Dünyanın en büyük ilk 3 - 5 şirketi arasında yer alan General Electric'i yıllardır başarıdan başarıya koşturan efsanevi Başkan Jack Welch'in yöneticilik sırlarıyla ilgili kitaplara bir yenisi daha eklendi.
Robert Slater'ın kaleme aldığı "Jack Welch ve General Electric'in Yolu" adlı kitabından Jack Welch'in birkaç sırrını sizlerle paylaşmak istedim:
Aşırma meşrudur. Bir öğrenme kültürü yaratır. Bir fikir, iyi bir fikirse nereden geldiği önemli olmadan benimsenmeli.
Welch, geçmişle pek ilgilenmiyor. Sürekli bugünden ve yarından söz ediyor.
Ona göre zayıf yöneticiler, İŞLETMENİN KATİLLERİDİR. Onlar iş katilleridir.
Yönetici işi zorlaştırır, lider esinlendirir
Başarılı bir işletme yürütmenin sırrı, o işletmede kilit durumundaki tüm karar vericilerin gerçeklerle ilgili aynı bilgi bütününe ulaşmalarını sağlamaktır.
Basit olun, tutarlı olun ve mesajınızı zihinlere işleyin. İnsanların düşüncelerini değiştirmenin tek yolu tutarlılıktır.
Bir pazarda ya 1, ya 2 numara olun. Bir pazarda numaranız 4 ya da 5'se, bir numara nezle olduğunda siz zatürree olursunuz.
Rakamlar üzerine odaklanmayın. rakamlar vizyon değildir.
WELCH EFSANESİNİ YARATAN 10 NEDEN
Modern ekonominin en büyük yöneticisi Jack Welch emekli oluyor. Arkasında bütün dünyayı sarsan yönetim ilkeleri ve piyasa değeri 280 milyar doları geçen bir şirket bırakarak... Peki Welch'i efsane yapan ilkeler neler?
21. yüzyılda geçerli olacak yönetim ilkeleri nelerse onların çoğunun ya yaratıcısı ya da öncüsüydü. Yaşarken efsaneleşti, dünyanın neredeyse bütün yöneticileri kendisini O'nunla benchmark etti. Jack Welch... General Electric efsanesini yaratan isim. Yalın yönetimin, toplam kalitenin, globalizmin, değişim stratejisinin öncüsü. GE'nin piyasa değerini, 12 milyar dolardan 280 milyar dolara çıkaran yönetim büyücüsü.
General Electric'deki 65 yaş sınırı nedeniyle, 2001'de CEO'luk görevinden ayrılacak olan Jack Welch, şu sıralar, veliahtı Jeffrey Immelt'i yönetime 'ısındırma' turlarıyla meşgul.
Peki modern zamanların gelmiş geçmiş en ünlü 'yönetim büyücüsü'nün sırrı neydi?
İŞTE, WELCH'İ 'WELCH YAPAN' 10 YÖNETİM SIRRI...
1. DEĞİŞİM: ( Welch'in diğer adı )
Welch, adı değişimle özdeşleşmiş CEO'ların belki de en önemlisidir. Üstelik CEO'luğunun ilerleyen yıllarında değil, başından beri radikal dönüşümlerin içindeydi. 1980'lerin başında, General Electric'in CEO'su olarak daha henüz atanmışken, yönetim tarzının bu güçlü özelliğini 'belli etti.' Welch başına geçtiğinde GE, tehlikeden uzak bir şirket olarak görülüyordu. Oysa Welch'in gördüğü, kaya gibi sağlam bir şirket değil, uçurumun kenarında duran bir devdi! Batamayacak kadar büyük, ama daha fazla büyümeye ayak uyduramayacak kadar da hantal!
Welch'in ilk başlardaki yeniden yapılanma çabaları, Yönetim Kurulu'nun sert eleştirilerini çekti. Üstüne üstlük medyada da sık sık, insanları yok edip, binaları yerinde bırakan nötron bombasına
benzetiliyor ve 'Nötron Jack' diye tanımlanıyordu. Welch bu nitelemeden nefret ediyordu, çalışanlarına karşı adaletsiz olmadığını düşünüyordu çünkü. "Ben hiç kimseyi sokağa atmadım" diyor o günleri hatırlarken, "Sattığım işletmelerin çalışanları için normalin iki katı emeklilik ikramiyesi ayırmıştım.
Bugün, ABD'de bütün yöneticiler benim yaptığımı yapıyorlar. Ama hiç kimse onlara 'nötron' demiyor."
Welch'in GE'de ilk işi, umut vermeyen şirketlerini satmak, yalnızca pazarda egemen olabilecek işletmeleri elde tutmaktı.
Welch'in ikinci radikal adımı şirket evlilikleriyle ilgiliydi. O'ndan önce GE, şirket evliliklerinden 'hoşlanmayan', kendi işini kurmayı dışarıdan şirket satın almaya tercih eden bir şirketti. Welch bu eski geleneği ortadan kaldırdı. Ve evlilik fırtınasını başlattı. Amaç, bütün faaliyet alanlarında sinerji yakalamaktı.
Jack Welch, 1980'lerin başındaki yeniden yapılandırma girişiminden 1990'ların ortasında başlayan toplam kalite uygulamasına kadar, GE'yi sürekli yeniden düzenledi.
2. YÖNETİCİ DEĞİL, LİDER
Yönetici teriminden nefret ediyor ve lider terimini tercih ediyordu. "Yöneticiler işleri zorlaştırmaktan başka bir işe yaramazlar" derdi sık sık; O'na göre başarı ancak liderlerle sağlanırdı. Welch'den dinleyelim: "Yöneticiliği, çok bilmişlikle, başkalarından daha zeki görünmekle bir tutuyorlar. Ben 'yönetmeyle' bağdaştırılmış özellikleri sevmiyorum; denetleme, insanları bastırma, zamanlarını ıvır zıvırla ve raporlarla israf etme. İnsanlara böyle özgüven aşılayamazsınız."
Welch'e göre lider olmanın yolu çalışanları heyecanlandırmaktan geçiyordu. Ama ekliyordu: "Ve elbette heyecanlandıracak iyi bir ekibinizin olması şart." "Daima en iyi kişilerle çalışın" der Welch, "Ekibinize iyi birilerini katamıyorsanız, eksiklik sizdedir."
3. MESAJDA TUTARLILIK ( Ne dediği o kadar açıktı ki )
Welch'in liderlik sanatında bu denli başarılı olmasının arkasında yatan bir başka önemli neden: 'Mesajda tutarlılık'. Welch'in GE'yi yönetim tarzına ilişkin en çok övündüğü özelliklerin başında, kime konuşursa konuşsun, aynı mesajı vermesi gelir. GE Yönetim Kurulu'na hitap ederken ya da finans analistleriyle konuşurken, hatta işçi sendikalarıyla pazarlık masasında! Aynı politikayı savunmak ve böylelikle mesajın 'dalgalanmasına' asla izin vermemek gerçekten maharet işidir ve Welch bunu başaran ender yöneticilerden biridir Amerika'da. "Dışarıdakilere başka, içeridekilere başka şeyi söylediğimi duyamazsınız" der Jack Welch.
4. PAZAR LİDERLİĞİ 'SAPLANTISI'
Jack Welch, GE'yi daha rekabetçi hale getirmek için, tüm işletmelerin kendi alanlarında birinci ya da ikinci olmaları gerektiğini düşünüyordu ve bütün stratejilerini buna yönelik olarak geliştirdi. Ona göre, 'vasat' olanlar kaybetmeye mahkumdu. Bu nedenle de hep en yüksek standartları zorladı, GE'deki herkesin bu standartlara uymasını istedi. Pazar liderliğinde neden bu kadar çok ısrar ettiğine ilişkin bir soruyu şöyle yanıtlamıştı: "Bir pazarda yeriniz dördüncülük ya da beşincilikse, 1 numara nezle olduğunda siz zatürre olursunuz. Oysa 1 numara sizseniz, pazarın kaderini de siz denetlersiniz. Dört numarayken bunu yapmak mümkün değildir. GE'nin o yüzden çok sayıda bir numarası vardır."
5. RAKAMLARA ALDIRMADI
Sayısal göstergelerden pek hoşlanmazdı, O'na göre rakamlar yönetimin başarısını ölçmeye yeterli değildi. Rakamlar, ancak motivasyonu artırmaya yararlardı. Welch'e göre, öncelik rakamlarda değil, başka unsurlarda olmalıydı. O'ndan dinleyelim... "Rakamlar vizyonu göstermez. Bir işletmenin hayatta kalabilmesi için üç unsura ihtiyacı vardır; çalışanın tatmin edilmesi, müşterinin tatmin edilmesi ve nakit akışı. Biz bu üç unsura, rakamlardan daha çok önem verdik. Çünkü müşteriyi yeterince tatmin etmişseniz, pazar payınız artar. Çalışanınızı tatmin ederseniz, verimlilik elde edersiniz. Ve sonuçta kasanıza giren nakit artar."
6. BÜROKRASİDEN NEFRET EDEN BİR ADAM
"Bürokrasi hızdan dehşete düşer ve basitlikten nefret eder" der Welch. GE'de bürokrasiden kurtuldu, yönetim kademelerini ortadan kaldırdı ve personeli azalttı. Bunların tümü, GE'yi başarıya taşıyan Welch politikalarıydı.
Bürokratik şirketlere ilişkin fikri netti çünkü: "Büyük karlar elde etme şansını baltalamanın en kolay yolu, organizasyonu anlaşılması güç hale getirmektir."
Welch bu nedenle GE'yi yavaşlatacak her türlü bürokratik yapıdan uzak durdu. Yalın yönetimin gücüne inanmakla kalmadı, bunu GE'de harfi harfine yerine getirdi.
7. DEMOKRATİK ORTAM
Jack Welch'i ve dolayısıyla General Electric'i başarıya taşıyan en önemli adımlardan biri de GE'de yaratılan demokratik ortamdı. Welch her zaman, sadece beyaz yakalıların değil, mavi yakalıların da özgürce konuşabileceği bir atmosfer yaratılması gerektiğini savundu.
İşi fiilen yapanların, işlerin nasıl daha iyi yapılacağı konusunda her zaman parlak fikirlerinin olduğuna yürekten inanıyordu. GE'de tüm çalışanların fikirlerini sunabildiği platform, O'nun döneminde yaratıldı.
8. GLOBALİZMİN ÖNCÜ CEO'SU
Welch 1980'lerin başında küreselleşmeyi yeni bir gerçeklik ve GE için büyük bir fırsat olarak görüyordu. Küresel ekonominin hızla genişleyen vizyonundan yararlanmak için ilk harekete geçen CEO'lardan biriydi. General Electric'in rakiplerinin Amerikan orijinli şirketler olmaktan çıktığını farketmişti. 1980'lerin başında küreselleşme pek çok işadamı için yabancı bir kavramken, Jack Welch, global stratejisini çoktan belirlemişti. Ama bunu bu kadar hızlı yapabilmesinin 'sağlam' bir nedeni vardı: Amerika'da, kendi evinde GE'nin bir sorunu kalmamıştı. "Evde sağlam bir temeliniz yoksa, dünya arenasına atlamak çok zordur" der Welch...
1985-1995 yılları arasında GE'nin Amerika dışından elde ettiği gelirleri yüzde 20'den yüzde 38'e çıkarmayı başardı. 1997'nin sonuna kadar bu rakam yüzde 42'ye yükselmişti..
9. KALİTE DEVRİMCİSİ
Jack Welch'in tutkuyla bağlandığı kavramlardan biri kalitedir. Bu konuda o kadar iddialıydı ki! İşte ünlü vizyonu: "2000'e kadar, kalite alanında rakiplerimizden daha iyi değil, on bin kat daha iyi bir şirket olmak istiyoruz."
Welch'e göre, kaliteyi gerçek anlamda yakalamanın yolu, bu hedefi her çalışanın işi haline getirmekten geçiyordu.
1990'ların başında GE'de adeta bir kalite devrimi başlattı ve kusursuz ürün ve hizmetlerin üretilmesini hedefledi. Welch'in kalite konusundaki tavizsiz tutumu, GE'yi gerçekten de pazarda rakiplerinden daha güçlü konuma getirmeyi başardı.
10. BÜYÜK HEDEFLERİN ADAMI
Jack Welch kesinlikle büyük hedeflerin adamıydı. İmkansızı başarmak konusunda bitmez tükenmez bir enerjiye sahipti. Büyük hedefleri sınırlayan unsurlardan konuşmaktan nefret eder, "Ama bütçe..." diye başlayan konuşmalardan hiç hoşlanmazdı. Hep büyük hedefleri ve GE çalışanlarını bu hedeflere inandırmaya yetecek enerjisi oldu.
**************************************************
General Electric’in Yönetim Kurulu Başkanı Jack Welch, 1981 yılında GE’nin liderliğini üstlendiğinde, firma gayet iyi bir konumdaydı. Doksan yıllık bir tarihe sahipti, hisse senetleri dört dolar üzerinden işlem görüyordu, şirketin değeri 12 milyar dolar civarındaydı ve borsadaki en iyi onbirinci şirketti. GE, 350 stratejik firmayı içinde barındıran dev bir şirketti. Ancak Welch, şirketin daha iyi olabileceğine inanıyordu. Peki stratejisi neydi? Öncelikler Yasasını kullandı.
Firmanın liderliğini üstlenmesinden sonraki birkaç ay içinde “sistem araçları devrimi” dediği şeye başladı. Şirketin tüm profilini ve odağını değiştirdi. Welch şöyle diyordu:
“Şirketi oluşturan yüzlerce firma ve üretim hattı için tek bir kriter uyguladık: Dünya pazarında ne yaparlarsa yapsınlar bir yada iki numara olabilirler mi? 384 firma ya da üretim hattından bunu başaramayacak olanlardan bazılarını kapattık, diğerlerinden yatırımlarımızı çektik. Satışlar 10 milyar dolar getirdi. Kalanlara 18 milyar dolar yatırım yaptık ve 17 milyar dolarlık kazançla daha da güçlenmelerini sağladık. 1989 yılında kalanlar, görece küçük destekleme operasyonlarından ayrı olarak, dünya çapında 14 firmaydı... hepside 90’lı yıllar iyi konumlanmıştı ve her biri yer aldığı dünya pazarında birinci ya da ikinci sıradaydı”
Welch’in güçlü liderliği ve odaklanma yetisi, inanılmaz yararlar sağlamıştı. Başkanlığını üstlenmesinden bu yana GE’nin sermayesi dört kez hisse senetlerinin çoğaltılması deneyimini yaşadı. 250 milyar dolar Pazar sermayesiyle GE son olarak Fortune Dergisine göre, ülkenin en çok ilgi gören şirketi olarak değerlendirildi.
GE’yi dünyanın bir numaralı şirketi haline getiren nedir? Jack Welch’in liderliğinde Öncelikler Yasası kullanma yeteneği Başarı için hiçbir etkinlik konusunda yanlış bir fikre kapılmadı. En büyük başarının elemanlarınızı gerçekten önemli şeyler üzerinde yoğunlaştırdığınız zaman elde edileceğini biliyordu.
Liderlik önceliklerinizi yeniden değerlendirmek için biraz zaman ayırın. 80’lerin başındaki GE gibi tüm alanın dışına mı taşıyorsunuz? Ya da size en büyük ödülü sunacak birkaç şey üzerinde mi odaklanıyorsunuz? Eğer Öncelikler Yasası’yla yaşamıyorsanız yerinizde sayıyorsunuz demektir.
Ayrıca; Liderliğe değer verildiği ve öğretildiği bir çevre, liderlik için önem taşımaktadır. O yalnızca “kartalları” çekmekle kalmaz, aynı zamanda onların uçmayı öğrenmesine yardımcı olur. Bir kartal çevresi, liderin bir vizyona sahip olduğu bir yerdir. O yaratıcılığı teşvik eder, risklere olanak tanır ve güvenilirlik sağlar. Yeterli insanla yeterli süre bunu yaptığınızda kartalların birlikte uçmaya başladığı bir liderlik kültürü geliştirirsiniz. Yeniden Üretim Yasasını anladığınız zaman, Eğer bir şirket zayıf liderlere sahipse, bu liderliğin yapacağı tek şey yalnızca daha kötüye doğru sürüklenmektir. Eğer bir şirket güçlü liderlere sahipse – ve onlar kendilerini yeniden üretebiliyorsa – bu durumda liderlikleri gitgide daha iyi bir seviyeye ulaşacaktır.
Liderliğin güçlü olması ve gelişim sürecinin planlanması ile şirket zaman içinde en üst seviyeye çıkmakla kalmayacak aynı zamanda başka işler için de atılım gerçekleştirecektir. Şirket başkanı Jack Welch tarafından yönetilen General Electric’in durumu böyledir. GE, dünyada en hızlı büyüyen şirketlerden biri olmuştur ve lider üstüne lider yetiştirmeye devam etmektedir. Şirket başka iyi şirketlerin çoğunun faaliyet süreleri boyunca yetiştirdiği lider sayısından daha fazla olarak lider kaybetmiştir.
GE’de çalışmış olan Yönetim Kurulu Başkanlarına şöyle bir göz atın:
William Andres, General Dynamics
Norman P. Blake Jr., USF & G
Larry A. Bassidy, Allied-Signal Inc.
Michael J. Emmi, Systems and Computer Technology
Stanley C. Gault, Rubbermaid Inc.,ve daha sonra, Goodyear Tire and Rubber Corp.
Fred Garry, Rohr Inc.’in son yöneticisi
Robert Goldsmith; Rohr Inc.’nin daha önceki yöneticisi
Glen Hiner, Owens Corning Fiberglass
Clyde Keaton, Clean Harbors
Chuck Lillis, Media One Group (daha önce U. S. West Media Group)
Micheal Lockhart, General Signal Corp.
Daniel McClaughlin, Equifax
Richard Miller, Wang Laboratories
George Schofield, Zurn Industries
Roger Shipke, Ryland Group Inc.
Harry C. Stoneccipher, Sunstrand ve daha sonra Mc Donnell Douglas Corp.
John M. Trani, Stanley Works
Walter Williams, Rubbermaid
Thomas Vaderslice, GTE başkanı, daha sonra Apollo Computer başkanı ve
ardından M/A Com başkanı
Alva O. Way, Amerikan Express Co.
Futbol dünyasında olduğu gibi, çok sayıda liderin yeteneği, ortak bir kaynağın izini taşımaktadır. General Electric’in böylesine çok sayıda sıradışı lider yetiştirmesini sağlayan şey nedir? İlk olarak, liderlik gelişimi şirketin en üst önceliklerinden biridir. GE her yıl 500 milyon $’ı Crotonville’deki, genellikle “Amerika iş dünyasının Harvard’ı” olarak adlandırılan, kendi enstitüsünde, lider eğitimi ve gelişimi üzerine harcamaktadır. Ancak bundan daha önemlisi şirketin büyük bir lider olan Jack Welch tarafından yönetilmesidir.
Her şey üst noktada başlar çünkü başka bir lider yetiştirmek bir lider gerektirir. Takipçiler bunu yapamaz. Eğitim programları da bunu yapamaz. Bunu ancak, onu bilen, gösteren ve geliştiren biri yapabilir. Yeniden üretm yasası budur.
?????????????????????????????????????????????
????? KATİL YÖNETİCİLİKTE BAŞARININ ESASLARI ?????
??????????????????????????????????????????????
İşinizi günlük talimatlarla yürütün. İşin siz olmadan yürümeyeceği anlaşılsın.
Kişilere talimat verin işin amacını bildirmeyin. Kendini bir şey zanneder teklifte bulunur.
Talimatlarınıza kesin ve kısa olmalıdır. Açıklama yapmayın. İsterse kendi sorsun bilgisizliği ortaya çıksın.
Yapılan işi takdir etmeyin. Daha iyisini yapmalıdır.
Yapılan işte hata arayın ve alaylı bir şekilde söyleyin. Kimin patron olduğu belli olsun.
Önemli hatalarını kişiye arkadaşları arasında söyleyin. Herkes bilsin, ne o ne başkaları aynı hatayı yapmasın.
Kişilere kısa zamanda yapacağı değişik işler verin. Hızlı çalışma alışkanlığı ve esnek bir kadro yaratırsınız.
Önemli işleri bizzat kendiniz yapın astlarınıza bırakmayın. Onlar beceremezler, bilmezler, yapsa bile düzeltmek size düşer.
Herkesin kapasitesi vardır. Çalışana daha çok iş verin. İdarede dik başlıları yumuşatmanın yöntemidir.
Saygılı, iyi niyetli olmayanlara çok yüklenmeyin, hatalarını görmeyin. Onlar her zaman sizi destekleyeceklerdir.
Üst kademe ile ilişkilerinizde uyumlu ve olumlu olun. İşi bilen değil geçinmesini bilen yükselir.
Astlarınızla ilişkiden kaçının. Yüz göz olmanın gereği yoktur.
Daima ciddi olun. Ağır ağır konuşun ve astınıza yer göstermeyin. Saygı uyandırır, saygılı şekilde sizi dinlemelerini sağlarsınız.
Siz çağırmadan yanınıza gelmelerine kesinlikle engel olun. Makam sekreterleri bu hususta yararlı olurlar.
Herşeye rağmen işle ilgili teklif astlarınızdan gelmişse ne kadar anlamsız olduğunu açıkça bildirin veya fikir belirtmeyin.
Astlarınız yalnız kendi işleri ile ilgilenmemeli diğer işlere burnunu sokmamalıdır. Diğer işleri bilir öğrenirse ya terfi ister ya iş ararlar.
İyi eğitim görmüş yetenekli kişileri kadronuza almayın. İkinci adam her zaman tehlikelidir.
Önemli bilgileri özel dosyanız da saklayın, akıl defterinize yazın. Bu durumda siz olmadan işler yürümez ve vazgeçilmez olursunuz.
Vaktinizin çoğunu diğer yöneticilerle birlikte geçirin ve toplantıda oluğunuzu söyleyin. Önemli konularla ilgilendiğiniz anlaşılır.
Siz olmadığınız zaman kimin ne yaptığını izleyen güvenli adamınız olsun. Yokluğunuzu fırsat bilerek yararlanmaya kalkanlar olabilir.
SONUÇ : Şirketin ruhu şad olsun. Allah rahmet eylesin. El fatiha