VE BİLGİ TOPLUMU
Enformasyon toplumunun yapısı iki bin yılında, enformasyon çağına dönüşümün ve enformasyon toplumu yapılanmasının temelinde yer alan; bilginin üretilmesi, depolanması, saklanması, iletilmesi, işlenmesi, kullanılması ve anında erişilmesinde bilgisayar temelli enformasyon teknolojileri merkezi bir rol oynamaktadır. “Çağımız insanın çevresi, elektronik teknolojinin bir zırhıyla birlikte gelişmektedir. Hem uygulanabilir bir alet hem de kültürel bir ikon olarak bilgisayar, enformasyon toplumunun bir sembolü haline gelmiştir.” (Schement ve Lievrouw; 1987:4). Sanayileşmenin ileri aşamalarında üretim, otomatik makineler ve bilgisayarlarla otomasyona geçmiştir. Dolayısıyla, insanın emeğine duyulan ihtiyaç azalmıştır. Otomasyon ile üretimde çalışan insan, giderek bir koordinasyon görevi üstlenmektedir. Üretim, insanin el emeğinden çok makineleri kullanmada karar verme ve uygulama işlevi ile bilgili olmayı gerektiren bir yapıya geçmektedir. Otomasyon üretimi ile insanların serbest zamanları çoğalmaktadır. Önemli olan bu serbest zamanları verimli kullanarak, hayat alanlarını daha yaşanılır kılmak için yeni gelişmeler sağlayabilmektir. Bu bağlamda, acaba insan eleştirel bir zihniyet kazanarak, zihinsel aktivitelerini geliştirip, daha iyi bir doğal ve sosyo-kültürel çevre oluşturma faaliyeti mi geliştirecek ? Yoksa, tüm serbest zamanını teknoloji karsısında pasif ve izleyici bir konumda mı geçirecek? (Bayhan, 1992:195). Eğer insan kendi yarattığı teknolojinin hakimiyetine girerse kendisine, çevresine, insanlara, dünyaya yabancılaşmış demektir. Dolayısıyla, George Orwell’in 1984 romanında betimlediği, “Büyük Birader” tasarımıyla teknolojinin kullanılarak insanın köle yapıldığı bir anomik duruma düşmesi kaçınılmaz olacaktır. (Bayhan, 1995:123).
Enformasyon toplumunu karakterize eden özellikler enformasyon toplumu model ve teorileri çerçevesinde genel olarak şu biçimde özetlenebilir:-
Enformasyon toplumunda “beyaz yakalı” iş görenlerin sayısı “mavi yakalı” iş görenlere oranla daha fazladır, Dolayısıyla enformasyon toplumunda hizmetler sektöründe çalışanların oranı, tarım ve sanayi sektörlerindeki istihdama göre çok fazladır. Bilgi birikimi, özellikle gelişme ve kalkınmanın temelinde bulunan teknolojik bilgi, teorik bilginin kodlanması ile daha da artarak gelişmektedir.- Ekonomik ve toplumsal mekanizmaların işlenmesinde, sistem analizi ve karar alma teori yaklaşımlarını ifade eden “entellektüel teknoloji” önem arz eder. (Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society, 1973’ten aktaran; Uğur, 1986:20-23).- Enformasyon toplumunda, teknolojik keşif ve teknoloji hakimiyeti geleceği belirler. Tarım toplumunda ana kaynak toprak, sanayi toplumunda makine, enformasyon toplumunda ise bilgidir. Dolayısıyla, Tarım toplumunda güç kaynakları toprak sahiplerinde ve askerlerde, sanayi toplumlarında dolaylı da olsa is adamlarında, enformasyon toplumunda ise üniversite ve araştırma kurumlarındadır. (Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society, 1973’ten aktaran; Poloma, 1979:248-251).
Enformasyon toplumunun ortaya çıkışında bilimsel bilginin üretilme ve iletilmesinde, bilgisayar ve iletişim tekniklerinin fonksiyonu önemlidir. Bu anlamda, telefon ve bilgisayar sistemlerinin iç içeliği, kablolu televizyonun çok sayıda kanal ve çeşitli kullanım alanı sağlaması, veri bankalarının ortaya çıkışı ve bilgisayar destekli eğitimin etkinliği önem arz eder. (Daniel Bell, “The Social Framework of the Post Industrial Society, 1979’dan aktaran; Uğur, 1986:27-28).- Enformasyon toplumu, bugünkü sanayi toplumundan bütünüyle farklı yeni bir toplum biçimidir. Zira, sanayi toplumunda temel itici güç maddi değerlerin üretilmesi olduğu halde, enformasyon toplumunda temel itici güç, enformatik değerlerin üretilmesidir. Bundan önceki teknik yenilikler, öncelikle maddi üretim gücünü artırmaya yönelikti. Geleceğin enformasyon toplumu ise, yepyeni bir çerçevede inşa edilecektir. Bu çerçeve, bilgisayar-iletişim teknolojisi tarafından çizilmektedir.
Küresel toplumun gelişme dinamiğini bilgisayar teknolojisi yönlendirecektir. Bilgisayar teknolojisi, insanın zihinsel emeğinin çerçevesini genişletecektir. Enformasyon toplumunda bilgisayarlar, enformatik üretim gücünü olağanüstü artırarak; enformasyonun kitle halinde üretilmesine, işlenmesine, dağıtılmasına, saklanmasına ve tüketilmesine imkân veren enformasyon devrimine yol açmaktadır. Sanayi toplumu özel mülkiyete, serbest rekabete ve kâr maksimizasyonuna dayandığı halde, enformasyon toplumunda belirleyici olan teknolojik alt yapıdır. Bu alt yapıda önemli olan, maddi sermaye değil, bilgi-enformasyon ağırlıklı beşeri kaynaklardır. (Yoneji Masuda, Plan for an Information Society, 1983’den aktaran; Avcı, 1990:74-75).- Sanayi toplumunda merkezi bir iktidarın etrafında, sosyal sınıfların hiyerarşik oluşturdukları ilişkiler ağı vardır. Ancak enformasyon toplumunda ise, iktidar çok merkezli bir nitelikte ve sosyal örgütlenme hiyerarşik değil; yaygın ve yatay ilişkilerle birbirini tamamlayan sosyal kümeler esasına dayanacaktır.
Sanayi toplumlarının karşılaştığı temel problemler de nitelik değiştirecektir. Genel olarak sanayi toplumlarının karşılaştıkları üç büyük problem, iktisadi durgunluğun yol açtığı işsizlik; uluslararası sorunların yol açtığı savaşlar; ve her türden diktatörlükler olarak sayılır. Enformasyon toplumlarını bekleyen tehlikeler ise, çok hızlı seyreden toplumsal dönüşümlere ayak uyduramamaktan kaynaklanan gelecek korkusu; bireysel ve örgütlü terörün yaygınlaşması; özel hayatın mahremiyetine tecavüzlerin artması ve özellikle bireylerin mahremiyetine devletin sınırsız müdahalesine imkân veren teknolojilerin yaygınlaşması gibi tehlikelerdir.
Sanayi toplumlarının ileri safhasını, özellikle dayanıklı tüketim maddelerinin kitlesel tüketimi yani “Yüksek Kitle Tüketimi Toplumu” oluştururken; Enformasyon toplumunun en ileri safhasını ise, bilgisayarlaşma sayesinde herkesin bilgi üretimine katkıda bulunabilmesiyle ortaya çıkacak olan “Yüksek Kitlesel Bilgi Üretimi Toplumu” safhası olacaktır. Sanayi toplumunun manevî dayanağı, insanin özgürlüğü, temel insan haklarına saygı gösterilmesi, bireyin yüceltilmesi, insanlar arasındaki eşitsizliklerin giderilmesi gibi ilkelerin ön plânda olduğu “Rönesans Ruhu”dur. Buna karşılık enformasyon toplumunun manevi dayanağını, insanın hem beşeri çevresi, hem de tabii çevresiyle uyum halinde yasamasını hedef alan global tutum teşkil edecektir. (Yoneji Masuda, Plan for an Information Society, 1983’den aktaran; Avcı, 1990:78-79).
Tüm enformasyon toplumu modellerinde, sanayi toplumundan enformasyon toplumuna dönüşümün belirtisi olarak ekonominin sektörel dağılımında, faal nüfusun büyük çoğunluğunun hizmetler sektöründe çalışması gösterilmektedir. Bu bağlamda, ABD’de 1956’larda faal nüfus içinde hizmetler sektörünün, imalat sektöründen daha fazla olması temel alınarak, ABD’nin enformasyon toplumu sürecine girdiği öne sürülmektedir. Bu çerçevede günümüz verilerine bakarak, Türkiye ile bir karşılaştırma yapılırsa; ABD’de 1987 verilerine göre faal nüfus, tarım sektöründe % 3,3; sanayi sektöründe \% 28,5 ve hizmetler sektöründe ise \% 68,2’dir. Türkiye’de ise 1990 verilerine göre faal nüfus, tarım sektöründe \% 50,9; sanayi sektöründe \% 13,7; hizmetler sektöründe ise \% 35,4’dur. Dolayısıyla, Türkiye sektörel dağılımda faal nüfusunun tarım sektöründe daha fazla olması itibariyle bir tarım toplumu görünümündedir. (Bayhan, 1992:195).
Türkiye’deki bu sektörel dağılım 100 yılı aşkın bir gecikmeyle ABD’nin 1870 yıllarındaki sektörel dağılım oranına yakındır. (Dura, 1990:69). Kaldı ki, enformasyon toplumu olarak nitelendirilen ABD’de hizmetler sektörünün büyük çoğunluğunu da enformasyon ağırlıklı sektörler oluşturmaktadır. Toffler’in ifadesiyle, ABD’nin en hızlı büyüyen ve en önemli sanayileri enformasyon yoğun sektörlerdir. Üçüncü dalga sektörü yalnızca bilgisayar ve elektronik firmaları ile yeni kurulan biyoteknoloji firmalarını değil, aynı zamanda bütün sektörlerdeki enformasyon güdümlü ileri imalat işleri ile finans, yazılım, eğlence, medya, iletişim, tıbbi hizmetler, danışmanlık, eğitim gibi veri tabanlı hizmetleri de kapsamaktadır. Yani, enformasyon sektörü kas çalışmasından daha çok zihinsel çalışmaya dayalı bütün sektörlerden oluşmaktadır. (Toffler, 1995:79). Bu anlamda sürekli gelişen ve değişen enformasyon teknolojilerine bağlı olan enformasyon sektöründe eğitimin sürekliliği ve yenilenmesi önem kazanmaktadır.
Diğer taraftan Erdoğan’a göre (2000 :10) egemen bilim faaliyetlerinin altında, gerçekte bir teknolojik ve ideolojik egemenliğin, bu egemenliğin sağladığı çıkarlar düzeninin korunması ve gelişmesi çabası yatar. Bugün gelişmiş ülkelerde özelleştirme ve deregülasyon gündemdeyse ve egemenlik kazanmışsa; bu, kamu sisteminin ve destekleyenlerin siyasal ve ekonomik pazardaki görece egemenliğinin oldukça zayıfladığına, egemenliği özel teşebbüse devretmek zorunda bırakıldıklarına işaret eder.
Globalleşme ve Enformasyon Teknolojileri 21. yüzyıla girerken iletişim araçları ve bilgisayar ağları vasıtasıyla ekonomik, siyasal ve kültürel globalleşme ya da başka söylemiyle küreselleşme, ülkeleri ve toplumları etkilemektedir. Üretim, parçalara bölünmekte mesela, bir işletmenin merkezi bir ülkede, üretimin bir bölümü başka bir ülkede, Araştırma-Geliştirme faaliyetleri daha başka bir ülkede yapılabilmektedir. Üretimin bu parçaları arasında eşgüdüm, iletişim araçları ve bilgisayar ağları ile sağlanmaktadır. Ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel globalleşmenin diğer yapılanması, Avrupa Birliği (AB), Karadeniz Ekonomik İşbirliği Bölgesi (KEIB), Avrupa Serbest Mübadele Birliği (EFTA) gibi oluşumlar çerçevesinde meydana gelmektedir. Siyasal globalleşme, Avrupa Güvenlik ve İşbirliği Teşkilatı (AGIT) oluşumunda sağlanmaktadır.
Kültürel globalleşmenin boyutu, uydu yayınları vasıtasıyla medyaların etkinliğinde artmaktadır. Dünyanın her yerinden anında haberdar olmaktayız. Ancak, medyalar dizi film, sinema gibi kültürel ürünler üreten ülkelerin ürünlerini sunmaktadır. Bu yayıncılıkta kültürel enformasyon üretimini elinde bulunduran hakim ülkelerin “kültür kodları” ve “kültür modelleri” diğer ülkeleri etkilemektedir. (Bayhan, 1992:136-148). Bu bağlamda, yabancılaşma meydana gelmektedir. Millî kültür kodları ile yabancı kültür kodlarının çatışması ve uyumsuzluğu, sosyal ve kültürel hayatta ikilemlere, bunalımlara ve anomik yapılanmalara neden olabilmektedir. (Bayhan, 1995:128).
Medyalarda yayınlanan kültürel enformasyon ürünleri, ABD kaynaklı olduğu için “Hayat Alanlarının Amerikanlaştırılması” sürecinden söz edilebilir. (Bayhan, 1992:199). Bu bağlamda, hali hazırda (de facto) medyanın sunduğu kültürleşme tek taraflı bir oluşumdur. İnsana çok seçenekli kültürel bir dünya sunulmaktadır, ancak güdümlü ve tek boyutlu yapılmış seçenekler. Bu anlamda, sunulan seçenekler de irreeldir, kurgulanmıştır ve taklittir. 21.yüzyıla doğru yapılanan “Enformatik kültür”, kitle kültürünü asan reel kültür değildir. İnsanlar yine arabalara binmekte, aynı binalarda yaşamaktadırlar, fakat hayatlarına anlam veren imajlar, değerler başka kaynaktan gelmektedir. Bu kaynak da “enformasyon alanı”dır. (Bayhan, 1994:445-446). Dolayısıyla, tek boyutlu kültür aktarımı etkisinden kurtulmak için çözüm yolu, her toplumun kendi kültürel kodlarını üretebilmesidir. İşte ancak o zaman, bir toplum başka kültürlerle rekabet edebilecek, diğer kültürlerle iletişim ve etkileşime girdiğinde de, ihtiyacı olan kültürel kodları hem alacak hem de kendi kültürel formlarını aktarabilecektir. (Bayhan, 1995:67). Karşılıklı enformatik etkileşim ve paylaşım için İnternet’in yaygın kullanımı önemli bir gelişmeyi sağlayacaktır.
İNTERNET, ENFORMASYON TOPLUMU, VE İLETİŞİM TEKNOLOJİSİ
İnternet tüm dünyaya yayılmış irili ufaklı bilgisayarlardan oluşan büyük bir ağdır. “Ağlar ağı” olarak da adlandırılan İnternet, temelde kullanıcılara hızlı, güvenilir iletişim ve insan deneyiminin ürünleri olan nesneleri paylaşma olanağı verdiğinden tüm disiplin ve meslek grupları İnternet’i kullanmaktadır.
İlkokul öğrencilerinden, üniversite öğrencilerine, halk kütüphanelerinden yerel ticaret odalarına, çeşitli demokratik kitle örgütleri üyelerine, evinde çalışan meslek sahiplerine kadar geniş bir yelpazeyi İnternet’de bulmak mümkündür. (Akgül, 1995:1).
İnternet, 1970 sonlarında Pentagon’un kurduğu bilgisayar ağının, 1986’da ABD’deki ve dünyanın diğer bölgelerindeki kurumlara eğitim araştırmaları ve ticari amaçlar için açılması ve 1990 yılında da büyük oranda ticari hale gelmesi süreci ile gelişmiştir. İnternet artık dünyanın dört bir yanından milyonlarca kişiyi ‘host’ (yönlendirici bilgisayar) aracılığıyla birbirine bağlamaktadır.
Birbirinden ayrı yerlerdeki bilgisayarlar için veri paylaşma, akademik araştırmacılar ve şirket araştırmacılarıyla devlet yetkilileri arasında elektronik posta aktarımı mekanizması olarak kurulan İnternet, şu anda şaşırtıcı bir hizmet seçeneği sunan büyük veya küçük, ticari veya kâr amacı gütmeyen ağları içermektedir. Naisbitt’in ifadesiyle, İnternet kullanıcıları şu anki hızla artmaya devam ederse sayıları 2001 yılında ise 1,5 milyar olacak gibi görünmektedir. Fiyatların düşmeye devam etmesiyle birlikte daha fazla kişi İnternet’e bağlanacaktır.
ABD’de İnternet’e bağlanmayı sağlayacak ucuz bir bilgisayar günümüzde 200 dolar, en modern modem ise 100 dolardır. Dünyadaki yeni liderlerin rolü, ana bilgisayardan PC topluluklarına geçişi sağlama ve kolaylaştırma yolunda gösterdikleri çabalar olmalıdır. Dolayısıyla, her şeyin bir ana bilgisayar husumetten gelmesini beklemektense, milyonlarca insanin fikirleri ve enerjileriyle katılımda bulunacak şekilde özgürleştirilmeleri inanılmaz bir büyümeyle sonuçlanacaktır. (Naisbitt, 1994:32-35).
Bu bağlamda, günümüzde ABD’de bölge ve gelir düzeyinden bağımsız olarak herkese telekomünikasyona katılma olanağı sağlanması fikri evrensel hizmet kavramı altında hayata geçmeye başlamaktadır. Birçok projede telekomünikasyon şirketlerinin kamusal hizmetin finansmanına katılması sağlanmaktadır. (Dicleli, 1995:7). Kamusal hizmet çerçevesinde, California’daki Santa Monica kentinde, tıpkı banka girişlerinde bulunan ATM (bankamatik) istasyonlarına benzer bir biçimde, halkın kolaylıkla yararlanabileceği İNTERNET terminalleri kurulmaya başlanmıştır. Bunların tümü alış-veriş merkezlerinde ve yoğun insan topluluklar inin bulunduğu diğer noktalarda yer almakta, ara sokaklardaki eğlence yerleri dahil olmak üzere isteyen herkes bu terminalleri kullanarak mahalli idarecilere, yardim teşkilâtlarına başvurup sorunlarını aktarabilmektedir.
Amerikan Tüketiciler Federasyonunun araştırma birimi direktörü Mark Gosper, uzay çağına girilmesiyle birlikte gitgide yaygınlaşan bu PC bağlantılarına sahip olanlarla-olmayanlar arasındaki “bilgiyi yakalama farkı”nı giderebilmek için, ellerinde şu anda “her derde deva, mucizevi bir ilâç olmadığını” söylemektedir. Ancak, bütün bu cihazların sonunda yaygınlaştırılacak olan “bilgisayar okur-yazarlığı” ve kurulacak yeni şebekelerle ulaşılabilen bu yeni dünya, Amerikan toplumunun dar gelirli kesimlerinde yoksulluktan kaynaklanan küflenmişliği giderebilecek, kırsal kesimlerde görülen modern hayattan soyutlanmışlığı ve metropol kentlerdeki sosyal çürümeyi giderek ortadan kaldırabilecektir. Elbette her şey güllük gülistanlık olmayacaktır, ancak yaşanılan sorunların daha da içinden çıkılmaz boyutlara ulaşmasını engellemek için yeni teknoloji ile çözüm yolları üretebilmek önem arz etmektedir.
Eğitim sürecinin yeni çağa uyumu çerçevesinde, “ABD Devlet Başkanı Clinton, ilkokullardan başlamak üzere butun okulların İnternet’e bağlanmasını şart koşmaktadır. Böylece çocuklar küçük yaşlardan itibaren dünyanın bütün bilgi bankalarına ulaşmış olacaktır. Özel şirketlerle promosyon anlaşması yapan Clinton, en yeni sistemlerin eğitim sistemine girmesini sağlamıştır.” (Barlas, 1995:17).
İnternet kullanımı öğrencilere şunları sağlamaktadır: “Araştırmalarda yerel kütüphanelerden başka diğer kaynaklardan yararlanmak, dünyadaki gelişen olaylardan haberdar olmak, birlikte çalışarak öğrenmenin hazzı, gerçek dünya problemlerini bilmek, kişisel merak ve hobiler” (Rothenberg, 1994:285-286).
İnternet bir yandan yepyeni dünyalar ve bilgi denizi sunarken diğer yandan da özellikle çocuklar ve gençleri zararlı enformasyonlardan koruma problemi ortaya çıkmaktadır. (Bayhan,1995a). Ayrıca, serbest zamanlarının çoğunu bilgisayar başında geçiren, özellikle çocuklar ve gençler, sosyal hayattan kopma ve soyutlanma tehlikesiyle karşı karşıya gelmektedirler. Enformasyon toplumunda iletişim ve bilgi-işlem teknikleri ile enformasyon sektöründe çalışanlar için, çalışma hayatı ev merkezli hale gelebilecektir. Ev merkezli bir hayat, sosyal ilişkileri de etkileyecektir. Televizyonun toplum hayatına getirdiği etki çerçevesinde, elektronik iletişimin sosyal ve kültürel iletişimin yerini alması “toplumun mutlak atomlaşması”na yol açabilecektir. Televizyon ve bilgisayar bağlantılarıyla insan, gerçek dünyayla etkileşime girememekte, sadece gerçekliğin yerine onun görüntüsünü, imajını, bir bakıma suretini ikame etmektedir. (Bayhan, 1992:201-203). Dolayısıyla, yapay bir hayal dünyasında yasayan insanın, topluma yabancılaşması tehlikesi artabilecektir. (Bayhan, 1995:130).
İnternet’in evrimi ayrıca şu problemleri içermektedir. Şimdiki durumda, farklı yerel ağlar arasında trafiği sürdürmenin omurgasını sağlamak için birkaç şirket rekabet etmektedir. Eğer, uluslararası bağlantı standartları geliştirilirse rekabet gelişecek, bağımsız ağlar arasında enformasyonun nakledilmesi kolay ve ucuz olacaktır. Ancak, teknik ve ekonomik faktörler uluslararası bağlantıyı zorlaştırırsa, o zaman çok yönlü ağlar arasında veri aktarımı pahalı ve oldukça geri kalacaktır. Bu alanda, en geniş ihtiyacı karşılayanlar pazarda tekelleşebilirler. (Varian, 1995:200). Bu durum tek boyutluluk ve tekdüzelik oluşturma tehlikesi taşımaktadır.
Enformasyon toplumunda yeni bir epistemolojiden de söz edilebilir. Bu anlamda 20. Yüzyılda bilimsel bilginin çok hızlı gelişmesi ve birikmesi sonucunda, neyi bilip neyi bilmediğimizi, hangi bilginin doğru hangi bilginin ise yanlış olduğunu bilemez duruma geldik. Dolayısıyla, bir “bilgi kirlenmesi” içerisindeyiz. Enformasyon toplumunda, bilgisayarın işlevi ile bilgilerin dokümantasyonu, işlenmesi, sınıflandırılması ve anında erişilmesi sonucunda “Amerika’yı yeniden keşfetmeden” yeni bilgilere ulaşabileceğiz. Dolayısıyla, enformasyon toplumunda bilginin kirlenmesi, pür-elektronik iletişim ve bilgisayarlaşma ile önlenebilecektir. Ancak, enformasyon toplumu olmaya hazırlanan ülkelerin sorunu; bilgisayarlarla üretilen her bilginin
bilimsel ve güvenilir olup-olmaması konusudur. Bu bağlamda, bu bilgileri denetleyebilecek bilim adamlarının yetkilerinin ve etkinliklerinin ne olacağı önem arz etmektedir. Yine, bilgilerin hepsine ulaşılabilinecek midir? Yoksa, gelişmiş ülkelerin güdümlü ve tek boyutlu bilgi bombardımanına mı bağlı kalınacaktır. Sadece bilgisayar sahibi olmak sorunu çözmemektedir, önemli olan bilgisayarı verimli kullanabilmektir. Gelişmekte olan ülkeler, eğitilmiş insan gücü yetiştirmeden, sadece bilgisayar ithal ederlerse, sürekli gelişen ve değişen bilgisayar pazarında, gelişmiş ülkelerin eski teknolojili bilgisayarlarının çöplüğü olma tehlikesiyle karşılaşılabilinir. Önemli olan teknolojiye yetkin olarak hâkim olabilecek ve teknolojiyi verimli kullanacak yetişmiş insan unsurudur. Bu anlamda, enformasyon toplumunda, bilimsel ve teknik donanımlı bireyleri yetiştiren, üniversite ve araştırma kurumlarının önemli fonksiyonları vardır.
Bu bağlamda, Üniversite, bir yandan gençleri toplumun ihtiyacı oranında yetkin olarak yetiştirirken, diğer taraftan bilimsel ve teknolojik bilgi üretme işlevini de taşımaktadır. Dolayısıyla, üniversite-sanayi işlerliği ile Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) faaliyetinin önemli bölümünü üstlenen üniversiteler, enformasyon toplumunun dinamik kurumlarından birisini oluşturur. Enformasyon toplumu olarak nitelendirilen gelişmiş ülkelerde, yükseköğretimde okullaşma oranı ve hizmet sektöründe çalışanların toplam nüfusa oranı \% 50 ve daha fazladır. Bu oranı tam olarak sağlayan A.B.D. ve Kanada’dır. Bu ülkeleri, sözü edilen niceliksel oranlara yakın verilerle; Japonya, Fransa ve Almanya izlemektedir. Bu ülkelerde kişi başına düşen GSMH 20.000 Dolar ve üzerindedir. Henüz sanayileşmekte olan ülke konumundaki durumuyla, Türkiye’de bu niceliksel oranlar çok düşük kalmaktadır. Türkiye’de 1994 verilerine göre yükseköğretimde brüt okullaşma oranı \% 17.3; Hizmet sektöründe çalışanların toplam nüfusa oranı, \% 30.8 ve kişi başına düşen GSMH 2192 Dolar’dır. Bu gerçeklik, Türkiye’nin çağı yakalamasının uzun bir sureci gerektireceğini göstermektedir. Sanayi devrimini 150 yıl geriden izleyen Türkiye’nin bilimsel-teknolojik ve kültürel gecikmesi ile enformasyon çağına ve enformasyon toplumuna erişebilmesi için; kısır politik çıkar kavgalarından kurtulup, gerekli önlemlerin alınarak, rasyonel ve optimal politikalarla sosyal ve kültürel yapı dönüşümünü gerçekleştirmesi gerekmektedir. (Bayhan,1995:251). Bu değişim ve dönüşüm enformasyon teknolojisi alt yapısının ve özellikle İnternet’in topluma yaygınlaştırılması ve her şeyden önce eğitim sisteminin enformasyon çağının gereklerine göre yeniden yapılandırılması öncelikle “olması gereken”i ifade etmektedir.
Enformasyon toplumu yapılanması surecinde, artık dünya ülkeleri enformasyon zengini ve enformasyon yoksulu olarak sınıflandırılmaktadır. Bu bağlamda, hem enformasyon üreten, hem enformasyonu kullanabilen, hem de enformasyonu değerlendirebilen ülkeler dünya düzleminde iyi bir konuma geleceklerdir. Bunun için de, eleştirel bir zihniyet kazanmış, enformasyon teknolojilerini verimli kullanabilen kuşakların yetiştirilmesi eğitim kurumuna düşmektedir. (Bayhan,1995a). Çağı yakalamak için, tüm sosyal kurumların enformatik teknoloji ağları ile donatılması gerekmektedir.
Enformasyonun sınır tanımadığı “Enformasyon Çağı”nda global bir kültür oluşmaktadır. Ancak, Kıray’in söylemiyle; globalleşme, “eşitlenme” değildir. (Kıray, 1995:11). Dolayısıyla, enformasyon teknolojilerini ve enformasyon kaynağını elinde bulunduranların diğer kültürel üzerinde hakimiyeti, etkinliği ve belirleyiciliği her zaman sürecektir.
İnternet, bir yandan globalleşme yaratırken aynı zamanda bireysel girişimi de motive etmektedir. Karşılıklı iletişim ve etkileşimde, bireylerin kendi kültürünü ve zihinsel aktivitelerini İnternet vasıtasıyla aktarmaları yani, yerel kültürlerini global kültüre katabilmeleri önem arz etmektedir.
İnternet demokratik bir ortam sağlamaktadır. Demokratik ortam da katılımla bir anlam kazanır. Enformatik katılım için de yeni enformasyon teknolojilerini etkin kullanabilmek gereklidir.
Enformasyon toplumu bilgisayar ağları vasıtasıyla her zaman her yere ulaşabilme, “özel hayatın gizliliği” problemini beraberinde getirmektedir. Dolayısıyla, enformasyonun güvenliğini sağlamak önemli temel meselelerden birisini oluşturmaktadır.
Teknolojinin insanın yarattığı bir araç olması bağlamında, daha yaşanılır ve mutlu dünyalar kurmak insanın elindedir. Ancak, insan özne iken nesne durumuna düşerse paradoksal biçimde yabancılaşmaktadır. Baudrillard’in söylemiyle, “video, televizyon, bilgisayar, Minitel (Fransa’da bilgisayar aracılığıyla evlere kadar uzanan iletişim ağı); bunlar kontak lensler gibi, bedene, âdeta genetik parçası olacak kadar entegre olmuş şeffaf protezlerdir. Bilgisayar ağı ve ekranlarla, gönüllü olsun ya da olmasın tüm ilişkilerimiz aynı niteliktedir: Köleleştirilmiş bir yapının, entegre bir devrenin ilişkisidir. Burada insan ya da makine olma niteliğine ilişkin karar verilemez”. Bu anlamda Baudrillard, insan aklının ve düşünme eyleminin sanal makinelerle ikame edilmesi sonucu insanın; ne özne, ne nesne, ne özgür ne yabancılaşmış, ne o ne bu; birbirinin yerine geçmenin verdiği hayranlık içinde aynının ve özdeşliğin yapay cennetine geçtiğini ifade etmektedir. (Baudrillard, 1995:57-58). Dolayısıyla her şey insan içindir. Teknolojiyi kullanan, eleştirel bilince sahip yetkin ve yeterli yetişmiş insan unsuru olmadan salt teknoloji tek basına hiçbir anlam ifade etmez.
Globalleşme ile dünya insanlarının ortak değerler etrafında birbirlerine yaklaşması süreci hızlanmaktadır. (Erdoğan, 1990: 82). Enformasyon ulusal sınır tanımadığına göre, yeni “uluslararası” insan toplulukları da yaratacak ve bunlar birbirlerinin yüzünü bile görmeden, iletişim halinde oldukları için, paylaşma duygusunu yasayacaklardır. (Drucker, 1993:263). Dolayısıyla, Mc Luhan’in söylemiyle dünyamız “Global Koy”e dönüşmektedir. Bilgisayar ağları ve multi-medya teknolojileri, bir yanda globalleşme sureci oluştururken diğer yanda kültürel göreliliğe yol açmaktadır. (Ertürk, 1994:448) Naisbitt’in ifadesiyle, “global paradoks süreci çerçevesinde evrenselleştikçe daha kabilesel davranmaktayız. (Naisbitt, 1994:15) Bu anlamda, insanlar ne sadece tek boyutlu, standart ve tek düze kültürün üyesi olmalı; ne de kendi içine kapalı kabilelerde yaşamalıdır. Asil önemli olan, kendi yerel kültürünü global kültüre katma uğraşında ürün verebilen, yani yerel ile global kültürü bağdaştıran bireyler yetiştirmek temel öncelik olmalıdır. Bunu sağlamak da eğitim kurumunun yeniden yapılanmasından geçmektedir. Enformasyon teknolojileri vasıtasıyla, kendi ilgi ve kültür çerçeveleri bağlamında “enformatik cemaatler” oluşurken, bu cemaatler bütüncül dünya kültürü ile etkileşim içinde yaşamaktadırlar. (Bayhan, 1995a:14). İnsanlar arasında enformatik paylaşım ve etkileşimin “şimdilik” temel aracı olacak gibi görünen İnternet’in hayat alanlarındaki etkisi ve işlevselliği önem arz etmektedir. Bilgi alış-verişine ve karşılıklı etkileşime olanak sağlayan İnternet, globalleşmenin somut bir örneğidir. Bu bağlamda McLuhan’in iletişim araçlarıyla dünyanın “global bir köy”e dönüşeceği öngörüsü önem kazanmaktadır.
SONUÇ
Dijitalizasyon ve etkileşim ile multimedya teknolojisi gelecekte yeni iş alanlarının yaratılmasını ve çok fonksiyonlu hizmetlerin yaygınlaştırılmasını sağlayacaktır. Kaçınılmazdır ki yarının dünyasında ileri bilgi ağlarının hız ve kapasiteleri artacak, hizmet giderleri azalacak ve çeşitli mobil iletişim sistemleri ile tanışılacaktır. Bu gelişmeler küreselleşmeyi de daha da hızlandıracaktır.
Bilgi teknolojisindeki bu gelişmeye bağlı olarak ileri bilgi toplumunun multimedya, enformasyon ağları, bireyselleşme, sınırların kalkması, hızlı değişimlerin kurbanı olmadan yeni bir takım düzenleme özelliklerine sahip olunması gerektiğinin de farkında olmalıyız.
İletişim Devrimi olarak da adlandırdığımız küreselleşme adı altında bir değişim yaşıyoruz. Bu değişimin etkilerini sadece artan otomasyon ve modern teknoloji ile sınırlandıramayız. İletişim devrimin tüm sosyal sistemi etkileyeceği muhtemeldir. Bu sitem, politika, yaşam sitilleri, psikoloji ve büyük sosyal değişimlere yol açabilen insan davranışını kapsayacaktır.
Günümüzde dünyada Amerika Kökenli egemen bilimsel yaklaşım, toplumsal üretim biçimi ve ilişkilerinin yarattığı sorunlara anlamlı çözümler bulma yerine yeni çarelerle yeni sorunların yaratılmasına ve dolayısıyla, belli baskın teknolojik yapıların tutulması, sürdürülmesi ve yaygınlaşmasına yol açar. Ancak kişileri ve kamu politikasını kaynak olarak göstermenin ötesine giderek, üretim teknolojisi ve ilişkisini temel olarak ele alan bir yaklaşımla iletişim konusu ve sorunlarına gerçekçi bir yaklaşım elde edilmiş olunur. Bilim, güç ilişkileri düzeninin ne dışındadır, ne de ondan bağımsızdır.
Yeni oluşan bilgi toplumunun nasıl gelişeceği konusunda önemli nokta, bu yeni teknolojisini olumlu ve etkin kullanacağımız bir toplum oluşturmaktadır.
BİBLİYOGRAFYA-
Bayhan, Vehbi: Üniversite Gençliğinde Anomi ve Yabancılaşma-İnönü Üniversitesi Uygulaması, (Yayınlaşmamış Doktora Tezi), Malatya 1995.
Avcı, Nabi Kitle Kültürü Enformatik Cehalet, Ankara 1990.-
Bayhan, Vehbi Enformasyon Toplumunda Kültür 21. Yüzyıla Girerken Kültürel Dönüşümlerin Bazı Belirtileri, (Yayınlanmamış Bilim Uzmanlığı Tezi) Malatya 1992.
Bayhan, Vehbi “Enformatik Kültür” Dünya’da ve Türkiye’de Güncel Sosyolojik Gelişmeler. (I. Ulusal Sosyoloji Kongresi 3-5 Kasım 1993 İzmir),
Bayhan, Vehbi “Enformasyon Toplumunda Eğitim”, (Bildiri) IV. Ulusal Sosyal Bilimler Kongresi, 1-3Kasım 1995, ODTU- Ankara.
Drucker, Peter F. Yeni Gerçekler,(Cev:B.Karanakçi), Türkiye İş Bankası Kültür Yay., Ankara 1993.
Dura, Cihan Bilgi Toplumu, Kültür Bakanlığı Yay., Ankara 1990.
Erdoğan İrfan Kapitalizm, Kalkınma, Postmodernizm ve İletişim, Ankara, 2000
Ertürk, Yakın “Evrenselcilikten Göreliliğe: Geri Kalmışlığın Yeni Tuzağı”, Dünya’da ve Türkiye’de Güncel Sosyolojik Gelişmeler. (I.Ulusal Sosyoloji Kongresi 3-5 Kasım 1993, İzmir), Sosyoloji Derneği Yayınları-III, Ankara 1994.-
Kıray, Mübeccel “Globalleşme Eşitlenme Değildir.”, Türk Henkel Dergisi, Sayı: 129, Ekim 1995, İstanbul.
Naisbitt,John Global Paradoks. Büyüyen Dünya Ekonomisinin Güçlenen Küçük Oyuncuları, (çev: Sinem Gul), Gençlik Yayınları,İstanbul 1994.
Poloma, Margaret Contemporary Sociological Theory, New York 1979.- Rothenberg, Diannie: “Information Technology in Education”, Annual Review of Informatin Science and Technology(ARIST) Volume 29, New Jersey 1994.
Toffler, Alvin: Gelecek Korkusu Şok, (Çev: S.Sargut), Altın Kitaplar, İstanbul 1981.-
Toffler, Alvin ve Heidi Yeni Bir Uygarlık Yaratmak. Üçüncü Dalganın Politikası (Cev: Zülfü Dicleli), Türk Henkel Dergisi Yay:3, İstanbul 1995
Ugur, Aydın İletişim Alanında Gelişmeler. Yeni İletişim Teknolojilerinin Toplumsal ve Siyasal Etkileri. (Yayınlanmamış Doktora Tezi), Ankara 1986
Akgül, Mustafa İnternet:Bilgiye Erişiminin Yeni Araç ve Olanakları, Bilkent Ünivesitesi., Ankara 1995.
Baudrillard, Jean Kötülüğün Şeffaflığı. Aşırı Fenomenler Üzerine Bir Deneme, (Çev: E.Abora - I.Erguden), Ayrıntı Yay., İstanbul 1995
GİRİŞ
Örgütsel değişme, örgütün çeşitli alt sistemlerinde ve bu arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü değişikliği ifade eder. Günümüzde işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılan örgütsel değişme tekniklerinden ikisi değişim mühendisliği (reengineering) ve küçülme (downsizing)dir. Değişim mühendisliği, küçülme, kademe azaltma, yalın organizasyon gibi kavramlar işletmelerin daha esnek hale gelmeleri ve sonuçta rekabet güçlerini artırmalarıyla sonuçlanmaktadır. Diğer taraftan toplumsal düzeyde bakıldığında, bu gibi uygulamaların personel sayısını azaltarak işsizlik sorununa yol açtıkları görülmektedir.
Bu çalışmanın amacı örgütsel değişme tekniklerinden değişim mühendisliği ve örgütsel küçülmeyi incelemek ve insancıl boyutuyla birlikte ortaya çıkardığı sonuçları irdelemektir.
1.DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Değişim mühendisliği, var olanı tamir etmek ya da aşamalı değişiklikler yapıp temel yapıyı aynı bırakmak demek değildir. Mevcut sisteme eğreti yamalar ekleyip biraz daha iyi çalışmasını sağlamak da demek değildir. Değişim mühendisliği, uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakıp, şirketin ürününün ya da hizmetinin yaratılması ve müşteriye değer sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Değişim mühendisliği şu soruyla başlar: ‘ Elimdeki bilgi ve teknolojiyle bu şirketi yeniden yaratıyor olsaydım nasıl bir şey yapardım?’ Bir şirkette değişim mühendisliğini uygulamak eski sistemleri çöpe atıp en baştan başlamak anlamına gelir. En başa dönmeyi ve işi daha iyi yapmanın yollarını keşfetmeyi gerektirir.
1.1.Değişim Mühendisliğinin Tanımı
"Değişim mühendisliği" maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır." Bu tanım, dört anahtar sözcük içermektedir’.
ABD İşletmeciler Birliği olan AMACOM'un 1994’de yayınladığı ve Manganelli ve Klein‘ın hazırladığı "Reengineering El Kitabı"nda ise tanım şöyledir:
Bir örgütteki iş akışlarını ve üretkenliği optimize etmek için stratejik ve katma değer yaratan süreçler ile bunları destekleyen sistem, politika ve örgütsel yapıların hızlı ve radikal yeniden tasarımı.
Birinci tanımda dört tane anahtar sözcük vardır: Temel, radikal, çarpıcı ve süreç.
İlk anahtar sözcüğümüz "temel". Değişim mühendisliğinde işadamları, şirketler ve işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sormak durumundalar: Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Ve neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları, işlerini yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Çoğunlukla da bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor.
Değişim mühendisliğinde varsayım ve sabit değer yoktur; dahası, değişim mühendisliğini uygulayan şirketler çoğu sürecin içinde var olan varsayımlara karşı korunaklı olmalıdırlar. "Müşterilerin kredilerinin kontrolü işini daha etkin bir şekilde nasıl yapabiliriz?" diye sormak, müşterilerin kredilerinin kontrol edilmesi gerektiğini varsaymak anlamına gelir. Çoğu durumda, kontrol maliyeti geri dönmeyen alacaklardan kaynaklanan zararlardan daha fazladır. Değişim mühendisliğinde önce bir şirketin ne yapması gerektiği belirlenir, sonra da bunu nasıl yapması gerektiği. Değişim mühendisliğinde emin olunan hiçbir şey yoktur. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.
Tanımdaki ikinci anahtar sözcük, Latince'de kök anlamına gelen "radix" sözcüğünden türetilmiş olan "radikal'dir. Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir: Yani mevcut olanla oyalanıp yapay değişikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim mühendisliğinde, radikal yeniden tasarım, var olan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma anlamına gelir. Değişim mühendisliği işin yeniden icat edilmesi demektir; işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ya da değiştirilmesi değil.
Üçüncü anahtar sözcüğümüz çarpıcı. Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket olması gereken yerden % 10 oranında geriyse, maliyeti % 10 oranında yüksekse, kalitesinde % 10 oranında bir düşüklük varsa ve müşteriye hizmet konusunda % 10 oranında bir iyileştirmeye gereksinim duyuyorsa o şirketin değişim mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Elemanlarını teşvik etmek ya da aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi o % 10 oranındaki gerilikten kurtarabilir. Değişim mühendisliği ancak büyük bir patlamaya gereksinim duyulduğunda uygulanmalıdır. Marjinal geliştirme bazı ayarlamalar yapılmasını gerektirir; çarpıcı geliştirmede ise eskiyi çöpe atıp yerine yenisini getirme söz konusudur.
Üç tür şirketin değişim mühendisliğine başvurduğunu görülmektedir. Birincisi, başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler. Bunların başka hiçbir seçeneği yok. Bir şirketin gi-derleri rakiplerininkinden veya içinde bulunduğu iş alanında olması gerekenden çok daha yüksekse, müşteriye verdiği hizmet müşterilere bayrak açtıracak kadar kötüyse, ürün başarısızlık oranı rakiplerinin iki, üç, beş katıysa, bir başka deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı varsa, bu şirket değişim mühendisliğine gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir. 1980'li yılların başlarındaki haliyle Ford Motor Company bu tür şirketlere gayet iyi bir örnektir.
İkincisi, başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri, yaklaşan belayı fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler. Bunlara örnek olarak, 1980'lerin ikinci yarısındaki haliyle Aetna Life & Casualtv gösterilebilir. O an için mali sonuçlar tatmin edici görünebilir, ama ufukta yeni rakipler, müşterilerin isteklerinin veya özelliklerinin değişmesi, değişmiş bir ekonomik ortam veya mevzuat gibi şirketin başarısını temelden sarsabilecek fırtına bulutları toplanmaktadır. Bu şirketler, değişim mühendisliğini başları derde girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler.
Değişim mühendisliğini seçen üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır. Bunların ne bulundukları anda ne de ufukta belirgin sorunları yoktur, ama yöneticileri hırslı ve agresiftir. Bu şirketlere örnek olarak, Hallmark ve Wal-Mart gösterilebilir. Üçüncü kategorideki şirketler değişim mühendisliğini, rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için bir fırsat olarak görürler. Performanslarını arttırarak, rekabet çizgisini iyice yükseltmeyi ve kendileri dışında kalanlar için hayatı zorlaştırmayı amaçlarlar. Doğrusunu söylemek gerekirse, güçlü bir konumdayken değişim mühendisliğine başvurmak oldukça zordur. Oyunu zaten kazanıyorsanız, kuralları neden yeniden yazasınız ki? Başarılı bir şirketi belirleyen özelliğin, uzun süredir başarıyı sağlayan şeyleri silip atabilmesi olduğunu belirtmiştik. Gerçekten iyi olan bir şirket, o anki performansıyla asla yetinmez; uzun bir süre boyunca iyi sonuçlar vermiş olan uygulamaları, daha iyisini yaratabilmek amacıyla hiç duraksamadan bir yana atabilir.
Bazen, bu üç tür şirket arasıdaki ayrımı şöyle açıklayabiliriz: Birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar; duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler yüksek hızla yol almaktadırlar; ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır. Bu, bir duvar mıdır acaba? Üçüncü kategoridekiler ise güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır; görünürde hiçbir engel yoktur. Ve şöyle düşünürler: "Durup diğerlerinin çarpa-cağı bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!"
Tanımdaki dördüncü anahtar sözcük süreçtir. Tanımımızın en önemli sözcüğü olmasına karşın, şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan sözcük budur. İşadamlarının çoğu "süreç-odaklı" olmayı beceremez; bunlar görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla süreç üzerinde değildir.
İş sürecini, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Örnek olarak siparişi ele alalım. Bu süreçte girdi olarak sipariş alınıyor ve sonuçta, sipariş edilen mallar teslim ediliyordu. Diğer bir deyişle, sipariş edilen malların müşteriye teslim edilmesi, sürecin yarattığı değerdi.
Görülüyor ki, süreç kavramı "reengineering" için çok önemlidir. İş dünyasında süreç dendiğinde anlaşılması gereken, müşteri için bir değer ve anlam taşıyan bir çıktının yaratılması için gereken, ve bir veya birden fazla girdiden yararlanılan etkinlikler dizisidir. Etkinlikler yapısal ve performansları ölçülebilir olmalıdır. Her sürecin bir zaman ve mekan boyutu vardır. Dolayısıyla süreçlerin bir başlangıcı, bir sonu, açıkça tanımlanmış girdi ve çıktıları ve bir eylem yapıları bulunur.
Süreçler ve özellikleri tanımlanmadan "reengineering"e başlanamaz. (Burada kamu kurumları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar için başka ölçütler kullanılması gerektiği uyarısını yapmak zorundayız).
"Reengineering"de organizasyon içindeki tüm süreçlerin radikal bir biçimde değiştirilmesi amaç değildir. Amaç, organizasyondaki stratejik ve artı-değer yaratan süreçlerin yeniden tasarlanmasıdır. Bir kuruluştaki süreçlerin sayısı ne kadar fazla olursa olsun bu iki özelliği taşıyanların sayısı yarım düzineyi geçmez. Kuşkusuz stratejik ve artı-değer sağlayan süreçlerin yanısıra bu süreçleri destekleyen sistemler (yönetim-bilgi sistemleri, sosyo-kültürel sistemler vb.), politikalar (örgütteki işlerin yapılmasını düzenleyen yazılı kural ve yönetmelikler) ve organizasyon yapıları (çalışma grupları, bölümler, birimler vb.) da incelenecektir.
"Rengineering" bir süreçteki değer-katan etkinlikleri saptamaya ve yeniden tasarlamaya çalışırken, bunun dışıda kalanları da kaldırmaya çalışır. Bu noktada “outsourcing”(bazı hizmet veya ürünlerin kurum dışından satın alınması) yaklaşımıyla örtüşür. Pekçok firmanın asli işleri için harcadığından daha fazlasını örgütte startejik bir katma değer yaratmayan ve “yapıştırıcı” tabir edilen fonksiyonlara harcamakta olduğu gözlenmiştir.
"Reengineering" yaklaşımı; endüstri devriminden bu yana işin küçük parçalara bölünerek niteliksiz işgücü tarafından yapılması yoluyla üretkenlik ve verimliliğin artırılabileceğini öngören iş yaklaşımının değiştiği gerçeğinden yola çıkmaktadır. Kendi basit işlerini yapmaktan öte bir şey bilmeyen işçileri yönetmek ve denetlemek için piramidal bir hiyerarşi gerekmekteydi. Bu tür bir denetleyici örgüt, enerjisinin büyük bölümünü karmaşık denetim ve kademeler arasındaki iletişimi sağlamak için harcar ve yine de karar almada kaçınılmaz gecikmeler yaşanır. İşin yapısının değiştiği kabul edilirse bu örgüt yapısının da uygun olmadığı kabul edilecektir.
"Reengineering"in başarılı olabilmesi için en önemli süreçlerden işe başlamak gerekir. Dolayısıyla ilk yapılacak işlerden biri örgütte her özgül sürece ait kaynakların tanımlanması ve nicel büyüklüklerinin ortaya çıkarılmasıdır. "Reengineering" yaklaşımı genelde iş akışını optimize etmeyi ve organizasyonun üretkenliğini yükseltmeyi amaçlamaktadır. Optimizasyon ölçütleri arasında karlılık artışı, pazar payı artışı, gelir artışı, yatırım geri dönüşü sayılabilir. Bu bağlamda maliyetlerin düşürülmesi bir “reengineering” çalışmasının sonucu olabilir.
Adam Smith'in, işi basit görevlere bölme ve bu görevlerin her birisini uzmanlara verme düşüncesinin etkisiyle modern şirketler ve onların yöneticileri, süreç içindeki sipariş formunun ya da malların depodan alınması gibi görevler üzerinde yoğunlaşıyor ve asıl amacı, yani malların siparişi veren müşteriye teslim edilmesini gözden kaçırıyorlar. Bu sürecin içindeki görevlerin hepsi önemli, ama sürecin tümünün sonuçsuz kalması halinde yani, sürecin malların teslimini sağlayamaması halinde bu görevlerin hiçbirisi müşterinin umurunda bile olmayacaktır.
1.2.Değişim Mühendisliği Ne Değildir?
Değişim mühendisliği hakkında kulaktan dolma bilgilere sahip olan veya bu kavramla yeni tanışmış kişiler hemen, bunun daha önceden aşina oldukları iş geliştirme programlarıyla aynı olduğu sonucuna varırlar. Değişim mühendisliğinin diğer programlarla benzerliği ya çok az, ya da hiç yoktur ve bazı ortak amaçları paylaştığı programlardan bile önemli ölçüde ayrılır.
Öncelikle, bilgi teknolojisinin değişim mühendisliği üzerindeki önemli etkilerine rağmen, değişim mühendisliğinin otomasyonla aynı anlama gelmediği artık anlaşılmış olmalı. Var olan süreçleri bilgi teknolojisinin yardımıyla otomasyona geçirmek, keçi yollarını asfaltlamaya çalışmak gibi bir şeydir. Otomasyon sadece, yanlış şeyleri daha etkili bir şekilde yapma yöntemleri sunar.
Değişim mühendisliği, modern teknolojiden yararlanarak bilgi sistemleri yaratmak anlamına gelen yazılım mühendisliği ile de karıştırılmamalıdır. Yazılım mühendisliği çoğunlukla, süreçleri otomasyona geçiren karmaşık bilgisayarlaştırılmış sistemlerden başka bir şey üretmez.
Değişim mühendisliği, yeniden yapılandırma ya da küçültme de demek değildir. Sadece pazarda GM motorlarına olan talep azaldığında, GM talebe uymak için boyutunu daraltır. Küçültme ve yeniden yapılandırma, daha azını kullanarak daha az şey yapmak demektir. Değişim mühendisliği ise daha azını kullanarak daha çok şey yapmak anlamındadır.
Değişim mühendisliği daha sade bir organizasyon yaratır gerçi, ama organizasyonun yeniden organize edilmesi, katmanlarının azaltılması ya da sadeleştirilmesi ile aynı şey değildir. Şirketlerin karşılaştığı sorunlar organizasyon yapılarından değil süreç yapılarından kaynaklanır. Eski bir sürece yeni bir organizasyon eklemek, taze şaraba ekşimiş şarap eklemekten farklı değildir.
Bürokrasinin "başını ezmeye" çalışan şirketler yanlış yoldalar. Sorun, bürokrasi değildir. Tam tersine, bürokrasi son iki yüzyıl boyunca bir çözüm oldu. Şirketinizdeki bürokrasiden hoşlanmıyorsanız, bürokrasi olmadan yaşamayı deneyin. Sonuçta ortaya sadece kaos çıkacaktır. Bürokrasi, geleneksel şirketleri bütün olarak tutan yapıştırıcıdır. Asıl sorun süreçlerin parçalara bölünmesidir ve bürokrasi, bu soruna çözüm olmuştur. Bürokrasiyi yok edip organizasyonu düzleştirmenin yolu, süreçleri değişim mühendisliğinden geçirerek, parçalanmışlıklarını yok etmektir. Şirket ancak böylece, bürokrasi olmadan varlığını sürdürebilir.
Değişim mühendisliği kalite geliştirimi, toplam kalite yönetimi (TKY) ve diğer modern kalite hareketlerine de benzemez. Kalite Programlan ile değişim mühendisliğinin bazı ortak temaları paylaştıkları doğrudur gerçi. Her ikisi de süreçlerin önemini kavrar ve sürecin müşterisinin gereksinimleriyle işe başlayarak geriye doğru sureci incelerler. Ama, bu iki program arasında temelde büyük farklılıklar vardır. Kalite programlan bir şirketin mevcut süreçlerinin çerçevesi içinde çalışır ve bu süreçleri, Japonların kaizen dedikleri, sürekli ve aşamalı ilerleme yöntemiyle geliştirmeye çalışırlar. Amaç yapılanı, daha iyi yapmaktır. Kalite geliştiriminde, süreç performansının düzenli ve aşamalı bir şekilde geliştirilmesi amaçlanır. Değişim mühendisliği ise mevcut süreçleri geliştirerek değil tamamen ortadan kaldırarak ve yerlerine yenilerini koyarak ani bir çıkış yapmayı amaçlar. Ayrıca, değişim mühendisliği değişim yönetimine, kalite programlarının gerektirdiklerinden daha farklı bir yaklaşım getirir.
Sonuç olarak, yapabileceğimiz en iyi şey, değişim mühendisliği için başlangıçta vermiş olduğumuz kısa tanıma geri dönmektir: Her şeye yeniden başlamak. Değişim mühendisliği, işe beyaz bir sayfa açarak yeniden başlamak demek. Geleneksel bilgelikleri ve geçmişten miras kalmış varsayımları reddetmek demek. Değişim mühendisliği süreçlere, eski dönemlerdekilere ya çok az benzeyen ya da hiç benzemeyen yaklaşımlar getirmek demek.
Temelde, değişim mühendisliği endüstri devrimini tersine çevirmek demektir. Değişim mühendisliği, Adam Smith'in endüstriyel kavramının iş bölümü, boyut artışı ekonomisi, hiyerarşik kontrol ve gelişen ekonominin başlangıç dönemlerindeki diğer öğeleri içerdiği varsayımları reddeder. Değişim mühendis-ligi, işi organize etmek için yeni modellerin aranmasıdır. Geleneğin hiçbir önemi yoktur. Değişim mühendisliği, yepyeni bir başlangıçtır.
Yeniden yapılanma ihtiyacını ortaya çıkaran dünyadaki ana değişimler ve trendleri aşağıdaki şekilde özetlemek mümkün:
•Globalleşme. dünyanın küçülmesi, elektronik iletişim ve bilgisayar çağı; yaratıcılık, bilgi ve enformasyonun ön plana çıkması, uluslararası piyasalarda, yıkıcı rekabet prensiplerinin uygulanmaya başlanması. hızla gelişen teknoloji sonucu şirket büyüklüklerinin ve entegrasyonun bir dezavantaj durumuna gelmesi, ileri teknoloji, küçük ve orta boy İşletmelerin rekabet güçlerinin artması, bunun sonucu olarak iç piyasalarda rekabet şartlarının büyük ölçüde ağırlaşması;
•Yaşanan yoğun rekabetten dolayı da müşterinin son derece seçici hale gelmesi. Kalitenin ve satış sonrası hizmetlerin büyük ağırlık kazanması;
•Seri imalat ve kitlesel pazarlama metotlarının önemini kaybetmesi: hızla değişen şartlar çerçevesinde dizayn, üretim, v.b. alanlarda çok hızlı ve seri karar verme, bu kararları da en kısa zamanda uygulamaya geçirme ihtiyacının ortaya çıkması.
•Global ekonomik durgunluk. gelişmiş ülkelerde bir durgunluk yaşanması.
•Japonya'nın yıkıcı rekabeti.
•Doğu Asya mucizesi ile Güney Kore, Tayvan, Singapur, Hong Kong. vb. ülkelerin hızlı ekonomik kalkınmaları, yüksek teknoloji. ucuz işçilik avantajları ile dünya pazarlarına girmeleri.
•Tüm bu değişimlere ayak uydurabilmek için. işletmeler yeniden yapılanma mecburiyeti ile karşı karşıya gelmiş bulunmaktadırlar.
1.3.Değişim Mühendisliğinin Altındaki Faktörler
Daha Kısa Ürün Hayat Eğrisi. Birçok endüstride, ürün hayat eğrisi giderek daha da sıkışmaktadır. Örneğin, Motorola, her cep telefonu ürün hattının altı aylık bir hayat eğrisi olduğunu bilmektedir. Bu kısaltılmış hayat eğrisi, şirketi daha hızlı yenilik yapmaya ve daha da önemlisi, yeni bir ürün veya hizmeti müşteriye daha hızlı ulaştırmaya zorlamaktadır. Diz üstü bilgisayarları yazılım ve tıbbi teşhis ekipmanları da hızlı bir şekilde değişen ürünlerdir.
Bu sektörlerde eskime yıldan ziyade aylar üzerinde olmaktadır. Tasarım ,üretim ve pazarlama faaliyetleri hızlı talep ve hızlı dağıtım için organize edilmelidir. Çabuk yenilik yapma rekabet avantajının önemli bir kaynağı haline gelmiştir.
Bilgi Yoğunluğu. Bilgisayarların ve veri tabanlarının artan oranda kullanımı büyük miktarlardaki bilginin depolanmasını geçmişe göre çok daha mümkün kılmaktadır. Bilgisayarların yayılması endüstrilerin rekabet etme şekillerini değiştirmiştir. Hız müşteri elde etmek ve tutmak için zorunlu hale gelmiştir. Örneğin finansal hizmetler ve telekomünikasyon bilgisayarların operasyonları yeniden tanımladığı iki endüstridir. Fidelity Investments’ta on-line bilgisayar şebekeleri hantal kağıt çalışmalarını elemiştir. Böylece bireysel müşterilerle çalışırken gecikmeler azaltılmıştır.
Verimsizliğin Gizli Maliyeti. Birçok şirket,yavaş değişen endüstrilerde bile,verimsizliğin yüksek maliyetlerinin yükünü çekmektedir. Kötü stok kontrolü ve sipariş gerçekleştirme hatalarından kaynaklanan verimsizlikler müşteri kaybının ve yabancılaşmanın potansiyel kaynaklarıdır. Kağıt yığınları müşteriye cevap verme zamanını yavaşlatmaktadır. Arz ve talep arasındaki dengesizlikler firmanın fırsat kayıplarına yol açar. Yöneticiler, süreçleri yeniden düşündüklerinde, müşteri hizmetlerinde, ürün geliştirme zamanlarında, ve ürün eğrisi zamanlarında temel kazanımlar mümkündür. Kötü alışkanlıklardan kaynaklanan gizli maliyetler, karlılığı aşındırabilir. Etkin olmayan prosedürler, elenmelidirler. Yoksa firmanın rekabet avantajını aşındırmaya çalışırlar.
1.4.Değişim Mühendisliğinin Uygulandığı İş Süreçlerinde Görülen Ortak Özellikler
Burada, değişim mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerinde 'görülen ortak özelliklerden bazılarını belirtmek istiyoruz.
Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin en temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Yani, eskiden birbirlerinden apayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir is haline getirilmiştir. Bu özelliği, kredi kontrolü ya da fiyatlama gibi pek çok uzmanlık gerektiren işin tek bir pozisyonda, yani "anlaşma temsilcisi"nde toplandığı IBM Credit'te görebiliriz. Sipariş yerine getirme sürecine değişim mühendisliğini uygulamış olan bir elektronik şirketinde de benzer bir dönüşümle karşılaşılmıştır. Şirketin donanımlarının satışı ve kurulması arasındaki beş adımı önceleri, ayrı organizasyonlarda görevli olan beş uzman gerçekleştirmekteydi. Sürece bu denli çok kişinin karışması, kaçınılmaz olarak hataya ve yanlış anlamalara yol açıyordu; çünkü sürecin tümünden sorumlu olan ya da tüm süreci bilen bir grup ya da birey yoktu. Müşteriler bir sorunla karşılaşıp şirkete telefon ettiklerinde kimse onlara yardım edemiyordu.
Şirket bu sürece değişim mühendisliğini uygularken, çeşitli adımların sorumluluğunu birleştirdi ve bunu tek bir kişiye, "müşteri hizmet temsilcisine verdi. Şu anda bu kişi tüm süreci gerçekleştirmekte ve ayrıca, müşteriye tek bağlantı kişisi olarak hizmet vermektedir.
Birleştirilmiş süreçler, süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerinin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterinin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime gerek duymaktadırlar.
Şirket denetim yerine, yetkileri arttırılmış elemanları, çevrim süresinin ve giderlerin azaltılıp kusursuz bir ürün ya da hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı yöntemler bulmaya teşvik etmeyi yeğlemektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir diğer yararı da kontrolün geliştirilmesidir. Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır.
Kararları elemanlar verir
Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler, vaka elemanları veya vaka ekiplerine, çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra, dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi anlamına gelir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine, karar verme o işin bir parçası olur. Elemanlar işin, eskiden yöneticiler tarafından gerçekleştirilen bu parçasını da kendileri üstlenirler.
Kitle üretimi anlayışındaki varsayım, işi gerçekten yapan insanların o işi gözleyip kontrol etmeye ya zamanlarının ya da eğilimlerinin olmadığı ve iş hakkında karar vermek için gerekli bilgilerden yoksun olduklarıydı. Endüstride, hiyerarşik yönetim yapıları bu varsayıma dayanılarak oluşturulmuştur. Muhasebeciler, denetimciler ve kontrolörler işi kontrol ederler, kaydederler ve izlerler. Yöneticiler işçi arıları yönetir ve olağandışı durumlarla ilgilenirler. Bu varsayımın ve sonuçlarının tamamen bir yana bırakılması gerekmektedir.
İşi hem yatay hem dikey olarak birleştirmenin yararları gecik-melerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi, müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanların yetkilerinin arttırılmasıdır.
Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sıralamasının sultasından kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte 1. kişi sonuçları, 2. işin gerçekleştirilmesi için 2. kişiye geçirmeden önce 1. işi tamamlamak zorundaydı. Ama ya, 2. işin 1. işle aynı zamanda gerçekleştirilmesi aslında mümkünse? Çizgisel sıralama, yapay bir akış yaratarak işi yavaşlatmaktadır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi gerektiği göz önüne alınarak sıralandırılır. Bir imalat şirketinde örneğin, müşteriden siparişin alınması ile donanımın kurulması arasında gerçekleştirilmesi gereken beş adım vardı. Birinci adım müşterinin gereksinimlerinin belirlenmesi, ikinci adım bu gereksinimlerin şirket içindeki ürün kodlarına dönüştürülmesi, üçüncü adım kodlanmış bilginin çeşitli fabrika ve depolara iletilmesi, dördüncü adım parçaların alınıp birleştirilmesi ve beşinci adım, donanımın müşteriye götürülüp kurulması idi. Her adımı başka bir organizasyon yerine getiriyordu.
Çizgisellikten arındırma süreçleri iki şekilde hızlandırır. Öncelikle, pek çok işin aynı anda yapılabilmesi sağlanır. İkinci olarak, bir sürecin ilk ve son adımları arasında geçen zamanın azaltılması, ilk çalışmayı geçersiz kılacak ya da sonraki çalışmayla uyumsuz hale düşürecek büyük değişikliklerin etkisini azaltır. Böylece organizasyonlar, bir diğer gecikme kaynağı olan işin yeniden yapılması sorunuyla daha az karşılaşırlar.
Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliğini, standartlaşmanın sonu olarak tanımlanabilir. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle ürünleri üretmek üzere tasarlanmışlardı. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendiriliyor ve böylece, şirketler tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlardı. Farklı ve sürekli değişen pazarların yer aldığı bir dünyada bu mantık çağdışı kalmıştır. Günümüz ortamının taleplerine yanıt verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyaç vardır. Her versiyon, başka pazarların, durumların veya girdilerin gerektirimlerine göre ayarlanmış olmalı. Dahası bu yeni süreçler, kitle üretimindeki boyut ekonomisinden de yararlanabilmeliler.
Çok versiyonu veya yolu olan süreçler genellikle, belirli bir durumda hangi versiyonun daha iyi sonuç vereceğinin saptandığı "eleme" adımıyla başlar. Kredi verilmesi sürecinin üç versiyonunun tamamen bilgisayarda işlenen normal durumlar için, anlaşma temsilcisinin görev aldığı orta zorluktaki durumlar için ve anlaşma temsilcisinin, uzman danışmanlardan yardım alarak üstlendiği zor durumlar için uygulandığı IBM Credit'te eleme adımı kullanılmaktadır.
Geleneksel tek boyutlu süreçler çoğunlukla oldukça karmaşıktır, zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak özel prosedür ve istisnaları içermeleri gerekir. Çok versiyonlu bir süreç ise tam tersine basit ve kolaydır, zira her versiyon kendisine uygun vakalarla ilgilenir. Hiçbir özel vaka veya istisna yoktur.
İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin beşinci ortak özelliği, işin organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Üstelik bu, sadece fabrika zemini için geçerli değildir. Muhasebeciler hesap yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini. Bu nedenle muhasebe bölümü yeni kurşun kalemlere ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma bölümü yapar. Uygun satıcının bulunması fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi, malların incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın alma bölümü üstlenir. Muhasebeciler bir süre sonra yeni kalemlerine kavuşurlar; tabii eğer uygun bulunan satıcıda kurşun kalem varsa ve satın almadakiler kurşun kalem yerine tükenmez kalem alınmasına karar vermezlerse.
Sonuç olarak, elemanlar ihtiyaç duydukları ürünleri daha çabuk ve daha az sorunla karşılaşarak alıyorlar; şirketin süreç maliyeti de yüz doların çok altına düşüyor. Bu örnek, bir sürecin müşterisi, paslaşmalar ile genel giderleri ortadan kaldırmak ve maliyeti kısmak için sürecin bir kısmını ya da tamamını kendisi gerçekleştirebilir dediğimizde ne kastettiğimizi gösteriyor.
Diğer bir deyişle, değişim mühendisliğinin uygulanmasından sonra süreçler ile organizasyonlar arasındaki bağlantı eskisinden çok farklı olabilir. Tüm sürecin performansının arttırılması amacıyla iş, organizasyon sınırlarının ötesine aktarılır. Organizasyonlarda yapılan işlerin büyük bir kısmı, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleriyle bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır. İşi yukarıda anlatılan örneklerde olduğu gibi organizasyon sınırlarının ötesine geçirerek planlamak, bu birleştirme gereksinimini ortadan kaldırır.
Kontrol ve denetimler azaltılır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi, denetim ve kontroldür. Daha doğrusunu söylemek gerekirse, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.
Geleneksel süreçler hiçbir değer yaratmayan, sadece elemanların süreci istismar etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim adımlarıyla doludur. Tipik bir satın alma sürecinde örneğin, satın alma bölümü o malı isteyen kişinin imzasını kontrol ederek elemanın o değerde malı almaya yetkili olup olmadığını ve o bölümün bütçesinin uygunluğunu kontrol eder. Bu kontrol işleminin tek amacı organizasyondaki bireylerin almamaları gereken bir malı almalarını önlemektir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde ise daha dengeli bir yaklaşım izlenmektedir. İşin yapıldığı anda kontrol edilmesindense, umumi veya geciktirilmiş kontroller yeğlenir. Bu kontrol sistemleri, suistimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi ya da tek tek vakalar yerine bütünün incelenmesi nedeniyle az sayıda ve ufak çapta suistimale açıktır. Ancak değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde maliyetin çarpıcı oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin ortadan kaldırılması, suistimallerdeki bu olası artışı telafi etmektedir.
Mutabakat en aza indirilmiştir
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş değer yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak ve böylece, mutabakat yapılmasını gerektiren birbiriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılarak sağlanır. Ford'daki borçlar süreci bu ilkeyi betimlemektedir.
Ford'un eski borçlar sürecinde satıcılarla üç bağlantı noktası vardı: Siparişin verildiği satın alma bölümü, teslim alma formunun doldurulduğu teslim alma ofisi ve faturanın geldiği borçlar bölümü. Bağlantı noktalarının üç tane olması, uyumsuzluk olasılığını artırıyordu. Sipariş teslim alma formu ya da faturayla uyumsuz olabilirdi; bu ikisinin de birbirine uymaması mümkündü. Ford faturayı ortadan kaldırarak harici bağlantı noktalarını üçten ikiye indirdi ve uyumsuzluk ihtimalini üçte iki oranında azalttı. Sonuç olarak, borçlar bölümünün o güne dek yaptığı kontrol ve mutabakat işleri gereksiz hale geldi. Bu da, bölümün çarpıcı ölçü-de küçültülebileceği anlamına gelmekteydi.
Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliği de "vaka yöneticisi" adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık ya da bir tek kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hâlâ karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi müşterinin yanında aslında hiç de öyle olmasına rağmen sürecin gerçekleştirilmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır.
Bu rolü gerçekleştirmek, yani müşterinin sorularına yanıt verip sorunlarını çözebilmek için vaka yöneticisinin, süreci aslında gerçekleştiren bireylerin kullandığı bilgi sistemlerine ulaşabilmesi ve gerektiğinde destek almak üzere sorularını ya da taleplerini hu kişilere götürebilmesi gerekmektedir.
Bu vaka yöneticilerini, yüzeysel bilgilere sahip geleneksel müşteri temsilcilerinden ayırmak için bazen "yetkilendirilmiş" müşteri temsilcileri olarak adlandırılırlar. Yetkilendirilmiş müşteri temsilcileri işi gerçekten halledebiliyorlar. Raleigh, North Carolina'da yerleşik bir kamu tesisi olan Duke Power Company'de vaka yöneticileri müşterilerin tüm sorunlarını halledip onları gerçek sürecin karmaşıklıklarından uzak tutarak, entegre bir müşteri hizmet su-reciyle ilgili bir kurmaca sunuyorlar.
Merkeziyetçi/ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır.
Süreçlerine değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebiliyorlar.
Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yine de merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır. Örneğin saha satış temsilcilerinin telsiz modemlerle merkezi ofise ya da şirketin genel merkezine bağlanabilen "notebook" bilgisayarlarla donatılması, satıcılara toplanan bilgilere anında ulaşma olanağını vermektedir. Ayrıca, kullanılan yazılımlara yerleştirilen kontroller, satıcının mantıksız fiyatlar vermesini ya da şirketin karşılayamayacağı teslimat programları veya diğer şartlar belirlemesini engellemektedir. Bu teknoloji sayesinde şirketler bölgesel saha ofislerinin bürokratik mekanizmalarını ortadan kaldırmak, satış temsilcilerinin özerkliğini ve yetkisini arttırmak ve aynı anda şirketin satış fiyatları ile şartları üzerindeki kontrolünü geliştirmek üzere satış sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmektedirler.
1.5.Karşı Yaklaşımlar
"Reengineering"in kavramsal olarak değişim hatta radikal değişim temeli üzerinde inşa edilmesi gerektiğini gördük. Bilinen tüm organizasyonlarda ise en sevimsiz ve istenmeyen şey değişimdir. Hatta bir espriye göre dünyada değişimi gerçekten isteyen tek kişi altını ıslatan ve bezinin değişmesini isteyen bebektir.
"Reengineeering"in teorik olarak tam karşıtı sayılabilecek aşamalı/parçalı iyileştirme programları organizasyonlarda kalite, otomasyon, reorganizasyon, küçülme gibi alanlarda yaygın olarak uygulanır.
Oysa, iş yaşamındaki ve örgütün dış çevresindeki değişmelerin başlıca küreselleşme ve bilgi teknolojilerindeki gelişmelere bağlı olarak sürekli değil sıçramalı gerçekleştiği gözönüne alınırsa bu yaklaşım geçerliliğini büyük oranda yitirmektedir. "Reengineering”, “parçacı” yaklaşımdan "bütüncü" özelliğiyle de ayrılmaktadır.
1.6.Metodolojiler
Tanımadığımız bir güzergahta haritayı incelemeden nasıl yola çıkamazsak, bize yolumuzu gösterecek bir metodoloji olmadan da, bir "reengineering" projesine başlanamaz. Çoğumuz çeşitli kereler bir metodolojiden yararlanmışızdır. Fakat bu deneyimlerimiz bizde pek mutlu izler bırakmamıştır. Çünkü; neyi, ne zaman ve nasıl yapacağımız konularında hoşlanmadığımız bazı kısıtlamalarla karşılaşmışızdır, metodolojilerin yeterince esnek olmadığını ve çok dar bir bakış açısı getirdiğini düşünmüşüzdür, ve son olarak ve en önemlisi yaratıcılığımızı öldürdüğü kanısına kapılmışızdır.
Fakat günlük yaşamımızda bile düşüncelerimizi bir düzene sokabilmek için disipline ihtiyaç duyarız. Metodolojinin klasik tanımı; bir sonuca ulaşmak için geçilmesi gereken sistematik veya açıkça tanımlanmış yol şeklindedir. İyi bir metodoloji, kullananın gitmek istediği noktaya erişmesine yardım eden bir yol haritasıdır. Haritalarda olduğu gibi varmak istediğiniz yere vardığınızda ne bulacağınızı söylemez.
"Reengineering" projeleri için geliştirilmiş birçok metodoloji vardır. Hammer ve Champy’nin savunucusu oldukları ve “Temiz Sayfa” yaklaşımına dayanan metodolojileri bunlardan birisidir. Adam Smith'in iş bölümü yaklaşımının yüz yıl sonra artık değişmesi gerektiğini savunan yazarlar, kuruluşların süreçler çevresinde örgütlenmesi gerektiğini savunmakta. Çıkış noktaları ise günümüz örgütlerinde herkesin her şeyden sorumlu olduğu fakat herhangi bir konunun sorumlusunu bulmanın mümkün olmadığı. Çalışanlar içe(kendi çalıştığı birim) ve yukarıya (bir üstteki yönetici) bakmakta, fakat kimse dışarıya (müşteri) bakmamakta.
Dorine Andrews ve Susan Stalick’in(Business Reengineering) kitaplarında metodoloji ilk basamak olarak projenin çerçevesinin çizilmesini öngörmekte, ikinci basamakta vizyon, değerler ve hedefler kümesinin tanımlanmasına yer vermektedir. Üçüncü aşama iş akışı, veri akışı, karar akışı, süreç akımı gibi bir dizi şemadan yararlanarak süreçlerin yeniden tasarlanması, sonraki aşama kavramsal tasarımın kanıtlanmasıdır. Beşinci basamakta uygulama planlanmakta altıncı basamakta ise üst yönetimden uygulama onayı alınmaktadır. Yedinci aşama uygulamayı, sekizinci ve son aşama ise sürekli iyileştirme çevriminin başlatılmasını kapsamaktadır. Yazarlar süreçlerin yeniden tasarımı projesini yumuşatabilmek için esnek bir uygulama ilkesiyle, en az üç yıla yayılmasını, katılımcı bir biçimde uygulanmasını, çalışanların sürekli eğitilmesini öngörmektedir. Uygulamada ağırlığın teknoloji veya finans yerine insanlara verilmesini savunmaktadır.
Bir başka “reengineering” metodolojisi Avrupa Birliği tarafından 20 dolayında uzmana geliştirilen COBRA metodolojisidir. Altı basamaktan oluşan bu metodoloji kurumun yaklaşım ve hedeflerinin tanımlanmasıyla başlamakta, fırsat ve süreç analizi ile devam etmekte ve süreçlerin yeniden tasarımına erişmektedir. Değişikliklerin uygulanması beşinci aşamayı, performans gözetimi ise altıncı ve son aşamayı oluşturmaktadır. Yaşam çevrimi yaklaşımı COBRA’nın da bir özelliğidir. COBRA’nın diğer bir özelliği insan odaklı olması, dolayısıyla yapı ve akım şemaları yerine örgütteki insanların rolleri, üstünlükleri ve davranışlarına ağırlık tanımasıdır. Basit maliyet düşürme yöntemleri yerine çalışanların tatmini ön plana çıkarılmaktadır.
Manganelli ve Klein ise geliştirdikleri metodolojide bütünsellik yaklaşımının altını çizerek, işin geliştirilmesi için, teknik(teknoloji, standartlar, prosedürler, sistem ve denetimler) ve sosyal boyutların (örgüt, kadro atamaları, politikalar, iş tanımları, kariyer izlenceleri, ve teşvikler) bir arada ve dikkate alınarak bütünsel bir yaklaşım izlenmesini önermektedir.
"Rapid Re” adını verdikleri metodoloji aşağıdaki noktaların üzerinde durulmasını ve tartışılmasını önermektedir:
Kurumsal stratejiler ve süreç stratejileri,
Müşteri beklentileri ve yaklaşımları,
Çekirdek süreçlerdeki katma değerler,
Radikal değişim potansiyeli,
Mevcut süreçlerin eksiklikleri,
Müşteri beklentileri sağlandığında ve eksiklikler giderildiğinde ne olabileceği hakkında görüş,
Süreç birleştirme ve tümleştirme fırsatları,
Destek süreçlerin katkıları,
Teknolojinin radikal dönüşüm için bir kaldıraç olarak kullanılması,
Örgütün yeniden yapılanması ve süreç yönetimi,
İnsan kaynaklarının yetkilendirilmesi,
Alt görüşler ve uygulama alternatifleri.
“Rapid Re” metodolojisinin özellikleri şunlardır:
Örgütün hedefleri ve stratejilerine ilişkin açık bir tanımın geliştirilmesi ile işe başlamak,
Bu strateji ve hedeflerin ardında müşteri tatminini asıl itici güç olarak görmek,
İşlevler yerine iş süreçlerine odaklanmak ve süreç hedefleri ile örgüt hedeflerini düzenlemek,
Katma değer süreçlerini destek süreçleriyle birlikte tanımlamak,
Kullanılan bilginin ve "reengineering" raporlarının kalitesini güvence altına almak için kanıtlanmış ve kullanılabilir yönetim teknikleri ve araçlarından uygun bir biçimde yararlanmak,
İyileştirme yerine radikal değişim görüşlerinin geliştirilmesi,
Çalışanların yetkilendirilmesi ve teknolojiyi değişim uygulamalarının temeli olarak görerek çözümler üretebilme,
Karar vericiler için ikna edici bilgi ve kanıt sağlamak üzere tam bir iş durumunun (business case) geliştirilebilmesini sağlamak,
Onay sonrası görevler, kaynaklar ve etkinliklerin zamanlamasını içeren uygulanabilir bir eylem planının geliştirilmesi.
“Rapid Re” yaklaşımında, F.Taylor tarafından ilk kez geliştirilmiş ve Ford tarafından 1905’de ilk kez uygulanmış olan iş bölümü ilkelerinin tersine, çalışanların yetkilendirilmesi ilkesi yer almaktadır. Karar verme, iletişim ve denetim fonksiyonları işin asıl yapıldığı kademelere indirilmelidir. Böylece süreç sürelerinde ve verimlilikte dramatik iyileşmeler elde edilebilecektir.
1.7.Rapid Re Metodolojisi
“Rapid Re” metodolojisi pek çoğunu zaten bildiğiniz işletmecilik tekniklerinden (süreç modelleme, performans ölçümü, iş akım analizi, vb.) oluşur. 5 kademe ve 44 aşamalı bir metodolojidir. Kurum içindeki "reengineering" takımlarının kurum dışı uzmanlara fazla gereksinme duymadan kullanabilmeleri için tasarlanmıştır.
Beş kademenin her biri "reengineering" sürecinin bir parçasıyla ilgilidir ve izleyen kademelere girdi oluşturacak sonuçları üretir. Bu kademeler şunlardır:
1.Kademe: Hazırlık
Bu kademe "reengineering" projesinin hedef ve amaçları çevresinde bir uzlaşma sağlanması ile başlar. Hedefler ile "reengineering"-sonrası süreç performansı arasındaki bağlar kurulur. Zamanlama, maliyet, risk ve organizasyon değişimi ile ilgili proje parametreleri tanımlanır. "Reengineering" takımı bu kademede kurulur ve eğitilir. Değişim yönetimi ön-planı hazırlanır.
2.Kademe: Tanımlama
İşin müşteri odaklı bir modeli geliştirilir. Stratejik katma-değer süreçleri belirlenir. Özgül süreç ve önceliklerle ilgili organizasyon ve kaynak haritası çıkarılır. "Reengineering" projesinin en etkili hedefleri olarak özgül süreçler önerilir.
3.Kademe: Görüş(Vizyon)
Süreçlerdeki radikal değişim olanakları araştırılır, çözümlenir ve radikal değişimin "görüş"leri olarak yapılandırılır.
4.Kademe: Çözüm
Görüşlerin uygulanabilmesi için gerekli teknik tasarımlar ile "reengineering"-sonrası süreçleri işletecek olan insan kaynaklarının organizasyonu ve yapılanması ile ilgili sosyal tasarımlar geliştirilir.
5.Kademe: Dönüşüm
Yeni süreçlerin pilot ve asıl üretim sürümleri çalıştırılarak süreç görüşleri gerçekleştirilir.
1.8.Değişim Mühendisliğinin Tasarlanması
Değişim mühendisliği tasarlanmasının aşamalarını şu ana başlıklar ve süreçler halinde özetleyebiliriz:
1. Mevcut iş süreçlerinin belirlenmesi,
2. Süreç betimleme kapsamının belirlenmesi,
3. Süreçlerin haritalanması ve analizi,
4. İdeal sürecin yaratılması,
5. Yeni sürecin denenmesi,
6. Yeni sürecin uygulanmasıdır.
Burada kısaca ana başlıklar halinde özetlediğimiz tasarlanma aşaması bir değişim mühendisliği uygulama sürecinin özetlenmiş halidir.
Değişim mühendisliği tasarlama aşaması özellikle mevcut iş süreçlerinin belirlenmesi ve süreç haritalarının çıkartılması yeni süreçlerin belirlenmesi açısından çok önemlidir. Bu süreç haritaları çıktıktan sonra yeni sürecin dizaynı çok daha kolay olacaktır.
Değişime hazırlanma ve planlama evrelerinde gerçekleştirilen faaliyetler, organizasyonun tüm bölümlerini içerir. Tasarım evresi ise daha spesifik süreçlere odaklanır. örneğin muhasebe, sevkiyat ya da bir üretim süreci. Bu evre için bir proje lideri tanımlanmalı ve bu kişinin değişimi planlayacak kişilerle yürütme komitesi arasında köprü vazifesi görmesi sağlanmalıdır.
a.Mevcut İş Süreçlerinin Belirlenmesi
Değişim mühendisliği yürütme komitesi, organizasyonun müşteri gereksinimlerini sistematik olarak karşıladığı kritik birkaç süreci belirler. Bu kritik süreçler hem iç hem de dış müşterilerin gereksinimlerine karşılık verir. Bu süreçler zamanla değişmez olmalı ve organizasyonun ana rekabet yeterliliklerine doğrudan bağlanabilmelidir.
Mevcut iş süreçleri belirlenirken izlenen sıra;
1) Kritik organizasyonel süreçlerin belirlenmesi,
2) Kritik süreçlerin ölçülmesi,
3) Süreç performansım değerlendirme,
4) Değişim mühendisliği ile ilgili uygulanması gereken süreç ve fırsatların belirlenmesi, şeklinde olmalı.
b.Süreç Betimleme Projesinin Kapsamının Belirlenmesi Bunun için izlenmesi gereken hususlar;
1) Süreç sorumlularının belirlenmesi,
2) Projenin amaç ve hedeflerinin yaratılması,
3) Takım elemanlarının yapılandırılması ve seçilmesi,
4) İş planının oluşturulmasıdır.
c.Süreç Tanımlamalarının Yapılması ve Analizi
1) Süreci akış diyagramlarının üzerinde göstermek,
2) Süreci entegre akış diyagramı üzerinde göstermek,
3) Süreç tanımlama formlarını tamamlamak,
4) Süreç kısıtlarını belirlemek,
5) Kültürel faktör analizini tamamlamak, şeklinde sıralanabilir.
d.İdeal Sürecin Yaratılması izlenmesi gereken hususlar;
1) İdeal sürecin kağıt üzerinde tanımlanması,
2) İdeal sürecin mevcut süreçle karşılaştırılması,
3) Boşlukların değerlendirilmesi, şeklinde sıralanabilir.
e.Yeni Sürecin Değerlendirilmesi
İzlenmesi gereken hususlar;
1) Pilot hedeflerin geliştirilmesi,
2) Pilot ölçütlerin geliştirilmesi,
3) Süreç sorumlularının onayının alınması,
4) Yeni sürecin pilot testinin yapılması,
5) Pilot testin başarısının değerlendirilmesi şeklinde sıralanabilir.
f.Yeni Sürecin Uygulanması
1) Uygulama hareket planının geliştirilmesi,
2) Planın uygulanması.
Her bir sürecin yürütülmesi sırasında:
Organizasyonda, departmanlar veya şahıslar arası sürtüşmeler ve çatışmalar çıkıyor mu? Bunlar zararlı mı? Ne şekilde çözümleniyorlar?
1. Her işin sahibi var mi? Ortada kalan is var mi?
2. Sistemin analizi her süreç grubu kendi içinde gerçekleştirir. Bu is yapılırken dışarıdaki uzmanlardan yardım alınabilir,
3- Sistem analizine başlamadan önce gruplar bu konuda eğitilmelidir,
4. Bu konuda gruba endüstri mühendisleri veya bilgisayar sistem analistleri dahil edilirse, işler daha kolay yürür,
5. Sistem analizinin sırasında akış diyagramı tekniklerinin kullanılması faydalı olur,
6. Sistem analizinin gayesi, mevcut sistemi olduğu gibi kağıda dökmek değildir. Esas hedef, mevcut iş yapma şekillerindeki hataları, sorunlu alanları, gereksiz işleri, vb. bulup çıkarmaktır.
Süreç ekiplerinin performanslarının ölçüm ve değerlendirilmesi göz önünde bulun-durulması gerekli en önemli noktalardan biridir. însanlara çok yetki verilir ve kontroller azaltılırsa, süreç ekiplerinin ne yöne gideceği belli olmayabilir.
Her koşulda performans ölçümlemesi şarttır. Bunun için;
• Performans kriterleri, mümkün olan hallerde yazılı olarak ortaya konmalıdır,
• Bu kriterler rakamlarla ifade edilebilmeli, ölçüm ve değerlendirme işlemleri bu rakamlara oturtulmalıdır,
• Grubun performansından basta ekip lideri olmak üzere bütün grup sorumlu tutulmalıdır,
• Performans gösteremeyen ekiplerin liderleri derhal değiştirilmelidir,
• İşletme çapında, performansa bağlı olarak bir ödüllendirme sistemi geliştirilmelidir.
Yukarıda da değindiğimiz gibi, yeniden yapılanma surecinin bir aşaması olan isletmenin yeniden dizayn ile örgütsel süreçlerin yeniden dizayn ve organizasyonun daha dinamik, daha yaratıcı ve daha esnek bir hale getirilmesi amaçlanmaktaydı. Organizasyonun daha dinamik hale getirilmesi; gerekli esnekliği ve yaratıcılığı sağlayabilmek için hızlı ve etkin bir şekilde hareket edebilme değişen şartlara hemen uyum gösterebilme, konuları çabuk kavrayıp, değerlendirerek süratle karar verebilmesiyle gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. Organizasyondaki hiyerarşinin minimuma indirilmesi işletmenin bir anlamda yalın örgütlenmesi (lean management) sayısız faydalar getirecektir. Süreçlerin yeniden dizayn ile ilgili olarak aşağıda organizasyonel faktörler açısından fonksiyonel yaklaşımı ile süreç yaklaşımı arasındaki farklar belirtilmektedir:
Tablo-1.1.Organizasyonel Faktörler Açısından Fonsiyonel Yaklaşım ile Süreç Yaklaşımı Arasındaki Farklar
1.9.Değişim Mühendisliğinde Yapılabilecek En Önemli Hatalar
Değişim mühendisliğinin başarısızlığa uğramasına yol açan görünen nedenler oldukça çok. Kurumlar, hata yapmanın yeni yollarını bulma konusunda gerçekten çok yetenekliler. Oysa, aslında başarısızlık genellikle tek bir gizli nedenden kaynaklanır: Değişim mühendisliğini yürüten kişiler, ne yaptıklarını bilmemektedirler. Değişim mühendisliğinin yapısını anlamakta başarısızlığa düşmektedirler. Kullandıkları teknik, pratik deneyimlere dayanmamaktadır. Eğer değişim mühendisliğini ve nasıl işlediğini olduğu gibi anlayamıyorsanız, başarısızlığa uğramanız kaçınılmazdır.
Bu nedenle, değişim mühendisliğinde başarılı olmanın sırrını şu şekilde özetlemeye karar verdik: Başarısız olmayın. Ne yapmak istediğinizi bilir ve değişim mühendisliğinde yapılan en yaygın hatalardan kaçınırsanız, başarılı olmamanız için hiçbir neden kalmaz. Değişim mühendisliğine giden yol mayınlarla döşelidir; ama biz size, en çok mayının nerede olduğunu gösteren bir harita verebiliriz. Bu nedenle şimdi, değişim mühendisliğinde en sık karşılaşılan hatalar ele alınacaktır:
Bu hatalardan ilki, değişim mühendisliğini aslında uyguluyor olmamanıza rağmen, uyguladığınızı söylemektir. Pek çok kişi şu şikâyette bulunuyor: "Değişim mühendisliğini uyguladığımızda çarpıcı sonuçlar elde edeceğimizi söylemiştiniz, ama böyle bir şey olmadı." Durumu incelediğimizde, bu kişilerin aslında değişim mühendisliğini uygulamadıklarını görüyoruz. Bunlar başka bir şey yapıp adına değişim mühendisliği diyorlar.
'Değişim mühendisliği' teriminin bu denli revaçta olması yüzünden, bununla ilgisi olmayan pek çok fikre değişim mühendisliği etiketi yapıştırıldı. Bunlardan bazıları aşamalı kalite geliştirimi; bazıları işlevsel rasyonalleşme üzerinde yoğunlaşıyorlar ve bazıları da yeni bilgisayar sistemlerinin kurulmasından ibaret. Bu fikirlerin çoğu değerli ve geçerli, bazıları aptalca ve yanlış, ama hiçbirisi, gerçek değişim mühendisliğinin sağladığı çarpıcı atılımları yaratamıyor.
İkinci hata ise ilkinin bir çeşitlemesidir: Değişim mühendisliğini, uygun olmadığı durumlarda uygulamaya çalışmak. Bazıları bize satış bölümlerini, muhasebe organizasyonlarını ya da Batı Bölgesi'ni değişim mühendisliğinden geçirdiklerini söylüyorlar. Bunun hiçbir anlamı yok. Değişim mühendisliğini bir organizasyona uygulayamazsınız. 'Değişim mühendisliğinden geçirmek' fiilinin nesnesi sadece ve sadece bir iş sürecidir. Satış bölümlerini değişim mühendisliğinden geçirmenin ne anlamı olabilir? 'Satış bölümü' bir insan topluluğudur: Sally ve Bill ve Sue. Sally'yi, Bill'i ve Sue'yu değişim mühendisliğinden geçirmenin ne anlamı olabilir?
Bir organizasyon birimini değişim mühendisliğinden geçiremezsiniz, çünkü organizasyon birimi tüm süreçten sorumlu değildir. Organizasyon birimi sadece bir dizi işi gerçekleştirir. Sadece birim üzerinde yoğunlaşırsanız, radikal bir değişiklik için gereken genişlikte vizyonu yaratamazsınız. İşi sizden önce ve sizden sonra yürüten kişilerin talepleri sizi sınırlandırır ve böylece, kendi işinizi değiştirme boyutunuz kısıtlanır. Ama eğer tüm bir süreci değişim mühendisliğinden geçiriyorsanız ve amacınız sadece müşterilerinizin gereksinimleriyse, çalışma şeklinizde gerçekten radikal değişiklikler yapmak için gereken esnekliğe ulaşabilirsiniz. Odak noktanızı kısıtlamanız halinde ise değişim yeteneğiniz de kısıtlanır.
İş süreçlerimizi belirlemek değişim mühendisliğinin ayrılmaz bir parçasıdır, ama bu parça genellikle ya atlanıyor ya da yanlış uygulanıyor. Bu bağışlanabilir bir tutum; çünkü süreçlerin belirlenmesi entelektüel açıdan değişim mühendisliğinin en zor bölümüdür. Süreçleri belirlemek için süreç terimleriyle düşünmek gerekir ve bu konuda işadamları genellikle deneyimsizdir. insanlar faaliyetleri, bölümler ve bunların üstlerindeki yönetim hiyerarşisi biçiminde düşünmeye alışkınlar. Baştan sona ve işlevler arası süreçler bazında düşünmeye alışkın değiller. Sipariş girişlerini, kredi kontrollerini, stoktan mal bulmayı, almayı ve paketlemeyi, teslimatı ve siparişi yerine getirmeyi düşünürler. Süreçler her an yanı başımızdadır; her gün onları gerçekleştiririz, ama aslında onlardan haberdar değilizdir.
Değişim mühendisliğinde yaygın olarak düşülen üçüncü hata ise mevcut süreçleri incelemeye gereğinden fazla zaman harcamak. Kurumlar yeni tasarımlar yaratabilmek için mevcut süreçlerini anlamak durumundalar. Oysa çoğu insan anlama ile tam kapsamlı bir analiz yapmayı birbirine karıştırıyor. Analiz ile anlama arasındaki fark tam olarak nedir?
Anlamak, mevcut süreç hakkında üst düzeyde ve hedef odaklı bir inceleme yapıp işe beyaz sayfayla başlamayı mümkün kılacak bilgiyi edinmek demek. Analiz ise, mevcut sürecin tüm yönleri hakkında ayrıntılı inceleme yapma anlamına geliyor. Burada, mekanizma ve detay açılarından bir fark var. Anlama sürecin 'ne' ve 'neden'leri üzerinde; yani sürecin ne yaptığı ve yaptıklarını neden yaptığı üzerinde yoğunlaşıyor. Sürecin nasıl çalıştığı sorusunu göz ardı ediyor, çünkü bu, değişim mühendisliğinin sonucunda zaten değişecek. Bir bütünlük arayışı içinde olan analizde ise, sürecin nasıl çalıştığı tüm yönleriyle belirlenmeye çalışılıyor.
Değişim mühendisliği kapsamı içinde analiz yapmanın beraberinde getirdiği iki sorun var. Bunlardan ilki, analizin zaman kaybına yol açması Analiz yaptığımızda, mevcut sürecin nasıl işlediğini ayrıntılı olarak tanımlıyorsunuz, ama bu işleme tarzını zaten bir kenara atacaksınız! Değişim mühendisliği, mevcut çalışma tarzının gereksinim duyduğunuz şeyden tamamen farklı olduğu, bu nedenle bu tarzı bir kenara atıp işe en baştan başlamanız gerektiği varsayımıyla başlar. Bu durumda, bu denli ayrıntılı bir incelemeye ne gerek var? Ne de olsa yaptığınız inceleme de bir kenara atılacak.
Analizin yol açtığı ikinci sorun, değişimi engelleyebilmesi. Analiz ve belgeleme üzerinde çok fazla zaman harcamak yaratıcılığınızı öldürebilir. Eski çalışma şekli üzerinde çok fazla yoğunlaşmanız, yeni bir şey düşünmenizi olanaksız hale getirebilir. Orman yerine, tek tek ağaçlar üzerinde yoğunlaşmanıza yol açabilir. Mevcut süreç üzerinde çok fazla zaman harcadığınızda bu süreç size anlamlı gelmeye başlayabilir. Yaratacağınız yeni süreç, analiz etmekte olduğunuz sürecin bir varyasyonu haline gelebilir. Sonuçta da yeni bir şey düşünme yeteneğinizi kaybedersiniz. Sürece alışmış olduğunuz için, süreç üzerinde radikal bir değişiklik yapamazsınız.
Dördüncü yaygın hata ise değişim mühendisliğine, gerekli liderlik olmadan başlamak. Güçlü bir üst düzey yönetici değişim mühendisliğinin mutlak şartı. Değişim mühendisliğini ancak, bunun gerekliliğine yürekten inanan bir lider başarıya ulaştırabilir. Kurumun daha alt seviyelerindeki kişiler ne denli akıllı ya da iyi niyetli olurlarsa olsunlar, süreçleri ve kusurlarını anlayacak bakış açısına ya da değişim mühendisliğinin gerektirdiği köklü değişiklikleri yapacak güce sahip olmayacaklardır. Değişim mühendisliği asla aşağıdan yukarıya doğru gitmez. Bu, yukarıdan aşağıya doğru gidecek bir iştir. Üst düzeyde bir lider olmazsa değişim mühendisliğinin başarısızlığa uğraması kaçınılmaz hale gelir. Ama bu başarısızlık hemen ortaya çıkmayabilir. Üst düzeyde bir lider olmadan değişim mühendisliğine girişmek yanıltıcı olabilir; çünkü, ilerleme kaydettiğinizi zannedebilirsiniz. Aslında ne durumda olduğunuzun farkına bile varamayabilirsiniz. Bir ekip oluşturursunuz. Mevcut süreç hakkında bir anlama düzeyine ulaşırsınız. Ani atılımlar sağlayacak fikirler geliştirirsiniz. Ama bunların hepsi, aslında yanıltıcıdır. Değişimi uygulamaya çalıştığınız anda, değişim mühendisliğinin başarısızlığa uğramasında çıkarı olan kişiler sizi ezip geçerler.
Yeni süreç tasarımı kavramım gerçeğe dönüştürmeye çalıştığınız anda liderlik mutlak bir gereklilik haline gelecektir; çünkü değişim, insanları bu noktada doğrudan etkilemeye başlar. Değişimden zarar gören insanlar değişime zarar vermeye çalışırlar. işin başından itibaren arkanızda liderlik desteğinin olması çok önemlidir, çünkü uygulamaya geçmeden önce lideri kendi tarafımıza çekemezseniz bu zamana dek bir direnç oluşmuş ve bas edilmesi çok zor hale gelmiş olacaktır. Dirençle başa çıkmaktan öte, direnci engellemek için işin başın-dan itibaren liderliğe ihtiyacınız olacaktır.
Beşinci hata ise, yeniden tasarımda çekingen davranmaktır. Değişim mühendisliği, süreç tasarımı ve işin nasıl yapılacağı konusunda cesur ve yaratıcı düşünce gerektirir. Pek çok insan, değişim mühendisliğinin en zor kısmının yeni fikirler yaratmak olduğunu düşünmektedir.
Doğrusunu söylemek gerekirse değişim mühendisliği çalışmasının, kurumun yeterince yaratıcı fikirler yaratamaması yüzünden başarısızlığa uğradığını hiç görmedik. Pek çok kurumda büyük atılımlar sağlayacak fikirler zaten var. Bu fikirleri yaratan insanlar genellikle, fikirlerini açıklamak ve paylaşmak için resmi olarak yürütülen büyük bir değişim çalışmasını (örneğin, değişim mühendisliği) bekliyorlar. Ortada dolaşan büyük fikirler olmasa bile, insanlara süreç tasarımı konusunda yaratıcı düşünmeyi öğretmek çok da zor değil. Bunun için kullanılabilecek özel teknikler var. Yenilikçi süreç tasarımı öğretilebilecek ve öğrenilebilecek bir düşünme becerisi. Hiçbir fikir üretemememiz durumunda bile, size fikir üretmenizde yardım edecek bir danışman tutabilirsiniz. Yinelemek gerekirse, hiçbir değişim mühendisliği çalışması, büyük atılımlar yaratacak fikirlerin üretilememesi yüzünden başarısızlığa uğramamıştır.
Büyük atılım yaratacak fikirler değişim mühendisliğinin başarısızlığa uğramasında daha farklı bir rol oynar: Bu fikirleri yaratma yeteneksizliği yüzünden değil, onları uygulayacak iradeye ve cesarete sahip olmama yüzünden. Değişim mühendisliği ekibi mevcut süreci incelemiş ve yeni bir süreç tasarlamaya başlamıştır. Ekip masada otururken içlerinden birisi şöyle bağırır: "Buldum!" Herkes, ayrıntıları anlatması için merakla ona bakar. Ama o bakışlarını önüne diker, başını öne eğer ve şöyle der: "Unutun gitsin. Bu, çok radikal bir şey. Uygulamamıza asla izin vermezler." insanlarda parlak, özgün ve yaratıcı fikirden daha bol bir şey yoktur. Sorun, pek çok kurumda insanların, fîkirlerinin değil uygulanmak, patron tarafından dinlenebileceğine bile inanmamaları. insanlar yeni bir fîkir ürettiklerinde bunu çöpe atmayı tercih ediyorlar. Yönetimin ciddiyetinden kuşku duyduklarında ya da fîkirlerini paylaşmaktan korktuklarında otosansür kendiliğinden ortaya çıkıyor.
Değişim mühendisliği çalışmasının liderleri, atılım yaratacak fikirleri üretmenin tehlikesiz olmaktan da öte, gerektiğine inanılmasını sağlamak durumundalar. Bir sigorta şirketi bu soruna çift taraflı bir yaklaşım getirmişti: Aşamalı değişimler önerenler cezalandırılıyor ve yeniden denemeleri söyleniyordu; aynı zamanda, üst düzey yönetimin çok radikal bulacağı fîkirler önerenlere ödül veriliyordu. Diğer bir deyişle bu şirkette, ortaya büyük bir fikir atmanın iki sonucu vardı: Yönetim ya fikrinizi kabul ediyordu ya da size ödül veriyordu. Bu sayede insanlar fikirlerini paylaşmaktan korkmamaya başladılar; çünkü, bunu yaptıklarında hiçbir şey kaybetmiyor, aksine, kazanıyorlardı.
Altıncı hata, yeni süreç tasarımında doğruca uygulamaya geçilmesinde ortaya çıkar. Ne kadar akıllı ya da değişim mühendisliği konusunda deneyimli olursanız olun, yarattığınız tasarım ile uygulayacağınız tasarımın aynı olması imkânsızdır. Hata ya da deneme yapmadan, etkin bir şekilde işleyecek ve performansta büyük gelişmeler sağlayacak süreçler tasarlayamazsınız. Fikriniz ne kadar akıllıca olursa olsun, yolunda gitmeyen bir şey mutlaka olacaktır. Durum, sizin başında gördüğünüzden mutlaka daha karmaşık olacaktır. Teknolojinin, beklentilerinizi gerçekleştirecek düzeyde olmadığını göreceksiniz. Kurumun tepkisi, beklediğinizden farklı olacak. Karşınıza mutlaka bir sorun çıkacak.
Bir üretim şirketindeki değişim mühendisliği ekibi, donanım bakımı için, tüm servis elemanlarına standart ve önceden hazırlanmış bir alet seti verilmesini içeren yeni bir süreç tasarlamıştı. Ama sonuçta servis yetkililerinin aletlerini, kendileri yerine başkalarının seçme-sini istemedikleri ortaya çıktı. Kendi kişisel çalışma tarzlarına uygun aletleri seçmek özsaygıları açısından büyük önem taşıyordu. Ekip bunu süreç küçük bir ölçek üzerinde denendiğinde öğrendi. Yeni süreç tasarımı insani gereksinimlere göre uyarlamak bu sayede mümkün olabildi. Ama tüm standart alet setleri satın alınıp paketlenmiş olsaydı geriye dönüş çok pahalıya patlayacaktı. Benzer şekilde, bir tüketici ürünleri şirketi küçük ve büyük müşterilerini ayırıp küçük müşterilere telefonla ulaşmak üzere satış sürecini değişim mühendisliğinden geçirmeye karar verdi. Başlangıçta hedef bu yeni satış işini müşterilerin taleplerini alan müşteri hizmet elemanlarına vermek oldu. Ama sonuçta, gelen telefonlara bakmak ile yeni telefonlar etmenin birbirlerinden apayrı şeyler olduğu görüldü. Şirket bunu, yeni süreci uygulamaya sokup müşterilerini rahatsız etmeden öğrenebildiği için çok şanslıydı.
Henüz kavram halindeki tasarımdan doğruca uygulamaya geçmekten daha kötü bir fikir olamaz. Sözünü ettiğimiz iki şirket böyle davranmış olsalardı çok ciddi ve kendilerine çok pahalıya patlayacak bir hata yapmış olacaklardı. Bunun alternatifi ise, aşamalı adımlar atmaktır. Değişim mühendisleri gerçek mühendisler gibi davranmalı. Yeni bir ürün ya da sistem tasarlamış olan gerçek bir mühendis hemen üretime geçmez. Öncelikle, bir prototip yani yeni fikrin, güvenli bir ortamda test edilebilecek versiyonunu üretir. Ürün laboratuvarda denenir, değerlendirilir ve geliştirilir. Uygulamaya bundan sonra geçilir. Aynı ilke, yeni süreç tasarımları için de geçerlidir.
Siparişi yerine getirme sürecini değişim mühendisliğinden geçirdiğimizi varsayalım. Bir odayı, gerçek işyeri olarak alırsınız. Bir grup insanı yeni sürece göre eğitir ve onlara gerekli tüm araçları verirsiniz. Sonra hayali siparişler yaratır ve test elemanlarından, bu siparişleri yerine getirmelerini istersiniz. Sürecin nasıl işlediğini, nerede başarılı, nerede başarısız olduğunu bu kapalı deneme yerinde görebilirsiniz. Laboratuvar, içeridekilerin burasının yapay bir ortam olduklarını unutacakları şekilde gerçek hale sokulabilir. Bu deneme, tüm süreci uygulamaya sokup işe yaramadığını görmeye oranla çok daha ucuza mal olacaktır.
Bu şekilde müşteriler, yetersiz ya da kusurlu bir sürecin sıkıntılarıyla karşı karşıya kalmazlar. Gerçek uygulamaya geçmeden önce ilk kavram küçük değişikliklerle düzeltilip geliştirilebilir. Laboratuvar, öğrenme için ucuz bir potadır. Daha önce sözünü ettiğimiz iki şirket de, yeni süreçlerinin kusurlarını laboratuvarlarda görmüş ve uygulamaya geçmeden önce düzeltmişlerdir.
Yedinci hata, değişim mühendisliğini yeterince çabuk uygulamamak. Süreç hakkında düşünmeye başlamanızla, işinizde atılımlar yapmanız arasındaki zaman on iki aydan uzun olmamalı. Bu zaman kısıtlaması, tüm sürecin bir yılda uygulamaya sokulması gerektiği anlamına gelmiyor. Sürecin, tüm kuruma yayılmış olması da gerekmiyor. Bunun anlamı sürecin, yeni tasarımın gerçek dünyada işe yarayacağını gösterecek oranda uygulamaya sokulup yüksek performansta işlemesi.
Bunun anlamı, on iki ay içinde eski süreci anlamanız, atılım yaratacak fikirler üretmeniz, yeni süreç tasarımını laboratuvarda denemeniz ve bir kısmını uygulamaya sokmanız gerektiği. Diğer bir deyişle, çok kısa bir sure içinde çok iş yapmış olmanız gerekiyor. Aksi takdirde ulaşacağınız tek şey başarısızlık. Değişim mühendisliği çalışmasının bir yıldan daha uzun sürmesine izin verirseniz onu öldürmüş olursunuz. Yöneticiler inançlarını kaybedip fonları kısmaya başlarlar, çünkü bu fonları çekmeye çalışan alternatif programlar vardır. Başından beri bu çalışmaya karşı çıkmış olanlar, hiçbir gelişme sağlanamadığını ve değişim mühendisliğinin işe yaramadığını söylemeye başlarlar. Karşınızdaki direnç artar. Çalışmalardan doğrudan etkilenen elemanlar ise belirsizliğin yol açtığı stres yüzünden harap olurlar.
Değişim mühendisliği heybetli bir ilerleme değildir; onu daha çok, sendeleyerek yürüme olarak görün. Asla kontrol tam olarak elinizde olmayacak, ama ilerleyeceksiniz. Başka seçeneğiniz de yok zaten. On iki ay içinde değer üretmek zorundasınız.
Değişim mühendisliği çalışmalarının gereğinden uzun sürmesinin en önemli nedenlerinden birisi, değişim mühendislerinin odak noktalarını kaybetmeleri. Değişim mühendisliğinde istenen şey ile ulaşılabilecek şey arasında sürekli bir gerilim vardır. Başarılı bir değişim mühendisliği çalışması, kısa sürede önemli sonuçlar elde etmeyi gerektirir. Ama insan yapısının gerçeklikleri ve organizasyon dinamikleri bunu engeller. İlk ilerleme belirtileri görülmeye başladığında, çalışmanızın kapsamını genişletmenizi isteyen kişilerle karşılaşacaksınız. Süreç tanımını genişletmek, daha fazla faaliyeti içerecek şekilde kapsamını genişletmek, tasarıma yeni özellikler eklemek yeniden tasarlanmış bir süreci genişletmek ve 'geliştirmek' için pek çok yol var. Sizden bunu isteyenlerin bazıları gerçekten iyi niyetli olacak; önerdikleri değişiklikleri yapmanın iyi bir çalışmayı daha da iyi hale getireceğine inanacaklar. Kimilerinin ise başka amaçları bulunacak; kendilerine çıkar sağlamak için değişim mühendisliği çalışmasının içine sızmak isteyecekler. Üstelik karşınıza, bunlardan daha kötüleri de çıkacak. Projenin kapsamı ne kadar genişlerse, başarısızlığa uğrama olasılığının da o kadar artacağım düşünüyor olacaklar. Bunlara verilecek tek tepki açıkça ve kesin olarak, "Hayır!" demektir.
Sekizinci hata, değişim mühendisliği çalışmasının kapsamını daraltıp kurumun parçalarını kapsam dışında bıraktığınızda ortaya çıkar. Süreçlerinizi radikal bir şekilde yeniden tasarlar ama ücret paketini, kurumun yapısını ya da iş tanımlarını değiştirmeyi reddederseniz başarısızlığa uğramanız kaçınılmaz olur. Süreci değiştirdiğinizde insanların yaptıkları işlerin yapısını da değiştirir ve yeni beceriler edinmelerini zorunlu hale getirmiş olursunuz. İnsanların değerlendirilme, ücret alma ve teşvik edilme şekillerini de değiştirmek zorundasınız. Yeni bir şekilde çalışan insanlar yeni bir şekilde yönetilmeli. Ama kimi kurumlar, kaçınılmaz olandan kaçmaya çalışıyorlar. Gerekli kurumsal değişiklikleri yapmak istemiyorlar. Ücret sistemi, önemi ve merkeziliği nedeniyle yönetimin ciddiyetinin göstergesidir. Pek çok şirket bundan kaçınmakla değişim mühendisliği çalışmalarını başarısızlığa mahkum etmiştir.
Süreçle ilgili her şeyi değiştirmeden süreci değiştirebileceğinizi düşünüyorsanız kendinizi kandırıyorsunuz. Bu şekilde, değişim mühendisliğinin işe yaramamasına yol açmış oluyorsunuz. Yeni bir süreç eski sistemlerle rekabet etmeye kalktığında kazanan eski sistemler olur; çünkü bu durum insanları, eski düşünme tarzlarına dönmeye teşvik eder.
Başarısızlığa giden dokuzuncu yol yanlış uygulama tarzını seçmektir. Kimi şirketler değişim mühendisliği çalışmasına başlamadan önce tüm piyonlarını düzenli bir şekilde sıraya dizmeleri gerektiğini sanıyorlar. Bir değişim mühendisliği grubu kuruyorlar, ayrıntılı planlar yapıyorlar, Çalışmanın her bir aşamasını planlıyorlar, ayrıntılı maliyet hesapları yapıyorlar, kurumdaki tüm bireylerin çalışmayı desteklemesini sağlamaya çalışıyorlar. Bu şirketler başarısızlığa uğramaya mahkum. Yanıltıcı bir hayalin peşine düşüp bulunduğu yere ait olmayan bir uygulamayı gerçekleştirmeye çalışıyorlar. Tüm bu faaliyetler aslında saçmalıktan başka bir şey değil. Değişim mühendisliği geleneksel bir proje gibi planlanamaz. Değişim mühendisliği önceden belirlenmiş ayrıntılı tanımlarla değil bir vizyonla ve bir kavramla başlar. Elde edilecek sonuç, ortaya çıkmadan tahmin edilemez. Değişim mühendisliği, en azından kısmen, bilinmeze yapılan bir yolculuktur. Daha işe başlamadan bir bütünlük ve belirginlik peşine düşmek zaman kaybı, hatta felaket reçetesidir. Maliyet-yarar analizleri tahminden öteye gidemez; planları tükenmezle değil silinebilecek kurşun kalemle yapmak gerekir. Çalışma sonuçlarını vermeye başlamadan kurumdaki tüm bireylerin desteğini alması beklenemez; bazıları asla destek vermeyeceklerdir. Bunu anlamayan şirketler değişim mühendisliğine hazırlanmak için bir servet harcar ve sonuçta işe hiç başlayamazlar. Değişim mühendisliğinin tek yolu bunu düşünmek, planlamak ya da konuşmak değil, yapmaktır.
En son hata ise, kurumdaki bireylerin endişeleriyle ilgilenmemek. Değişim mühendisleri gerçek mühendisler gibi davranmakta fazla ileriye gidebilirler ve bu da değişim mühendisliğinin uygulanmasında ciddi sorunlara yol açabilir. Sanatta olduğu gibi mühendislikte de bir estetik vardır. Mühendislerin, meslekleri için yapabilecekleri en büyük övgü 'zarif’ olacaktır. Mühendisler yaratıcı insanlardır ve kimi zaman tasarımlarına duygusal olarak bağlanırlar. Değişim mühendisleri de yaratıcı bireylerdir ve benzer duygulara sahiptirler. Yeni süreç tasarımlarının zarafetinin, herkesi bir anda etkisi altına alacağını düşünme yanılgısına kapılabilirler. Oysa süreç tasarımının ne kadar zarif, etkili ve özgün olduğunun hiçbir önemi yok. Çoğu kişinin bu konuda soracağı ilk (ve belki de tek) soru şu: Bunda benim için ne var? İnsanların kişisel kaygılarını göz önüne almadan sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşırsanız değişim mühendisliği çalışması bireysel çıkarların ağırlığı altında ezilip yok olabilir.
GTE DENEYİMİ
Ana müşteri merkezleri California, Florida ve Texas'ta bulunan GTE, ABD'nin en büyük yerel telefon hizmetleri şirketidir. GTE, yeni teknoloji, yeni yasal ortamı ve sürekli değişen ve sertleşen rekabete uyum sağlamak için tüm şirketi yeniden yaratma amaçlı büyük bir değişim mühendisliği çalışmasını sürdürmekteydi.
Değişim mühendisliğinin etkilerinin görülmeye başlandığı alanlardan birisi bakım ve onarım süreciydi. Telefonları çalışmayan GTE müşterileri, şirketi arayıp sorunlarını bildirirler. Eskiden bu müşteriler bir onarım memuruna bağlanırlardı. Onarım memuru müşterinin aktardığı bilgileri kaydederdi; ama bundan daha fazlasını yapacak aracı, eğitimi ya da yetkisi yoktu. Müşteriden alınan bilgi hat kontrolörüne aktarılır ve kontrolör, GTE'nin merkez ofis hatlarında bir sorun olup olmadığına bakardı. Kontrolör daha sonra bilgiyi merkez ofis teknisyenine geçirir, teknisyen sorunu bir servis teknisyenine iletir ve en sonunda bu servis teknisyeni aleti onarmak için sorunun olduğu yere giderdi.
Müşteri açısından bu süreç, yüksek belirsizlik oranı nedeniyle hiç de tatmin edici değildi. Telefonunuz bozulduğunda bilmek isteyeceğiniz ilk şey, telefonunuzun ne zaman yeniden hizmete gireceğidir. Burada sorun, onarım memurunun telefonunuzun ne zaman çalışmaya başlayabileceği konusunda bir taahhütte bulunmaktan başka bir şey yapamamasıydı. îşler arasındaki uzun paslaşmalar yüzünden telefonunuzun yeniden çalışmaya başlaması, sizin istediğinizden çok daha uzun bir sure alabiliyordu.
GTE bu sürecini değişim mühendisliğinden geçirdi. Artık bakım ve onarım işini başından sonuna, müşteri bakım yetkilisi olarak tanımlanan tek bir kişi yürütmektedir. Sorununuzu bildirmek üzere telefon ettiğinizde hattı test etmek, merkez ofis yazılımını değiştirmek ya da şebekedeki sorunu bulmak için gerekli bilgiye ve aletlere sahip bir yetkiliyle konuşuyorsunuz üstelik yetkili tüm bunları, müşteriyle telefon konuşmasını sürdürürken yapabiliyor. Yetkili, sorunu genellikle, sizinle konuşmasını sürdürürken bulup çözebiliyor. Eğer sorun hemen çözülemeyecekse servis teknisyenlerinin programlarına bakı-yor ve teknisyenin evinize ya da ofisinize ne zaman gelebileceğini söylüyor.
Bu yaklaşım sonucunda performansta çarpıcı bir gelişme görüldü. Eskiden saatlerce süren onarımlar artık birkaç dakikada hallediliyor. Kendini müşterinin yerine koyan GTE, müşteri tatminini ölçmenin en önemli yolunun, müşterinin konuştuğu kişi tarafından çözülen sorun yüzdesine bakmak olduğunu gördü. Eski süreçte bu oran % 0.5'ti. Yeni süreçte yetkili, müşteri sorunlarının % 40'dan fazlasını müşteri hâlâ telefondayken çözebiliyor. GTE 1998'de, müşteri sorunlarının %70'ini tek bir kişiyle konuşarak çözümlenmesi hedefine ulaşmayı amaçlıyor.
Bu basit örnekte, tanımımızdaki tüm noktalar görülmektedir. Ayrıca, değişim mühendisliğine müşteri odaklı bir yaklaşım getirildiği görülmektedir ki bu da değişim mühendisliğinin anahtar faktörlerinden biridir. Şirket, müşterinin ne istediğini görmüş ve kurumun, bunu en iyi şekilde nasıl gerçekleştirebileceğini bulmuştur.
2.KÜÇÜLME
2.1.Organizasyonel Küçülmenin Tanımı
‘Organizasyonel küçülme, organizasyonun verimliliğini, üretkenliğini ve rekabet gücünü iyileştirmek için tasarlanmış ve yönetim tarafından gerçekleştirilen bir dizi aktivitelerden oluşur. Yüzeysel olarak bakıldığında, küçülme sadece organizasyonun büyüklüğünde bir azalma olarak yorumlanabilir. Bu durumda, küçülme “örgütsel gerileme” kavramıyla karıştırılabilinir. Fakat bu ikisini hem kavramsal hem de gözlemsel olarak ayıran önemli farklar vardır. Ayrıca küçülmenin, ters yönde büyüme, çevreye uyum sağlayamama ve işten çıkarmalardan da farkı vardır’ .
‘Küçülme sadece örgüt yapısının değil, aynı zamanda işletme faaliyetlerini de gözden geçirerek, temel kabiliyetlerinin dışında kalan faaliyetleri yerine getiren bölüm ve/veya birimleri kapatması, tüm süreçleri gözden geçirerek yeniden şekillendirmesi demektir. Küçülme sonunda işletme hiyerarşik basamaklarda azalma sağladığı gibi, fonksiyonlarda da küçülmeye gider. Böylece maliyetleri azaltma, kararları hızlandırma, çevreye çabuk cevap verme, müşteri ihtiyaçlarına odaklanma, yeni fikirleri açığa çıkarma, kişisel sorumlulukları daha kolay izleme gibi sonuçlar elde etmeye çalışır. Küçülme stratejisi yenileme ve yeniden yapılanma gibi çabalardan sonra orta çıkabilir ve küçülme sonunda dış kaynakları kullanma gibi sonuçlar doğurabilir’ .
Kademe azaltma, küçülme stratejisinin en çok kullanılan şeklidir. Kademe azaltma, yöneticilerin kontrol alanını genişleterek daha basık bir örgüt oluşturma çabasıdır. Ara kademelerin mümkün olduğu kadar ortadan kalkması sonucu, buralardaki işler personel arasında yeniden dağıtılacak, ve büyük bir olasılıkla, iş yükü artacaktır. Kademe azaltmanın temel hedefi, hem işletmenin organizasyonunu daha yalın (fazlalıkları atılmış ince) hale getirmek, hem de karar veren ile işi fiilen yapan arasındaki mesafeyi kısaltmaktır. Hatta reengineering ve empowerment ile birlikte kullanıldığında, süreçlerin yeniden dizayn edilmesiyle müşteri ile fîilen karşılaşan personelin karar verme gücü artırılarak müşteri isteklerine hemen ve yetkili olarak cevap vermesi sağlanmış olacaktır. Bu şekilde reengineering', kademe azaltması ve empowement sonucu olarak cevap verme süresinin kısaltılmış olması, günümüz koşullarında önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır.
Bunun dışında, son yıllarda yönetici ile astları arasındaki hiyerarşiyi kaldırmak, yani sıfır hiyerarşi ideal bir durum olarak kabul görmeye başlamıştır. İşletme fonksiyonlarını azaltmak küçülme stratejisinin bir diğer boyutunu oluşturur. Dış kaynakları kullanmak maksadıyla, işletme bir kısım fonksiyonlarını tasfiye edebilir. Küçülme stratejisinin bir başka uygulama şekli ise, dikey bütünleşme yapmış olan bir şirketin, kendisi için ürettiği girdi veya çıktıları ayrı ayrı SİB olarak tanımlayarak, bağımsız yönetimler oluşturmasıdır. Böylece, büyük bir yapı bölünerek, birden fazla küçük yapıya dönüşür.
Küçülme stratejisi, işletmenin faaliyet sonuçlarının küçülmesi anlamına gelmez. Yönetim yapısını küçülterek dış kaynakları kullanarak veya büyük bir translantik yerine küçük küçük gemilerden oluşan bir filo kurarak, büyümek anlamına gelir. Bu açıdan, buna ‘küçülerek büyüme’ stratejisi demek daha doğru olur.
80’lerin başı ile sonu arasındaki işletme gelişimlerine şöyle bir göz atacak olursak
80’ lerin başında daha büyük organizasyonlar daha iyi iken, 80’ lerin sonunda daha küçük örgütler daha iyi olarak nitelendirilmektedir.
80’ lerin başında kesintisiz büyüme iyi ve arzu edilir iken, 80’ lerin sonunda küçülme ve yavaş büyüme doğal sayılmaktadır.
80’ lerin başında ağır, hantal ve hat yapılı bir örgüt yapısı 80’ lerin sonunda esnek yapı ve yalın hiyerarşiye dönüşmüştür.
2.2. Organizasyonel Küçülmenin Anahtar Özellikleri
Küçülme örgüte olan bir şey değil, organizasyonların bilerek bir amaç için gerçekleştirdikleri bir konudur. Bunun için küçülme öncelikle bir amaca yönelik faaliyetler dizisidir. Bu, küçülmeyi pazar payı kaybı, gelir kaybı yada istenmeyen insan kaynakları kaybı gibi özelliklerle çağrıştırılan örgütsel gerilemeden farklı kılar.
İkinci olarak sadece personel azaltmakla sınırlı olmamasına rağmen, genelde personel sayısında azalmayı içerir. Ayrıca transferler, emeklilik teşvikleri, işten çıkarmaları da içerir. Fakat, küçülme her zaman personel azaltılmasını içermez. Çünkü yeni ürünlerin eklendiği, yeni gelir kaynaklarının açıldığı veya yeni işgörenlerin eklenmeyip ek işçilerin alındığı durumlar da olabilir. Bu durumda önceki durumlara göre birim çıktı başına daha az işçi düşer.
Üçüncü olarak, küçülme organizasyonun verimliliğini arttırma ve/veya geliştirme üzerine odaklanmıştır. Küçülme, maliyetleri kısıtlamak, geliri arttırmak yada rekabeti güçlendirmek için reaktif olarak uygulanır. Her iki durumda da, küçülme genellikle maliyetleri düşürmek veya kısıtlamak için uygulanır.
Son olarak, küçülme, bilerek yada bilmeyerek çalışma ve/veya iş süreçlerini etkiler. İşgücü azaltıldığı zaman örneğin aynı miktar işi yapacak daha az işçi kaldığı zaman bunu hangi işlerin yapıldığı ve nasıl yapıldığı üzerinde etkisi vardır. İş yükü, verimsizlik, çatışma ve moral bozukluğu muhtemel sonuçlardır. Bunun tersine üretkenlikte artış gibi olumlu sonuçlara da gebe olabilir.
2.3.Küçülmenin Gerilemeden Farkı
Gerileme, pazarın küçülmesi ve rekabetin artması, bütçe kesintileri, meşruiyet kaybı, değişen çevre koşullarına uyum sağlayamama, durgunluk ve organizasyonel performansın kötüleşmesi olarak tanımlanmıştır. Yani, gerileme istenmeden ortaya çıkan bir olgudur, örgütün veya yönetimin isteyerek, bir amaç için yaptığı birşey değildir. Diğer taraftan küçülme kasıtlıdır ve fonksiyonel olabilir.
Gerileme ille de personel azaltılmasına yol açmayarak küçülmeden farklılaşır. Birçok örgüt, Pazar payında ve gelirlerinde gerileme yaşamasına rağmen işgücü azaltmamışlardır. Küçülmenin tersine gerileme hedefe yönelik bir iyileştirme stratejisi değildir. Verimliliğin arttırılmasını amaçlamaz fakat onun yerine verimliliğin azalmasına yol açar. Benzer şekilde, küçülmenin yaptığı gibi gerileme iş süreçlerini etkilemeyebilir. Çünkü bireyler, örgütün çökmesini beklerken görevleri yapmaya standart şekilde devam ederler.
Kısacası, küçülme ve gerileme farklı anlamdadırlar. Organizasyonlar gerilemeden küçülebilirler. Küçülme gerilemeye bir karşılık olabilir. Fakat neden – sonuç ilişkisi düşünülmemelidir.
2.4.Küçülmenin Ters Yönde Büyümeden Farkı
Küçülmenin tersi büyüme olduğu için, bazı yazarlar küçülmenin ters yönde büyüme ile eş anlamlı olduğunu ileri sürmüşlerdir. Organizasyonlar büyüdükçe, ortaya ademi – merkeziyet, uzmanlaşma ve sınırsal mesafe birimlerinin artması gibi sonuçlar ortay çıkar. Bazıları ise, küçülmenin ters dinamikleri olarak daha fazla merkezileşme, daha az uzmanlaşma, ve daha az mesafeli sınırlar ortaya çıkacağını söylerler. Fakat ne safhalar ne de bu örgütsel sonuçlar küçülmeyi çağrıştırır. Küçülmenin amaca yönelik doğası, bir organizasyonun daha az merkezileşmek, uzmanlaşmak için küçülmesi anlamına gelebilir. Bunlar, büyümeyle ilgili aynı sonuçlardır.
Özet olarak, küçülme ve büyüme en azından teorik olarak aynı örgütsel şekiller ve yapıları yaratır. Ve etkin küçülme büyümeye yol açabilir.
2.5.Küçülme İle Çevreye Uyum Sağlayamama Arasındaki Fark
Bazı yazarlar gerilemeyi uyum sağlamanın tersi olarak tanımlamışlardır ve uyum sağlayamama kavramını gerilemenin tanımında merkezi bir kavram olarak yerleştirmişlerdir. Örneğin, Greenhalgh, küçülmeyi uyum sağlayamama ile ilintilendirmiştir. Fakat küçülme kendi başına ne çevreye uyum sağlayamama ne başarısızlık ne de kötü performansı gösterir. Bunların yerine, organizasyonun çevresine göre performansını arttırması için yaptığı stratejik bir hareketi temsil eder.
2.6.Küçülmenin İşten Çıkarmalardan (Layoffs) Farkı
Küçülmenin yaygın göstergelerinden birisi de işçi çıkarmasıdır. Küçülme daha geniş ve kapsayıcı bir kavram olarak işten çıkarmalardan farklıdır. İşten çıkarmalar, bir küçülme stratejisini uygulamak için kullanılan tekil taktik ve reaktif operasyonlarken, küçülme hem stratejik hem de reaktif olabilir. Küçülme işten çıkarmaların dışında işgücü azaltma konusunda bazı opsiyonları içerir. Küçülme örgütsel analiz seviyesinde azaltmalar üzerine odaklıyken, işten çıkarmalar bireysel işten çıkarmalar üzerine odaklaşır.
2.7.Üç Uygulama Stratejisi
İşgücü azaltma stratejisi de diyebileceğimiz birinci strateji, temel olarak işgücündeki işçi sayısını azaltmak üzerine odaklaşır. Erken emeklilik, transferler ve yer değiştirmeler satın alma paketleri, altın paraşüt, aşındırma, iş bankaları ve de azami olarak geçici olarak işten çıkarmalar ve işten kovulmalar gibi aktivitelerden oluşur. Bu aktiviteler sadece bir direktifle uygulanabilir.
Bu strateji kapalı bir odaya bomba atmaya, kapısını kapayıp sonuçta işgücünün belli bir yüzdesini elemenin beklenmesine benzer. Kimin eleneceğini kimin kalacağını tahmin etmek güçtür. Önceden hangi işçilerin satın alma paketinden yada erken emeklilikten avantaj sağlayacağını tahmin etmek güçtür. Ayrıca hangi bilginin hangi kurumsal belleğin ve hangi kritik yeteneklerin kaybedileceğini tespit etmek de zordur.
Ani büyüklük azaltmanın yanında, bu stratejinin asıl amaçları organizasyonu varolan ciddi duruma karşı uyandırmak, günden güne işlerde maliyet kurtarmaya motive etmek ve organizasyonu gelecek değişim için harekete geçirmektir. Diğer taraftan, işgücü azaltma stratejisinin neden olduğu zarar organizasyonu harekete geçirmenin pozitif etkilerini dengeleyebilir.
Bu strateji diğer stratejilerin yokluğunda uygulandığında, nadir olarak pozitiftir ve sonuçları bakımından genelde negatifdir.
İkinci küçülme stratejisi, organizasyonu yeniden tasarlama stratejisidir. Bu stratejinin temel odak noktası işçilerden ziyade işi kesmektir. Genellikle fonksiyonları, hiyerarşik seviyeleri, grup veya kısımları ve ürünleri elemek gibi aktiviteleri içerir. Diğer örnekler, görevleri yeniden tasarlamak, birimleri konsolide etmek, birleştirmek ve çalışma saatlerini azaltmaktır. Yeniden tasarlama stratejisi, çabucak uygulamak için zor olduğu için orta vadeli bir stratejidir.
Daha az işçiye daha fazla iş yığmak ve iş yükü riskine girmek yerine, bu strateji, değişimlerin iş süreçlerine ve örgütsel düzenlenmelere hedeflendiğinden emin olmamıza yardım eder. Küçülen organizasyon basitleştirilmiş yapısından dolayı daha büyük verimlilik sağlayabilir.
Üçüncü küçülme stratejisi, sistem stratejisidir. Örgüt kültürünü ve işçilerin davranış ve değerlerini değiştirme üzerinde odaklaşması bakımından diğer iki stratejiden farklıdır. Küçülmeyi bir yaşam tarzı sürekli bir süreç olarak yeniden tanımlar. Küçülme organizasyonun bütün yönlerinin basitleştirilmesiyle eşitlendirilmiştir. Bütün sistem ile kasıt tedarikçiler, envanter, tasarım süreçleri, üretim metodları, müşteri ilişkileri, pazarlama ve satış desteği vs. müşteri zincirindeki maliyetlerdir. Küçülme hedeflerine örnek olarak bekleme zamanlarını, cevap verme zamanlarını, tedarikçi sayılarını, kural ve düzenleme sayılarını azaltma verilebilir. Bütün işçiler maliyetleri azaltmakla ve yeni geliştirmeler bulmakla sorumludurlar.
Yeniden tasarlama stratejisiyle birlikte iş gören eğitimi, sistem teşhisi ve takım oluşturmaya yatırım yapmayı bile gerektirebilir. Bir sistem stratejisinin amacı, uzun vadede devamlı, tekrarlayıcı işgücü azaltma stratejilerinin uygulanma ihtiyacından kaçınmaktır.
Bu üç küçülme stratejisi, karşılıklı dışkan (mutually exclusive) değildir. Gerçekte sistem stratejisini kullanan şirketler, işgücü azaltma stratejisini de uygulamıştır. İkinci strateji ani sonuçlar elde etmek için kullanılırken, birincisi organizasyonun geleceğini konumlandırmak için kullanılmıştır.
Organizasyonlar kullandıkları küçülme stratejilerinin derinlik ve genişliklerine göre sınıflandırılabilir. Aynı tip faaliyetten çokça uygulayan firmalar, stratejilerinde daha fazla derinlik sahibidirler. Daha çok çeşitli stratejiler kullanan şirketler stratejilerinde daha fazla genişliğe sahiptirler.
2.1.Tablo-Küçülme Stratejisi
Küçülmenin amaçları olarak şunları sayabiliriz:
maliyetleri düşürmek
karar sürecini hızlandırmak
rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek
haberleşmedeki bozulmaları azaltmak.
daha çok sonuca-dönük çalışır hale gelmek
işletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak
güçlendirmeyi hızlandırmak
verimliliği artırmak
yeni fikirlerin kısa sürede uygulamasını sağlamak
sinerjiyi arttırmak
kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek.
Tablo-2.2 Küçülme Stratejisi ile Varılmak İstenen Hedeflerin Yüzdesel Çıkarımı
Arzulanan Çıktılar Ulaşılması Hedeflenen Yüzdeler
Harcamaları Azaltmak % 46
Kar Artırımı % 32
Nakit Akışını Geliştirmek % 24
Verimliliği Arttırmak % 22
Rekabet Avantajını Arttırmak % 19
Bürokratikleşmeyi Azaltmak % 17
Karar Vermeyi Geliştirmek % 14
Müşteri Tatminin Arttırmak % 19
Satışları Arttırmak % 13
Piyasa Payını Arttırmak % 12
Ürün Kalitesini Geliştirmek % 9
Teknolojik Avantajlardan Yararlanmak % 9
Yeniden Yapılanmayı Arttırmak % 7
Yönetsel Hakimiyeti Kaybetmemek % 6
2.8.Küçülme ve İşçi Davranışları
Günümüzün rekabetçi piyasasında, birçok işletme piyasada kalmasının küçülmeden geçtiğini bulmuşlardır. Burada, bu olayın sadece işten çıkartılanları değil kalanları da etkilediğini hatırlamak önemlidir.
Küçülme günümüz iş dünyasının yaygın bir olgusu haline gelmiştir. Bundan dolayı, birçok işveren ve işçi, artık hayat boyu istihdam kavramına inanmamaktadır. Bunun bir sonucu olarak, işverenler hem işten çıkartılanlara hem de işte kalanlara destek sağlaması gerekliliğinin önemini kavrayamamaktadırlar. Onlar göre sağlayacakları tek destek, pahalı transfer hizmetleridir.
Küçülme kararı finansal ve stratejik sebeplerden ötürü verilir. Buradaki beklenti, harcamalardaki azalmanın alt seviyede pozitif etki yapacağı ve en sonunda bunun daha iyi karlılığa ve üretkenliğe yansıyacağı yönündedir. Fakat, birçok organizasyon küçülmenin işte kalanlar üzerindeki psikolojik etkilerinin üzerine gitmeyi ihmal etmektedir. Eğer küçülmeyle uygun bir şekilde ilgilenilmezse düzeltmeye çalıştığı problemler işletmede kalan işçilerin sadakatleri ve tavırları üzerindeki etkisi daha da yoğunlaşabilir.
Küçülme olayının bünyesinde birtakım sorunları taşımaktadır. En önemli sorun, personel üzerinde yarattığı stres, gelecek korkusu, sıkıntı (anxiety) ve verim düşüklüğüdür. Personelin moralini bozması, işletmeye olan bağlılığını azaltması, kayıtsızlığı ve yabancılaşmayı arttırması küçülme uygulamalarının dikkatli bir şekilde yapılması zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır.
2.9.Çalışma Gayreti Üzerine Etkiler
Brocher, küçülmenin etkisini belirlemek üzere, iş güvensizliğinin ve çalışmaya duyulan ekonomik ihtiyacın işçi davranışları üzerindeki etkilerini incelemiştir. Çalışma gayretini, iş davranışının bir ölçüsü olarak kullanmıştır. Bu çalışma, yüksek iş güvensizliği yüksek çalışma ihtiyacı ile birleşince, işten çıkarmalardan sonra çalışma gayretinin artmasına yol açmıştır. Yüksek iş güvensizliği düşük çalışma ihtiyacı ile birleşince çalışma gayretinde bir değişiklik olmamıştır. Bu şu sonucu gösterir gibi gözükmektedir: Yüksek iş güvensizliği olan zamanlarda küçülme zamanlarında olduğu gibi çalışmaya yüksek ihtiyacı olan kişiler çalışma gayretlerini arttırırken, çalışmaya az ihtiyacı olan kişilerin çalışma gayretlerinde herhangi bir değişiklik olmamaktadır.
Brocher’ın çalışmasının bir sonucu da, işte kalanların işten çıkarma işleminin adil olup olmaması konusundaki algılamaları ve işten çıkanlara olan bağlılıklarıyla ilgilidir. Bu açıdan işten çıkarılanların en olumsuz tepkileri göstermeleri beklenir. Eğer;
İşten çıkarılanlarla kendilerini özdeşleştirir ve onların yeterince tatmin edilmediklerini hissederlerse, işten çıkarılanların çok az veya hiç telafisiz kovulduklarını algılarlarsa daha da olumsuz tepki gösterirler. Bu tepki, onların işten çıkarılanlarla psikolojik benzerlik hissetmesi derecesine kadar varabilir.
Brocher’ın çalışması işçilerin işten çıkarma gerçeğinden daha fazla etkilendiklerini göstermiştir. Brocher’ın çalışması işçilerin sadece işten çıkarma gerçeğinden daha fazla etkilendiklerini göstermiştir. Brocher, çalışanların performans azalmalarına ve örgüt bağımlılıklarının azalmasına neden olan olumsuz davranış değişiklikleri bulmuştur. Bunun tersine, işten çıkartılanlara bağlılık gösterdiği zamanlarda işçi bağlılığının artabileceğini göstermiştir.
İşte kalanların yaşadığı iş güvensizliğinin seviyesi;
Algılanan tehdit ki iş kaybı ihtimalinin tahmin edilmesi ve algılanan kontrol ki işte kalanların, işverenin iş kaybını karşılayacak karşı eylemlere girişmesi inancından etkilenir. Bu iki bileşenli iş güvensizliği modeline göre, işte kalanların iş güvensizliği, algılanan tehdit yüksek ve algılanan kontrol düşük olduğunda en yüksektir. Algılanan tehdit düşük ve algılanan kontrol yüksek olduğunda en düşüktür ve hem tehdit ve kontrol yüksek ve düşük olduğunda makul seviyededir.
Bir diğer bulguysa, eğer işte kalan kişi ailenin geçimini sağlayan bireyse, iş güvensizliği seviyelerinde büyük ölçüde etkilenme olasılığına sahipken, ailenin geçiminden sorumlu olmayan kişilerin iş güvensizliği duygularını çalışma gayretlerine yansıtmaları daha az ihtimallidir.
Küçülmeden sonra işte kalanların neler hissedebileceklerine bakacak olursak;
Kendi işlevlerine karşı bağlılık eksikliği
Örgütlerinin önceliği hakkında karışıklık
İşyükü artışı
Kendi yetkileriyle ilgili karışıklık
Yöneticiler tarafından ihanete uğrama korkusu
Güvensizlik duygusu
Uzun dönem planlamayla ilgili boşluk hissi
Değersizlik hissi
Operasyonel olarak yukarıdaki etkiler birçok probleme dönüşür;
Örgüt daha az risk alır ve yenilik yapar.
yıkıcı mücadelenin arttığı görülür.
Kaynaklar için iç rekabet artar.
Birlikte yaşamaya daha az gayret sarfedilir ve kendilerini koruyacak örtüler oluşturmaya dikkat edilir.
Genel kayıtsızlık ve rehavet oluşur.
Hizmet seviyesinde düşüş ve kamu düşmanlığında artış görülür.
Küçülme stratejisi ile işletmede oluşan negatif etkenler şu şekildedir:
Merkezileşme: Karar verme mekanizması en üste çekilmekte. Güç paylaşımı azalmaktadır.
Kısa dönem, kriz mantalitesi: Uzun dönem planlar gözardı edilmekte “derhal kavramı üzerinde odaklanılmaktadır.
Değişim ve yenilik isteğinin kaybı: Riske tolerans, yaratıcı aktivite, deneme ve yanılma ile öğrenim azalmaktadır.
Değişime direnme: Personel arasında tutuculuk ve rijitlik artmaktadır.
Moral düşüklüğü: İç çatışmalar artmakta ve kötü bir ruh hali personel üzerinde hakim olmaktadır.
Politize edilmiş özel çıkar grupları: Ortak bir karşıt grup belirlenmekte, özel çıkar grupları oluşmakta, örgüt içi iletişim alt seviyeye inmektedir. Şirket içi önceliklerin belirlenmesinde zorluklar yaşanmakta, önceliklerin gözardı edilmektedir.
Güven ve doğruluğun kaybı: Lidere bağlılık azalmakta örgüt üyeleri arasındaki güvensizlik git gide artmaktadır.
Çatışmanın artışı: Küçük sorunlar giderek büyümekte, iç rekabet artmaktadır.
İletişimin Kısıtlanması: Sadece üst yönetimi tatmin edecek haberler taşınmaktadır.
Takım çalışmasının eksikliği: Kişisellik ve iletişimsizlik takım çalışmasını zor kılmaktadır.
Liderin Eksikliği: Lider, vasfını kaybetmekte, adeta bir günah keçisi olarak görülmektedir.
2.10.Olumlu İşçi Davranışını Sürdürmek İçin Stratejiler
Industy Week tarafından yapılan, işçi sadakati üzerine bir araştırmanın sonuçlarına göre, işçi sadakatini etkileyen 8 faktör vardır. Bunlar önem sırasına göre; eşitlik, güvenlik, iyi yönetim, bütüncülük, güçlendirme, iyi iletişim, faydalar ve işgören desteğidir.
Küçülme, çalışanlar için stresli bir zamandır ve bu sekiz faktörü sorgulayacakları bir zamandır. İşçilerle iletişim kurarak, örgütün bir parçası olduklarını hissettirerek ve sadakati yeniden oluşturmaya çalışarak, küçülmenin en etkili bazı tuzaklarından kaçınılabilinir.
İLETİŞİM
Küçülme sırasında azalan işçi sadakati, işçi morali ve üretkenlik işten çıkarma sürecinin karışıklığıyla birleşebilir. İlk aşamalarda ortaya çıkan dedikodu değirmeni, işçilerin önemli zamanlarını dedikodu yapmak ve ne olacağından endişelenmekle geçirmelerine yol açar. Bu gibi durumlarda yöneticilerle işçiler arasındaki iletişim endişenin duyurulmasına ve işçilerin enerjilerinin yeniden işe yönlendirilmesine yardımcı olur.
İletişimin aşağıdaki konuları kapsadığından emin olunmalıdır:
Değişikliklerin gelmekte olduğundan bahsedin ve işçilerin bunları önceden bilmelerini sağlayın. Eğer bunu sizden duyarlarsa bu onların güvenini arttıracaktır.
Küçülmenin amacını açıklayın.
Büyümeye ve karlılığa olan ihtiyacı açıklayın.
Eğer mümkünse yeniden yapılanma planlarını, teknolojik iyileştirme planlarını ve verimlilik arttırma süreçlerini içeren geleceğe dönük ayrıntılı planları açıklayın.
Küçülmenin gerekli olmasına rağmen işten çıkmak isteyenlerin uygun ayrılma ödemeleri ve işe yerleştirme yardımı alacaklarını iletin.
İşten çıkarılanlara saygıyla davranılacağını vurgulayın. Bu işçilerin moralini sürdürmelerini ve örgüt bağlılıklarını korumaları açısından önemlidir.
Önemli Çalışanları Organizasyonun Bir Parçası Yapın
Kalmak yada kalmamak? Bu, küçülmeden sonra işletme içinde kalan ve işletme dışında istihdam olanakları olan bazı çalışanların sorduğu bir sorudur. Bunlar, bazı tepe yöneticilerinin gönüllü olarak işlerini bıraktıklarını görünce işletmenin uzun dönemli manzarasını sorgulayabilir ve ani bir iş değişikliği düşünebilirler.
Sadakati Yeniden İnşa Edin
Küçülme tamamlandıktan uzun süre sonra, işçilerle güvenilirliği ve itimadı yeniden inşa etmek için iletişim kurmaya devam edilmelidir. Yönetimin kalan işçilerin hala bir işleri olduğu için onlara minnettar olduklarını hissetmelerine izin verilmemelidir. İşçiler kendilerine değer verildiğini hissetmek ihtiyacı duyarlar. İşletmede bir yerlerinin olduklarını ve organizasyonun başarısında önemli yerlerinin olduklarına yönetimin inanmasını isterler.
SONUÇ
Değişim mühendisliği ve küçülme gibi örgütsel değişim stratejileri günümüzde özellikle büyük işletmeler tarafından müşteri ihtiyaçlarına daha iyi cevap verebilmek, işletmenin rekabet gücünü artırmak ve değişime ayak uydurabilmek için en çok kullanılan araçlardandır.
Değişim mühendisliği ve küçülme mikro düzeyde işletmelerin daha esnek hale gelmelerini sağlarken, makro düzeyden bakıldığında başka sorunlar ortaya çıkarabildiği görülmektedir. Bu da , işten çıkarmalar yoluyla artan işsizliktir. Ayrıca sadece işten çıkartılanlar değil, işte kalanlar da bu tür stratejilerden etkilenebilmektedir. İşletmelere düşen, bu olumsuz etkilerin etkilerini azaltmaya çalışmak olmalıdır.
Yararlanılan Kaynaklar
-Brockner,Joel and et all, ‘Layoffs,Job Insecurity and Survivors’ Work Effort:Evidence of an Inverted-U Relationship’, Academy of Management Journal, Cilt 35,Sayı 2,1992.
- Cameron,Kim S., Sarah J.Freeman, Aneil K.Mishra, Downsizing and Redesigning Organizations, Organizational Change and Redesign’ın içinde, Der.George P. Huber ve William H.Glick,Oxford University Press, New York, 1993
-Çetin,Canan ‘Yeniden Yapılanma’, İktisat Araştırmaları Dergisi, Cilt 2, Sayı 3, Haziran 1996 ,ss.2-3.
-Davis, Keith;John W.Newstream, Human Behavior at Work,McGrawHill Book Company,New york, 1989.
-Dinçer, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul, 1998.
-Downsizing and Employee Attitudes,www.ncs.com/ncscorp/research/95-9/htm,1995.
-Downsizing-The Long Term Effects,www.work.911.com/articles/downsizinglongterm.htm.
-Grey,Christopher;Nathalie, Mitev,’Reengineering Organizations:A Critical Apprisal’,Personel Review,cilt 24,Sayı 1, 1996, ss.6-18.
-Hammer,Michael;James Champy, Değişim Mühendisliği: İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, Çeviren:Sinem Gül,Sabah Kitapçılık San.ve Tic.A.Ş. 1997.
- Hammer,Michael;Steven A.Stanton, Değişim Mühendisliği Devrimi , Çeviren:Sinem Gül,Sabah Kitapçılık San.ve Tic.A.Ş. 1998.
-Has Downsizing Gone Too Far?,www.brigadoon.com.
- Karaman,Cengiz, Değişim Mühendisliğinin T.K.Y.deki Yeri ve Önemi,Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1998
-Koçel, Tamer,İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul, 1999.
-Leana, Carrie R; John M. Ivanchecich, ‘Involuntary job Loss:Institutional Interventions and a Research Agenda’, Academy of Management Review, Cilt 12, Sayı 2, 1987, ss.301-312.
- Pitts,Robert A, David Lei, Strategic Management: Building and Sustaining Competitive Advantage,West Publishing Company,1996.
-Willets, Larry G, The best Way to Survive
Reengineering,www.reengineeering.com/articles/Sept 96/reengsurvival.htm.
-Zaim, Selim, ‘Sürecin Değişim mühendisliği ve Yeniden Düzenlenmesi ile Geliştirilmesi’, Öneri,Cilt 2,Sayı 11, Ocak 1999, ss.105-112.