Yönetim; başkaları vasıtasıyla iş yapmak olarak tanımlanır. İktisatçılara göre yönetim;tabiat,emek ve sermayeyle beraber üretim faktörlerinden biridir. Örgüt ve yönetim üzerinde çalışan uzmanlar ise yönetimi bir yetki sistemi olarak tanımlarlar. Sosyologlar ise yöneticileri örgüte beyinlerini koyan seçkin kişiler olarak görmekte bu nedenle yönetimi sınıf ve saygınlık sistemi olarak nitelendirmektedir.
Geniş bir tanımla yönetim; amaçlara ulaşmak için kaynakların organize edildiği ve gelecekteki faaliyetlerin planlanması amacıyla sonuçların değerlendirildiği süreçtir. Bu süreç binlerce yıl uygarlıkların başarısı için anahtar bir faktör olmuştur.
İnsanlığın tarihi kadar eski olan yönetim faaliyeti dönemler itibariyle sosyal,ekonomik ve siyasi gelişmelerden etkilenerek günümüz modern yönetim anlayışına ulaşmıştır.
Eski Mısır,Yunan,Roma tarihlerini incelediğimizde göreceğimiz gibi ticari ve siyasi faaliyetler,mimari eserler ve ticaret, yönetim faaliyetinden faydalanılarak gerçekleştirilmiştir. Ancak yönetimde etkili ve bilimsel uygulamalar 18. yüzyıldaki endüstriyel gelişmelerdir. Bu dönemde iş gücünün uzmanlaşması,organizasyon ihtiyacı,teknik gelişmeler ve mamullerin standartlaştırılması yönetim faaliyetinin önemini artırmıştır.
Şimdi genel hatlarıyla bu gelişm aşamalarına göz atalım.
I-BİLİMSEL ÖNCESİ DÖNEM
Bu dönem insanlık tarihi kadar eskidir ve 1800’ lü yıllardaki Bilimsel Yönetim dönemine dek sürer. Dönemin en önemli yönetim faaliyeti bulguları arasında Mısır,Eski Yunan ve Eski Roma tarihlerine ait yönetim kayıtları,askeri organizasyonlar, Almanya ve Avusturya üniversitelerinde 16-18 yy arasında yapılan kameral ve kameralistik çalışmalardır.
Ayrıca o dönem insan yaşantısı incelendiğinde küçük gruplar halinde yaşadıkları,zaman zaman daha verimli topraklara göç ettikleri,avlandıkları,daha sonraları çiftçilik ve hayvancılık yaptıklarını görüyoruz. Sırrı hala çözülemeyen piramitlerde de,sanayileşmenin temeli çiftçilikte de daima yönetim faaliyetini görebiliriz.
II-BİLİMSEL YÖNETİM DÖNEMİ (1880-1930)
M.S 1800 lerde başlayan Sanayi Devrimi insan gücünün alternatifi makinalaşmayı gündeme getirmiş,önce Avrupa ardından Amerika'da başlayarak iş dünyasında köklü değişimlere neden olmuştur. Bu köklü değişim yönetimin bilimsellik kazanmasına neden olmuştur.
James Watt ve Mathew Robinson Boulton 'un buhar makinalarını bulması sanayileşme sürecinde önemli bir başlangıç olmuş ve insanların çalışırken davranışlarını büyük ölçüde etkileyecek önemli kural ve ilkeler getirmiştir. Bu ilkeler:
Malların standartlaştırılması
Uzmanlaşma
Çalışma birimlerinin uyumlaştırılması
Kaynakların yoğunlaştırılması
Büyümeye önem verme
Faaliyetlerin merkezleştirilmesidir.
Bilimsel yönetimin bu doğuş döneminde Robert Owen, Charles Babbage ve Henry Varnum Poor çalışmalarıyla önemli mesafeler katetmişlerdir. Owen,çalışma saatlerini azaltıp işçilere yemek yardımı yaparak çalışma koşullarını iyileştirdi. Mekanik hesap makinaları ile ilgili buluşuyla tanınan Babbage "Yönetim açısından makinalar ve imalatçıların ekonomisi" adlı esriyle önemli bir aşama sağlamıştır.Poor ise yönetimle ilgili modern düşünceleri ve tavsiyeleri ile yönetim düşüncesinin gelişimine önemli katkılarda bulunmuştur. Bilimsel Yönetim Dönemini üç bölümde inceliyoruz;
1-BİLİMSEL YÖNETİM HAREKETİ
Bilimsel Yönetim dönemi bu birikimle Taylor ile başlayan ve çalışmaların tamamen bilimsel tekniklerle yapıldığı bir döneme başlamıştır.
a)Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Taylor,1875' de üniversite eğitimini yarıda bırakarak kalıpçı çırağı daha sonra makinist olarak çalışmaya başladı. Philadelphia'da önce küçük bir atölyede işe başlayan Taylor daha sonra Midvale Steel Co. (Midvale Çelik Şirketi) ne makinist olarak girdi.1873 yılında başlayan mali panik olumsuz sonuçları ile devam ediyordu. Gelişmekte olan çelik endüstrisi 1880`lerde yeni makina ve araçların ayrıca güç kaynakların işletmelere sağlanmasıyla doruğa ulaşmıştı. Midavele döneminin önde gelen işletmelerindendi.
Taylor Midavele Çelik işletmesinde işçi memur, makinist, ustabaşı olarak çalıştı. Mühendisliğe kadar yükseldi.1884`te baş mühendisliğe atandı. Hızlı çelik kesme makinasını yaparak patentini aldı ve birçok yeni buluşları teknik açıdan geliştirdi. Taylor 1898`de Bethlehem Çelik şirketinde çalışmaya başladı .Burada dökme demirin işlenme alanında ve demir cevheri ile kömür tozunun küreklenmesi ile ilgiliydi. Bu çalışmaların amacı işçilerin yaptığı boş ve faydasız hareketleri ortaya çıkarmak, bu sayede işi en kısa zamanda ve en etkin yolla yapmaktı. Taylor`un deney ve deneyimlerinden edindiği olumlu sonuçları işletmecilik dehasıyla birleştirerek bu günkü yönetimin temel taşlarını oluşturmuştur.
1900 yılında Paris fuarında yüksek hızlı aletler için geliştirdiği metodlardan altın madalya aldı. Taylor`un işçilikten baş mühendisliğe uzanan iş yaşamı çalışanların sorunu ile ilgili birinci elden inceleme fırsatı sağladı.
Taylor`un Görüşleri
1-) Mevcutta verimsiz bir çalışma düzeni vardır ve buda büyük israflara yol açmaktadır. Konuya mali açıdan işletme sahipleri şimdiye dek maximum kâr için maliyetleri, özellikle işçi ücretlerini düşük tutmak gerektiğine inanıyor."Tek ilke kâr" düşüncesi ,işletme sayısının az olduğu o dönemde iş gücündeki arz-talep dengesizliği ile işletme sahiplerinin istediğine göre belirlenebiliyordu.
2-) İşletme sahiplerinin yalnız kâr odaklı düşünceleri, işçilere ne kadar çalışırsa çalışsınlar kendilerine faydası olmayacağını düşündürüyordu Bunun sonucu olarak "kaytarma" doğal bi sonuç haline geliyordu. Taylor kaytarmanın azaltıldığında verimliliğin yükseleceğine inanıyordu.
3-) İşlerde standartlaştırma olmadığı için işçiler işlerini bildikleri gibi yapıyor. Böylece verimliliğin ölçülmesi için hiç bir standart geliştirilemiyordu.
4-) İşe alınmada işçilerin yetenek ,bilgi ve kapasitelerini iş gerekleri dikkate alınmıyordu.
5-) Yönetim ile işçilerin yapacakları işlerde bir karmaşa söz konusuydu. bazen yönetime ait bir çok işi görevleri olmasa dahi yöneticiler yapıyordu
Taylor`un bu sorunlara karşı önerileri ;
1-) Standartlaştırma: İşlerde bilimsel metodlar uygulana bilir ve bilimsel metod için kullanılabilecek standartlar saptana bilir.
2-) Hareket ve zaman Etüdü: Amaç belli bir işin yapıla bilmesi için gerekli en iyi sistemin sağlanmasıdır
3-) Sistematik seçim ve eğitim: İşçi seçimi ve eğitiminde bilimsel metodların kullanılmalı. Bilimsel yönetimde yöneticinin görevi sadece bireyi değil bütün görevli kişileri çalışma esnasında dikkatlice incelemektir. Böylece "Ben istediğim kadar ucuza çalışıyorsam sana iş verebilirim" zihniyeti yerine "Bir yandan işçinin karakterini, tabiatını bilerek işçiyi kısıtlayıcı etmenleri ortaya çıkaracak biçiminde incelenebilir. İşçinin gelişme olanaklarını araştırmak, bilinçli ve sistemli bir şekilde eğitmek, yeteneklerine uygun en yüksek en ilginç ve en kararlı iş sınıfını oluşturmak ve ilerleme fırsatları sağlamak yöneticilerin görevi olmalıdır." ilkesi yerleştirilir
Taylor bu çözüm doğrultusunda işlerinin zamanında ve istenildiği gibi yapan işçiler için "Birinci sınıf insan" terimini kullandı birinci sınıf olmayanlar ise fiziksel ve ya zihinsel olarak işe uymayan veya iyi çalışarak işi kendilerini vermeyenlerdi. Bazı tartışmalara neden olan "Birinci sınıf insan" ifadesi aslında her işçinin kendisini birinci sınıf işçi yapacak bir işi olduğunu ifade edilmek isteniyordu.
4-) Parça başı ücret sistemi: Taylor işçiyi güdüleyen tek faktörün gelir elde etme arzusu olduğunu ileri sürmüş ve ekonomik insan kavramını benimsemiştir. Bu konuda yeni bir sistem olan parça başı ücret sistemi benimsemişti. Bu sistemin verimliliği arttıracağını savunuyordu.
Parça başı ücret sistemini şöyle açıklayabiliriz
S=Ücret toplamı
P1=N`e göre fazla parça üretiminde parça başına ödenecek ücret
P2=N`e göre az parça üretiminde parça başına ödenecek ücret
n=İşçi tarafından bir saatte fiilen yapılan üretim
N=İşçi tarafından belli bir zamanda yapılması gereken parça adeti
Eğer n
5) Fonksiyonel Ustabaşılık: Taylor geniş çaplı planlamaya dayanan ve yöneticinin dakikaya kadar inen planlama yapmasını ve denetimin sağlanabilmesi için fonksiyonel ustabaşılık önermiştir.
Fonksiyonel ustabaşılığın özelliklerini ise şöyle sıralamıştır:
Beyin gücü
Eğitim
Özel veya teknik bilgi ve güç
Gereğine göre davranma
Enerji
Cesaret
Dürüstlük
Karar verme gücü
Sağlık
Taylor'un Bilimsel Yönetim İlkeleri:
İşçilerin yaptıkları her iş bilimsel olarak saptanmalı, işler ve süreçler işçilerin içgüdüsüne ve insiyatifine bırakılmamalı her aşama yönetici tarafından denetlenmelidir.
Her iş için standart zamanlar saptanmalı, yapılan işler bu standartlara göre değerlendirmelidir.
İşler belirli plan ve programlar dahilinde yürütülmelidir.
Uzmanlaşmaya önem verilmelidir. Bu şekilde işçiden daha fazla verim elde edilebilir. Örgütte fonksiyonel ustabaşılık ile ustabaşıların uzmanlaşması sağlanabilir, iş dağıtım, iş emri, zaman ve maliyet, disiplin amiri, tamir ekibi, ekipbaşı, iş hızlandırma ve nezaretçi ustabaşısı gibi uzmanlaşmış kişiler görevlendirilebilir.
İşe uygun kişiler seçilmeli ve eğitilmelidir.
İşçiye farklılaştırılmış parça başı ücret ödenmelidir, Bu şekilde verim artabilecektir.
Taylor'a yöneltilen eleştriler:
Taylor çalışmalarında Bilimsel yöntemleri kullanarak yönetim anlayışına ve organizasyonlara çağının çok ilerisinde bir bakış açısıyla yaklaşarak "Bilimsel yönetimin babası"ünvanını almıştır. Çalışmalarındaki başarıları nedeniyle 1908 yılında Taylor sistemini kabul eden Ford Motor Şirketi sistemi uygulayarak ondört dakikada otomobil üretmesiyle gurur duyuyordu.
Peter F. Drucker Taylor hakkında şunları belirtmektedir;"Taylor sadece yönetimi bir disiplin ve çalışma alanı olarak yaratmakla kalmadı aynı zamanda yönetimin ve yönetim öğrencisinin de nasıl olması gerektiğini kendi bireysel örneğinde açıkladı"
Ancak son yıllarda araştırmacılar Taylor'u sorgulamaya başlamış ve sert eleştirilerde bulunmuşlardır. Örneğin Wrenge ile Perroni, Taylor'un dökme demir deneylerini aslında hiç yapmadığını, Wrenge ile Stotka Taylor'un "Bilimsel Yönetimin Prensipleri"adlı eserinin büyük bir bölümünü meslektaşı Morris Cooke tarafından yazılan bir müsvetteden alındığını iddia etmiştir. Bunlara karşılık detaylı incelemelerde bulunan Locke, bu eleştirilerin haklı olmadığını tartışmaya açmıştır.
Peter F. Drucker bir makalesinde "Torunların büyük babalarına karşı isyan etmeleri doğaldır. Son yirmi veya otuz yılda, yönetim bilimindeki gelişmenin Taylor'a karşı devrim yapmalarına şaşmamak gerekir" demiş ve yine Peter F. Drucker "Managing
For the Future:The nineteen nineties and Beyond (Gelecek için yönetim : 1990'lar ve sonrası) kitabında Taylor için şu ifadelere yer vermiştir;"Dünya çapındaki müthiş etkilerine rağmen Taylor ve bilimsel işletme yönetimine karşı özellikle üniversite çevrelerinden olumsuz tepkiler gelmiştir. Bunun sebeplerinden biri, belki de, bu yüzyılın ilk yıllarında Amerikan sendikalarının , her ikisine karşı sürdürdüğü aşırı sert kampanyadır. Sendikalar, savunmaya ilişkin bütün üretimin ülkemizde yapıldığı o yıllarda, fiilen orduya mühimmat depolarında ve Deniz kuvvetleri tersanelerinde iş gücü ve çalışmayla ilgili her türlü araştırmayı yasak ettirmeyi başardı.
1911'lerin sendikalarının Taylor'a karşı çıkışlarının nedeni Taylor'un yönetim yanlısı ve işçi aleyhtarı sanmalarıydı ki aslında ikisi de değildi. Taylor'da en affedemedikleri kabahat, üretim ve nakletmede beceri diye birşey olmadığını iddia etmeleriydi
Taylor'un zamanındaki sendikalar meslek tekelleriydi. Bu sendikaların gücü ,beş, yedi yıl süren bir çıraklığı kontrol edişlerinden kaynaklanmaktaydı ki kural olarak sadece üye olanların akrabaları alınırdı. Zanaatları bir "sır" sayılır, bunun esrarını hiçbir üyenin açıklamasına da izin verilmezdi.
Taylor'un zanaatın sırrını ve beceriyi inkar edişini, yıkıcılık ve başa bela bir inançsızlık olarak gören bu "çalışma aristokratlarını"nın Taylor'un görüşlerine karşı öfke duymasına hiç şaşmamak gerekir"
Tüm bunların ışığında şu sonuca ulaşıyoruz; Taylor'un yönetim dehası bazı yazarlar tarafından takdir görmemiş olmasına rağmen Bilimsel Yönetim teknikleri bu gün hala modern yöneticiler tarafından kullanılmaktadır. Ve Taylor "Bilimsel Yönetimin babası" ünvanı ile yönetim tarihinde hakettiği yeri almıştır.
b)Frank ve Lillian Gilbreth:
Frank Gilbreth önceleri duvar örücüleri tarafından kullanılan çeşitli hareketlerin geliştirilmesi ile ilgilenen herhangi bir taşerondu. Tuğla örme işlemlerini daha rasyonel hale getirmek için Taylor'un zaman etüdlerine önem vermesinin yanısıra hareket etüdü çalışmalarına da hız vermiştir. Tuğla örme işleminde yaptığı basitleştirmede dış duvar örmesinde 18 hareketi 4,5 harekete, iç duvar örmesinde 18 hareketi 2 harekete düşürerek bir işçinin saatte örebileceği tuğla sayısını 120'den 350'ye yükseltmiştir. Frank Gilbreth işle ilgili hareketleri temel onyedi harekete ayırdı ve bunlara "Therblig" adını verdi. Bunlar arasında pozisyon bulma,kucaklama, bekleme,nakletme,boşluk gibi hareketler vardı.
Diğer önemli buluşları Cyclegraph ve Chronocylegraph tekniği ve mikrokronometredir. Cyclegraph tekniğinde; parmağa, ele, kola, bileğe bir elektrik ampulü bağlamayı ve çalışırken yapılan hareketleri ışık çizgileri halinde saptamış bunun ise bir fotoğraf makinasının yardımıyla yapmıştır. Kameraların el manivelasıyla işletilebildiği dönemlerdir. Gilbreth, dakikanın 1/2000 zamanına kadar kayıt yapabilen,geniş yelkovanlı ekranı tarayabilen bir saat ile mikrokronometreyi icat etmiş ve filim endüstrisine kazandırmıştır.
Lillian Gilbreth'in psikoloji ve işletme konusunda güçlü bir eğitimi vardı ve daha iyi iş yöntemleri geliştirebilmek için eşiyle beraber çalışmaya başladı. En ünlü çalışmaları insanları çalışıyorken filme almak ve sonra bu film üzerinde çalışarak bireyin hareketlerini analiz etmektir. Gilbreth'lerin üzerinde durdukları zaman etüdü işteki gereksiz hareketleri ortadan kaldırarak verim artışı, zaman tasarrufu gibi birçok olumlu sonuca ulaştı.
Frank Gilbreth'in ölümüne kadar onunla çalışan Lillian Gilbreth daha sonra F.Gilbreth'in mesajını ABD'ye ve ardından da tüm dünyaya yaydı. Yazıları ve konuşmaları bu gün için bile Bilimsel Yönetimin ev kurmada ve aile geliştirmede uygulaması, makinalaşmanın işçi tatmini üzerindeki etkileri, kadınların neden yönetimde başarılı olduğu, zaman ve enerjinin nasıl tasarruf edileceği gibi konularda ilginç çalışmalar yapmıştır. O'nun uygulamalı psikolojiye dayanan fikirlerini dünya çapında yaptığı gezilerle pekiştirmesi O'nu yönetimin First Lady'si yapmıştır.
c)Harrington Emerson (1853-1931)
Verimlilik mühendisliği kkonusunda Amerikan Endüstrisine yeni zaman metodları ve tasarruf yolları getirmiştir. Taylor ile çağdaş olmalarına rağmen işletmeye farklı bir açıdan bakmıştır. İşletmeyi bir bütün olarak görmüş, etkili bir organizasyon kurulmaması neticesinde, insan, makina ve malzeme israfının olacağını ifade etmiştir. Lüzumsuz israfı önleyerek verimliliğe ulaşılabileceğini ileri sürmüştür.
1911 yılında, Engineering Magazine Company, Emerson'un "Efficiency as a Basic for Operation and Wages (Faaliyetler ve ücretler için bir temel olarak verimlilik)" adlı kitabını yayınladı.1913 yılında "The twelve Principles of Efficiency (Verimliliğin oniki ilkesi)" yayınlandı.
Bu ilkeler şunlardır;
1-Açıkça belirtilmiş amaçlar
2-Sağduyu
3-Uzman kişilere danışmak
4-Disiplin sağlamak
5-Adil davranmak
6-Düzenli, güvenli ve yeterli kayıtlar
7-İşin planlanması
8-Standart ve programlar
9-Standartlaştırılmış koşullar
10-Standartlaştırılmış işlemler
11-İş tanımları yapılması
12-Verimlilik ödülü
Emerson bir taraftan verimlilik mühendisliğini geliştirirken diğer yandan kurmay ilkesini benimseyenlerdendi.
d)Hennry Gannt(1861-1919)
Gantt, Frederick Taylor'un yardımcısı olarak Midvale çelik fabrikasında çalıştı ve ismiyle anılan Gantt primli ücret sistemini burada geliştirdi.
Mevcut yönetim uygulamalarına karşı çıkmış işçi psikolojisi ve moral kavramı üzerinde durarak önderlik ve motivasyon kavramının önemini vurgulamıştır. çalışanların organizasyondaki şematik varlıklarıyla değil psikolojik ve sosyal varlıkları üzerinde durarak Taylor'dan farklı bir yaklaşımda bulunmuştur. Taylor, işin organizasyonu üzerinde dururken Gantt işi yapan kişinin dikkate alınmasını önermiş, verimlilikte güdülemenin çok önemli olduğunu ısrarla savunmuştur.
GANTT'IN GÖRÜŞ VE İLKELERİ
İlk olarak İş ve Bonus ücret ödeme sisteminden bahsedebiliriz. İş ve Bonus ücret ödeme sisteminin amacı; iş sahibi ve işveren çıkarlarını uyumlaştırmak, çalışanlara adil davranmak ve işçinin en iyi çalışma biçimini seçmesidir. Sistem şöyle işleyecekti;Bir işçi verilen işi, işe göre belirlenen zamanda tamamlarsa günlük ücretine ilaveten belli bir Bonus alacaktı. Ancak belli bir işi saptanan zamanda tamamlayamazsa sadece günlük ücretini alacaktı. Yani;
S= Ücret toplamı
B= Baz ücret
b= Bonus
n= İşçi tarafından fiilen bir saatte yapılan parça adeti
N= İşçi tarafından fiilen bir saatte yapılması gereken parça adeti
n>N ise S=B+b
n=N ise S=B+b
n
Gantt'ın diğer bir yeniliği Gantt şemalarıdır. Bu uygulama günümüzdeki PERT (Program evaluation and Rewlew Tecniques) in temelini oluşturmuştur. Gantt şemaları temelde plana dayanır. Bu plana göre neler yapıldı ve neler yapılmalıydı ortaya konmakta ve denetim aracı olabilmekteydi. İşin neden istenildiği zaman yapılmadığı araştırılarak aksaklıkların giderilmesi sağlanabilirdi.
II-YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI
a)Henry Fayol(1841-1925)
Uzun yıllar alt kademe yöneticiliği yapmış, çalışmaları yönetimden çok maden mühendisliği, özellikle madenlerde yangın tehlikelerini önleme konusunda çalışmıştır.
1916 yılında " Sanayileşme ve genel yönetim " adlı eserinde yönetsel deneyim ve bilgilerini toplamıştır. Eserin amacı yönetime analitik bir bakış açısı getirerek değerini yükseltmektir.
Fayol tüm yönetim faaliyetlerini ve işlevini altı grupta toplamıştır;
1. Teknik faaliyetler
2. Ticari faaliyetler
3. Finansal faaliyetler
4. Güvenlik faaliyetleri
5. Muhasebe faaliyetleri
6. İdari faaliyetler
Fayol'un yönetim prensipleri:
Yönetim ile ilgili işlevlerin sorumluluk altına girilen işin, yalnızca insan öğesi ile ilgilendiğine dikkat çeken Fayol, çalışmasında kurallar ve kaidelerden ziyade prensipler kavramının açıklanması üzerinde durmuştur. Bu prensiplerin değişen şartlar yüzünden aynı biçimde kullanılma zorluğundan her yönetici bunları kendi ihtiyaçlarına göre uyarlamalıdır.
Fayol'un en fazla kullanım zorunluluğuna temas ettiği 14 prensibi (Gibson, İvancevic ve Donnely Jr.'nin sınıflandırması ile) şunlardır:
YAPISAL İLKELER
1- İŞ BÖLÜMÜ: İplikçilerin yaptıkları işlerde uzmanlaşması anlamına gelir. Yani her işi bir kişinin yapması değil yeni organların oluşmasıdır. Bu sayede aynı çaba ile daha kaliteli ve daha fazla üretim yapılabilir. Buda işletmelerin etkinliğini arttırır.
2- YÖNETİM BİRLİĞİ: Aynı amaca sahip tüm faaliyetlerin bir plan içinde ve bir yöneticinin yönetimi altında icra etmesidir. Bir çalışan birden fazla amire hizmet edemez. Bu yetki disiplin ve dengeyi bozar (Bu ülke Taylor`un Fonksiyonel ustabaşlık ilkesiyle çelişmektedir).Organizasyonun düzenlenmesiyle ile ilgili bir ilkedir.
3- YETKİ ve SORUMLULUK İLKESİ: Yetki, emretme hakkı ve kendisine itaat edilmesini sağlayan güçtür. Sorumluluk ise bu gücü kullanmakla birlikte gelen ödül veya cezadır. Fayol'a göre bu ikisi birlikte yürür. Yetki verilen yöneticiye bu yetkiye paralel olan sorumluluğunda verilmesi ve sorumluluk sahibi olan yöneticinin bu sorumluluğu taşıyacak kadar yetkisi olması gerekir.
4-MERKEZİLEŞME İLKESİ: Yöneticilerin ellerinde yetkileri bulundurma veya yetkileri alt basamaklarda devretme merkezleşme-merkezleşmeme olarak tanımlanır. Fayol otoritenin merkezleşmesinin organizasyonun doğal bir eğilimi olduğunu ifade etmiş ve merkezleşmenin her zaman belli derecelerde yönetimde varolduğunu ifade etmiştir.
5-HİYERARŞİ İLKESİ: Hiyerarşi; Organizasyonda en alttan tepeye kadar uzanan aşamalı merdiven düzenidir. Bu düzem emir ve haberlerin aşağıya inmesi , bazı ilgilerin yukarı çıkması ile emir veya komutada birlik sağlanması için gereklidir. Fayol büyük organizasyonlarda ortaya çıkan ve organizasyon yapısında yavaşlığa neden olan kırtasiyecilik problemini kavramış ve hiyerarşik yapı içinde bu soruna "Fayol Köprüsü" çözümünü getirmiştir. Fayol köprüsü ilkesine göre hiyerarşik yapıda aynı düzeyde bulunan insanların bir biriyle doğrudan iletişim kurmaları için önceden bu kişilere izin verilmelidir. Bu izinden sonra yapılan işler bir üst amire sonradan bildirilerek hiyerarşik bütünlük korunabilir .
Sistemin işleyişi şöyledir.
"C" kişisinin "L" ye ulaşabilmesi için B,A,K ve ardından L sırasını takip etmesi gerekir. Oysa Fayol köprüsü sayesinde C,L ile bağlantısını direk kurup ardından üstlerini bilgilendirdiğinde bir çok gereksiz bir çok yazışmanın olmayacağı, zamandan tasarruf sağlanacağı açıktır.
SÜREÇLE İLGİLİ İLKELER
6-DİSİPLİN: Fayola göre disiplin saygının dışsal belirtisi,doğru tutum, itaaat,gayretli çalışma ve enerjidir. Disiplin sağlamada
Her düzeyde yetenekli yöneticilerin bulunması,
Açık ve adilane yapılan anlaşmalar
Müeyyide ve cezaların açık bir şekilde uygulanması önemlidir.
7-HAKKANİYET İLKESİ:Çalışanlardan en yüksek verimi elde etmek onların en iyi şekilde güdülenmesine bağlıdır .İyilik ve adaleti barındıran hakkaniyet,organizasyonda uygulandığında gerekli motivasyon sağlanacaktır.
8-KUMANDA BİRLİĞİ İLKESİ: Bu ilke, her astın bir üstten emir alması ve ilk üstü atlayarak daha üstteki yöneticilere ilişki kurmasını ifade eder. Bu üstler içinde geçerlidir. Emir verirken bir alt basamağa verilmelidir. Bu şekilde hiyerarşik düzen içinde kargaşa ve çatışma en aza indirilecektir
9-PERSONELİN ÖDÜLLENDİRİLMESİ ve ÜCRETLERİ: Bu ilke çalışanlara adil ücret garantisini, başarılı çabayı ödüllendirme yoluyla teşvik etmek ve ödüllerin limitlerinin mantık sınırları içinde olmasını ifade eder.
10-GENEL ÇIKARLARIN ÜSTÜNLÜĞÜ İLKESİ: Fayol bu ilkesinde, işletmenin çıkarlarının bir kişi veya grubun çıkarlarından önce geldiğini ifade etmek istemiştir ve bu ilkenin uygulana bilmesi için şunlar olmalıdır,
Üstlerin örnek davranışları ve ciddiyeti
Adil ve açık düzenlenmiş anlaşmalar
İyi bir ücret
SONUÇLARLA İLGİLİ İLKELER
11-PERSONELİN DEVAMLILIĞI ve DENGE: Personelin işe girdikten sonra tam olarak verimli olması için zamana ihtiyacı vardır. Bu süre zarfında işletme personel için eğitim, uyumlaştırma gibi çabalarda bulunur bu nedenle iş gücü devrinin yüksek olması işletmeye zarar verecektir.
12-DÜZEN İLKESİ: Fayol düzeni;"Her şey için bir yer ve herşey kendi yerinde" olarak tanımlanmıştır. Böyle bir düzeni kurabilmek içinde beşeri kaynaklar hakkında bilgi sahibi olmak, işletmenin kaynaklarını iyi bilmek ve bu ihtiyaçlar ile kaynaklar arasındaki dengeyi kurabilmek gerekir. Düzen ilkesini materyal haricinde birey açısında "Doğru yerde doğru adam"olarak ifade etmiştir.
13-GİRİŞİM İLKESİ: Yöneticiler astlarının girişim güçlerini arttırmaları, plan yapma ve uygulama yeteneklerinin gelişmesi için destek olmaları, astlarına güvenmeli ve yetki vermelidir. Bu şekilde girişim güçleri artan personel ve işletmeyi güçlendirecektir.
14-BİRLİK RUHU İLKESİ: Fayola göre "Birlik kuvvettir"sözüne uyan işletme yöneticileri başarılı olacaktır. Organize olmuş bir işte bireylerin rahat çalışabilecekleri,ceza tehdidinden uzak,moral değerleri yüksek bir atmosfer yaratarak dayanışma desteklenmelidir.
Fayol'un Yönetim elemanları ile ilgili görüşleri:
Fayol kitabının 2. kısmını yönetimin 5 fonksiyonunun tanımlamasına ayırmıştır. Bunlar;
1-PLANLAMA: "yönetim ileriye bakmaktır"diyen Fayol planlamanın yönetimdeki önemini vurgulamıştır. Belli bir faaliyet döneminde sadece bir plan olmasının gerekliliği üzerinde duran Fayol bunun yanı sıra büyük işletmelerde genel planın yanı sıra teknik, ticari ve finansal planlarında olabileceğini ifade etmiştir. Öte yandan yapılan plana kişilerin katılımı gerekmektedir ve planda esneklik, devamlılık ve birlik olmalıdır.
Planların günlük, haftalık, aylık, yıllık, 5 yıllık ve 10 yıllık hazırlana bileceğini ifade eden Fayol özellikle 1 ve 10 yıllık tahminler üzerinde durmuştur.
2-ORGANİZE ETME: Fayol, organize etmeyi,işletmenin fonksiyon olarak görebilmesi için yararlı olan herşeyi yapmakla ilgili bir faaliyet olarak nitelendirmiştir.
Fayol her durumda aşağıdaki yönetsel görevlerin yerine getirilmesi gerektiğini belirtmiştir;
Planların iyi bir şekilde hazırlanması ve takibi
Sosyal ve maddi organizasyonun işletmenin kaynakları ve ihtiyaçlarına uygun olmasını sağlamak
Yetkiler iyi bir şekilde saptamak
Faaliyetleri ve çabaları uyumlaştırmak
Açık bir kesimle anlaşılabilir bir kararlar vermek
Etkin seçimler yapabilmek,bölümlerin başına yetenekli ve enerjik kişileri getirmek,bireyleri en iyi hizmeti verebilecekleri çalıştırmak
Görevleri açık bir şekilde belirleme
Girişim fikrini ve sorumluluk hissini teşvik etmek
Sunulan hizmetler için adil ücret ödemek
Hata ve suçlara karşı müeyyide uygulamak
Disiplin sağlamak
Genel çıkarlara bağlı kalınmasını sağlamak
Komuta birliğine önem vermek
Materyal ve sosyal düzeni denetlemek
Aşırı kuralcılığa ve kırtasiyeciliğe savaş açmak
Fayol organizasyon piramidinde bir yöneticiye bağlı ast sayısının altından az olmasını önermiş ancak usta başı seviyesindeki işler için bu sayının 20-30 arası olabileceğini kabul etmiştir.
3-KUMANDA : Kumanda yöneticinin amacı; işletmenin genel çıkarı için her bireyin kendi bölümünde optimal sonuç elde etmesidir. Kumanda bireysel özelliklerle genel yönetim bilgisine ihtiyaç duyar ve bunları amaçlara doğru harekete geçirir. Kumanda yöneticisinin teknik açıdan yeterli bilgiye sahip olmasının yanında, liderlik vasıfları taşımalı, iyibir gözlemci ve analizci olmalıdır.
4-KOORDİNASYON: Fayol koordinasyonu ayrı bir yönetim elemanı olarak düşünmüş işletmenin çalışmasının kolaylaştıracağını, birlik ve uyumun koordinasyonla sağlanabileceğini ifade etmiştir. Fayola göre iyi koordine edilmiş bir organizasyon şöyle tanımlanabilir;
Bölümler uyum içinde hareket eder. Atölyeler üretim hedeflerinde haberdar çalışır,bakım-onarım işleyişin planlar dahilinde olabilmesi için makina ve aletleri düzen içinde tutar, Finans bölümü gerekli fonları sağlar
Bölümler ve bunları oluşturan alt kısımlar birbirlerine yardımcı olabilmek için bilgi sahibidirler
Faaliyet programları durumun içinde bulunduğu koşullara uygundur.
5-DENETİM: Denetim işletmede yapılan herşeyin programa,verilen emirlere ve kabul edilen ilkelere uygun olup olmadığını saptar.
Fayol'un Yöneticilerle ilgili görüşleri
Fayol'a göre yöneticilerin sahip olması gereken nitelikler:
1-Fiziki nitelikler : Sağlık,enerji
2-Zihinsel nitelikler : Anlama ve öğrenme yeteneği, uyum sağlama, karar verme
3-Manevi Nitelikler: Sorumluluk kabul etme isteği, insiyatif, sadakat, irade
4-Genel eğitim: Kendi özel bilgisi dışında genel kültüre sahip olma.
5-Özel bilgi: Gördüğü işle ve fonksiyonla ilgili bilgiler, teknik, ticari, finansal, yönetsel vb...
6-Tecrübe : Yapılan belirli bir işten dolayı kazanılan bilgi.
Fayol'un Yönetim Bilimine Katkıları:
Fayol yönetim sürecini analiz etmek için kavramsal bir iskelet sağlamıştır. Yönetim Süreci Okulu'nun temel yapısını hazırlamıştır.
Yönetim teorisini geliştirme yoluyla yönetimin öğretebileceğini göstermiş ve bu sayede önemli bir klasik yönetim teorisiyle olmuştur.
Yönetim eğitimi ile ilgilenerek kendi açısında teorisi eksikliğini gördüğü bu konuda geleceğe ışık tutan bilgiler üretmiştir
b)Lyndall F. Urwick:
Urwick;Oxford'da eğitim görmüş I. ve II. dünya savaşlarında orduda ve endüstride önemli çalışmalar yapmıştır. Genel yönetim hakkında söyledikleri ve yazdıklarının çoğu Fayol`un planlama organizasyonu koordinasyon emir verme ve denetim başlığı altında yazdıklarının başka bir biçimde düzenlemesiydi
Organizazyon teorisinde biçimsellik üzerinde duran Urwick organizyonlarda uygulanabilecek 8 ilkeden söz etmekteydi;
1-Amaç ilkesi
2-Yetki ve sorumluluk dekliği ilkesi
3-Sorumluluk ilkesi
4-Hiyerarşi ilkesi
5-Yönetim alanı ilkesi
6-Uzmanlaşma ilkesi
7-Koordinasyon ilkesi
8-Tanım ilkesi
Urwick yönetim alanının dikkat alanı olarak yorumlamış ve bu alanı en fazla 6 kişiden oluşabileceğini öne sürmüştür. Denetlenecek ast sayısının 4 olması belirlemiş, yetki devri ile aşağı kademelere inen görevlerde denetimden çok iş görmek söz konusu olduğundan yönetim alanının 8-12 arsında olabileceğini ileri sürmüştür.
Urwick'in bu fikirlerine Herbert Simon ve Waino Saujanen karşı çıkmıştır. Simon her yöneticinin yönetim alanı daraldıkça yönetim faaliyeti içindeki düzeylerin sayısının arttıracağının dar bir yönetim alanı ile çok katli ya da çok yaygın bir organizasyon yapısına geçilmek zorunda kalacağını ifade etmiştir.
Saujanen ise yönetim alanını geniş tutmanın organizasyon açısından yararlı olacağı yönünde Urwick'i eleştirmiştir
c)James D. Mooney
Mooney tarih profesörü olan Alan Reiley ile yaptığı çalışmalarda bir klasik yönetiminde çıkış yapmıştır. Reiley yazdığı"Onward industry " adlı 1939 yılında tekrar gözden geçirerek "The principles of Organization"adıyla tekrar yayınladı.
Mooney ve Reiley 'in temel tezleri; Organizasyonun başarılı olabilmesi için biçimleştirilmesi bunu da ilkelere dayanması gerektiği noktasında toplanmaktadır. Organizasyonu ilke süreç etki kurumlarına dayandırmışlardır.
İlk ilke koordinasyondur. Mooney'e göre koordinasyon; genel amacın gerçekleştirmesinde faaliyetlerde hareket birliği sağlayarak, grup faaliyetlerinin bir sıra dahilinde düzenlenmesidir.
İkinci ilke; Hiyerarşidir. Her organizasyonda çeşitli yetki seviyelerine ve sorumluluğa göre bir Hiyerarşi olmalıdır.
Üçüncü İlke fonksiyonel ilkedir. Fonksiyonel tanımdan farklı bir kavram değildir. Çeşitli görevler arasında ayrım yapmaya dayanır.
Mooney ve Reiley organizasyonun mekanizması ile ilgilendiler. Beşeri faktörler tam anlamıyla ihmal edilmese de ikincil olarak ele alındı.
d)Luther Gulick
Gulick POSDCORB şeklinde kısalttığı yönetim fonksiyonları ile ünlenmiştir. Bu fonksiyonlar:
1- P---Planning (Planlama)
2- O---Organizing (Organizasyon)
3- S----Staffing (Kadrolama)
4- D---Directing (Yöneltme)
5- CO---Coordination
6- R---Reporting
7- B---Budgeting
Gulick sadece süreç konusunda değil bölümlere ayırmada ilk önemli çalışmayı yapmıştır Mooney gibi organizasyonun başarısı için koordinasyonun gerekliliği üzerinde durmuş ve bunu homojenlik ilkesiyle açıklamıştır
III-BÜROKRASİ YAKLAŞIMI
Bürokrasi yaklaşımı Max Weber ile başlamıştır. Hukuk alanında kendisini yetiştiren Weber, Berlin Üniversitesine girmiş sosyoloji, din ve ekonomik hayatın sosyolojisi konusunda çalışmalar yaparak insanlığın gelişimini incelemiştir. Profesör, editör, hükümet danışmanı ve yazar olarak zamanının en önemli araştırmacılarından biri olmuştur. En önemli çalışması “The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (Protestan ahlakı ve kapitalizm ruhu)”dır.
Weber geliştirdiği bürokrasi yaklaşımı ile önemli bir çıkış yapmıştır. Bürokrasiyi organizasyon açısından ele almış bir büro veya bir makam tarafından yönetimi düşünmüştür. Büyük işletmelerin yönetimi için bürokrasiyi esas olarak görmüş ve ideal bir organizasyon biçimi olarak üzerinde durmuştur
Bürokrasinin Tanımı ve mahiyeti:
Bürokratik yapının üstünlüğüne inanan Weber bürokratik yapıdan yarar sağlayabilmek için organizasyonun bazı özelliklere sahip olması gerektiğini ifade etmiştir.
Bu özellikler ;
Amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli işlerde ileri derecede uzmanlaşmaya dayanır ve gerekli olan faaliyetler biçimsel görevler olarak belli bir usule uygun bir şekilde dağıtılır Böylece kişiler aynı işleri yaparak işlerinde uzmanlaşacak ve yaptıkları işlerden sorumlu tutulabileceklerdi.
Yetkiler hiyerarşik yapı içinde açık seçik belirlenerek işlerde tek düzelik ve koordinasyon sağlamak mümkün olabilir. Böylece bireysel farklılıklardan kaynaklanacak belirsizlikler aza indirilebilir ve her kademe bir üst kademe tarafından denetlenebilir.
İşle ilgili kararlar ve faaliyetler biçimsel olarak saptanmış ilke ve yöntemlerle yürütülecek, karar ve kaideler yazılı olacaktır
Personel görevini biçimsel ve gayri şahsi olarak yapmalıdır. Amaç şahsi davranışlarla işletmenin başarısının azaltılmamasıdır.
Çalışanlar, teknik yeteneklerine göre çalıştırmalı, performansları ölçüsünde yükseltilmelidir. Personel seçimi de teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınavlarla olmalıdır.
Weber'in yetki kavramı:
Weber yetkiyi üçe ayırmıştır
1- Geleneksel yetki: Geleneksel bir mevkide olana itaat edilmesidir. Kişisel özelliğe sahiptir.
2- Karizmatik yetki: Burada da kişisellik söz konusudur. Kişilerin kutsallığı kahramanlığı, liderlik vasıtaları taşımasına bağlıdır
3- Ussal yetki: Kuralların yasallığı ilkesine dayanır ve kişisel değildir .Bu yetki seçimle kazanılır ve kullanılmasında temel ölçü ussallıktır.
Bilimsel Yönetim Eleştirisi
Bu dönemde insan faktörüne yeterince önem verilmemiş ve çalışan -para ilişkisi üzerinde durulmuş. Ekonomik insan (Homo ekonomikus) ifadesini çalışanlar boyutunda motivasyonun para ile sağlanabileceği, yaşamak için çalışmak zorunda olan bireylerden bahsedilmiş, işçi bir çok psikolojik ve sosyal ihmale uğramıştır.
Klasik teorinin prensipler analiz edildiğinde katılık, belirsizlik ve yüzeysellik görülmüştür.
III-ÜÇÜNCÜ DÖNEM BEŞERİ İLŞKİLER DÖNEMİ (1930-1950)
Bu dönem Hawthorne araştırmaları ile başlar. Memnun ve mutlu çalışanlar verimli çalışanlardır prensibiyle oluşan bir dönemdir. Beşeri ilişkileri ve güdülemeye önem verilmiştir. Örgütlere yönetimde yeni boyutlar kazandırılmış, sosyoloji, psikoloji, antropoloji, sosyal psikoloji gibi bilim dallarıyla ilişkiler kurulmuştur.
Bu dönemde Elton Mayo, Hawthorne çalışmaları araştırmacıları ve Chester Barnard önemli çalışmalar yapmıştır.
a-)Elton Mayo
Mayo'nun ilk yayınları 1923 ve 1924 yılları arasında Philadelphia'daki bir tekstil fabrikasında geçen deneyimini anlatmaktadır.
Masura üretimi bölümünde diğer bölümlere oranla 45-50 daha fazla işten ayrılma vardı. Mayo bu bölüme günde iki kez dinlenme süresi vererek verimlilik ile dinlenme süreleri arasındaki ilişkiyi gözlemledi. Dinlenme süreleri neticesinde verimlilik artarken işten çıkma oranının düştüğü gözlendi. Kısa sürede bu uygulama tüm departmanlara yayıldı.
b-)Hawthorne çalışmaları
Hawthorne çalışmalarının kökleri (1924-1932) bilimsel yönetimin mantığına kadar gider. Bu çalışmaların başlangıç amacı ışıklandırmanın verim üzerindeki etkilerini incelemekti. Hawthorne çalışmalarında dört ana safha vardı:
1. Işıklandırma deneyleri
2. Akım düzenleyici Montaj odası Test çalışmaları
3. Yoğun mülakat programı
4. Tel yığınları gözlem odası çalışması
Işıklandırma deneylerinde ışıklandırma ile verim arasında doğrudan bir ilişki olup olmadığı araştırıldı ancak doğrudan bir ilişki bulunamadı
Çalışmanın ikinci safhası akım düzenleyici montaj odası test çalışması oldu. Bu çalışmada da iş performansını etkileyen faktörler üstünde daha fazla kontrol sağlamak için küçük işçi gruplarıyla çalışıldı. Dinlenme molaları, daha kısa iş günü ve iş haftası denendi. Sonuçta çıktılar arttı ancak tekrar eski koşullara dönüldüğünde çıktı miktarının düşmediği gözlendi. Bu çalışmaların sonucunda çıktı artışının nedeninin işçilerin işlerine bakış açılarının değişmesi olduğu sonucuna ulaşıldı.
Yoğun mülakat programında 20.000'den fazla görüşme yapılmıştır. Bu programda işçilere gözlemciler ve genel iş ortamı hakkında sorular sorulmuş ancak beklenen türden cevaplar alınamamıştır .Daha sonra çalışmalarda işçiler konu seçmede serbest bırakılmış ve şu sonuca varılmıştır; Bireyin iş performansı, pozisyonu ve organizasyondaki statüsü yalnızca kişi tarafından değil, grup üyeleri tarafından da belirlenmektedir. Çevrenin bireysel performansta önemli etkileri vardır.
Tel yığınlar gözlem odası çalışmasında yoğunlaşma belirli bir işle meşgul olan küçük bir grupta oldu. Altı ay boyunca bu grubun çalışmaları gözlendi. Gözlem esnasında önemli bir bulguyla karşılaşıldı; Çalışanların çoğu çıktılarını kısıtlıyordu. Görüşmeler neticesinde kısıtlamanın şu nedenlerden dolayı olduğu ortaya çıktı;
Eğer çok fazla iş yaparlarsa şirketin onlara daha fazla iş yükleyeceğini düşünüyorlardı.
İyi çalışarak daha çok üretirlerse işsiz kalabilirlerdi
Bir başka açıklama ise çalışma hızının düşük olması yavaş işçileri koruyor ve kötü görünmelerini engelliyordu.
Grupla çalışma esnasında çalışanlar arasındaki sosyal ilişkilere tanık olundu. Grupta gayri resmi bir organizasyon vardı ve bu beraber yaşamın doğal bir sonucuydu. Ancak bu sosyal ilişkiler işletme verimini etkiliyordu. Biçimsel olmaya bu organizasyonun gözlenmesiyle araştırmacılar işletme için sosyal klikleşmeyi (hizipleşmeyi) tanımlamayı başardılar. Bu şekilde biçimsel olmayan grup normları ve fikirleri ortaya çıkarıldı. Bunlar;
Çok fazla iş çıkarmamalısın, şayet yaparsan aşağılanırsın
Çok az iş çıkarmamalısın, şayet yaparsan hilekâr olursun
Üstlerine, bir arkadaşının zararına yol açacak bir şey anlatmamalısın, şayet yaparsan sen bir jurnalcisin
Sosyal farklılıkları korumalı,iş güzarlık yapmamalısın
Liderlik için gürültü-patırtıcı, sinirli ve yüzsüz olmalısın
Hawthorne çalışmaları grup ve birey davranışları hakkında yararlı bilgiler vermiştir. Ayrıca daha sonraki liderlik stili çalışmaları içinde bir ivme sağlanmıştır.
C-)Chester Barnard
Bir yazar Barnard'ı "İnsan organizasyonunun karmaşık meseleleri üzerinde düşünmüş,yönetim düşüncesine sürekli katkıda bulunmuş ve son derece derin bir etki yaratmıştır" Şeklinde ifade etmiştir. Barnard'a göre üç adet üst yönetici fonksiyonu vardır;
1. Bir iletişim sisteminin kurulması ve korunmasıyla sorumludurlar. Ayrıca yönetici dikkatli iş gören seçimi, olumlu veya olumsuz yaptırımlar ve mevcut biçimsel örgütün güvenliğinden de sorumludur.
2. Organizasyonun iş görenlerinden mümkün olan en yüksek faydayı elde etmesi için etkili ve gerekli kazanımları sağlanması ile sorumludur. Bu, personel değerlendirmesi, tedariki ve teşvik programının geliştirilmesini gerektirir.
3. Kurumun amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi. Bu görev genel planın izlenmesi için bir iletişim sisteminin geliştirilmesine ve yetkinin usta ellere verilmesine ihtiyaç duyar.
Barnard, astların iş birliği ile ikna edilmelerinin önemini vurgulamaktadır. Yalnızca emir verme yetkisi ile donatılmak astların itaati için yeterli olmamaktadır. Böyle bir akıl yönetme sonucunda "Yetkinin kabulü teorisi" ortaya çıkmıştır.
Yetki veya emir verme hakkı astların uyup uymamasına bağlıdır. Bu durum ürkütücü gibi görünmesine rağmen Barnard astların rızalarının ve iş birliklerinin kolaylıkla alındığını kavramıştır. Öncelikle, kabul için gerekli bir çok şart genellikle mevcuttur. Böylece işçiler herhangi bir iletişime sıcak bakabilirler. İkincisi, her bireyin Barnard'ın "Kayıtsızlık bölgesi" olarak adlandırdığı bir yanı vardır.Bu bölgeye düşen emirler sorgulanmadan kabul edilir. Etkin bir yönetici kişinin Kayıtsızlık bölgesi alanını genişletebilir.
Barnard'ın Katkıları:
Yöneticinin fonksiyonlarını analitik ve dinamik terimlerle açıklamıştır.
İletişim, motivasyon, karar verme, amaçlar ve örgütsel ilişkiler gibi konulara ilgi çekmiştir.
Prensipler ve fonksiyonlar açısından Yönetimle ilgilenen Fayol ve diğer yazarların görüşlerini geliştirmiştir. İlgiyi iyi yönetimin psikolojik ve sosyolojik yanlarına çekerek bu fikirlerini insanlar arasındaki etkileşimi de kapsayacak şekilde genişletmiştir.
IV-DÖRDÜNCÜ DÖNEM-MODERN YÖNETİM DÖNEMİ
1950'den sonraki dönemde araştırmalara hız verilmiş ve birleştirici kuramlar ortaya koyma yolunda çalışmalar yapılmıştır. Bu dönemde, bilimsel yönetim endüstriyel mühendislik, hareket ve zaman etüdü ve yöneylem araştırması gibi konularda çalışmalar yoğunlaşmıştır. Bu dönemde sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımına önem verilmiştir.
KAYNAKLAR:
Yönetim ve Organizasyon Cilt:1
Prof.Dr. İnan ÖZALP
Gelecek için Yönetim 1990'lar ve sonrası
Peter F. DRUCKER Çev:Fikret ÜÇCAN
Yönetim Teori Süreç ve Uygulama
Richard M. HODGETTS Çev:Doç.Dr. Canan ÇETİN - Doç.Dr. Esin Can MUTLU
GENEL DEĞERLENDİRME:
Kitap, ilk önce psikolojinin genel yönetim ve işletme yönetimi ile olan ilişkilerini inceleyerek gruplar ve grupsal farklılıklar, örgütlerde moral ve moral düzeyini yükseltme, örgütlerde psikolojik sorun ve şikayetler, monotonluk sorununun çözülmesi, devamsızlık sorunu, iş ortamının fiziksel sorunları, bireyler arası ilişkiler, ast-üst ilişkileri, örgüt geliştirme ve örgütlerde motivasyon gibi konular açıklanıyor.
BÖLÜM 1
PSİKOLOJİNİN GENEL YÖNETİM VE İŞLETME YÖNTEMİ İLE İLİŞKİLERİ:
A: KAVRAMLA İLGİLİ AÇIKLAMALAR:
İşletmeler birtakım amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelen hammadde makine insan ve organizasyon gibi üretim araçlarının uygun bir bileşiminden oluşmuş kuruluşlardır.
B: YÖNETİMDE DAVRANIŞ BİLİMLERİ VE PSİKOLOJİNİN BU BİLİMLER İÇİNDEKİ YERİ:
Davranış bilimlerini oluşturan üç temel bilim vardır: Psikoloji, sosyoloji ve antropolojidir. Bunların dışında tarih, hukuk, biyoloji ve iktisat gibi toplumsal içerikli bilimler de yer alır.
C: YÖNETİM İLE PSİKOLOJİNİN BELLİ BAŞLI İLKELERİ:
Bu ilkeler işe uygun personel, üretilen malı satabilme, güdüleme, tutumların ölçülmesi, alt-üst ilişkilerini iyileştirmek, yönetsel yetkinin kurulmasıdır.
D: BİLİM VE YAŞAM DİYALOGU:
Bilimsel yaklaşımın iki yönü vardır. Bunlar ıraksak ve yakınsak yaklaşımlardır. Sosyal bilimlerde bu yaklaşımların değerlendirilebilmesi yer, zaman, örgütsel ve kişisel özelliklere göre değişmektedir.
YÖNETİM VE ÖRGÜTSEL PSİKOLOJİNİN ÖZELLİKLERİ:
Sanayi devriminden bu yana insan çalışmasında ve çalışma çevresinde büyük değişiklikler meydana gelmiştir. Eskiden işin tüm safha ve süreçleri üzerinde bilgi ve beceri sahibi olan ustalık sistemi yerini günümüzde uzmanlaşma olgusuna bırakmıştır. Yönetsel ve örgütsel psikolojinin doğuşuna neden olan klasik yönetim görüşleri ortaya atılmıştır. Görüşü ilk ileri süren Frederick W. Taylor’dur. İkinci ve en önemli görüş Henri Fayol’undur. Bu görüşe göre en önemli özellikler iş bölümü, uzmanlaşma, yetki ve sorumluluk verme disiplin kumanda birliği yönetim birliği genel amaç ve çıkarları kişisel amaç ve çıkarlardan üstün tutma, hiyerarşik düzen gibi bölümlerden oluşmaktadır. Üçüncü olarak da Max Weber’in bürokrasi modeli yer almaktadır. Yönetsel ve örgütsel psikolojinin önemini ortaya koyan araştırmalar yapılmıştır. Bazı kuramsal görüşlere göre sosyal modeller üç ana öğeden oluşurlar: Bunlar faaliyetler, karşılıklı ilişkiler ve duygulardır.
BÖLÜM 2
KİŞİLİK VE KİŞİSEL FARKLARIN ANALİZİ
A: GENEL DÜŞÜNCELER VE KİŞİLİĞİN TANIMI:
Olaylar, insanların hareketleri, duyguları ve fikirleri bakımından birbirlerinden farklı olduklarını göstermektedir. Kişilik; bireyin kendi açısından, fizyolojik zihinsel ve ruhsal özellikleri bakımından farklı olmasıdır.
Kişiliği belirleyen etkenler: Dış görünüm, toplumsal rolü ve görevi zeka, ahlak, enerji, arzu, toplumsal yaşam felsefesi, kültür seviyesi, din ve ahlak anlayışı gibi özelliklerdir.
B: KİŞİSEL FARKLILIKLAR:
Her kişi, hayat görüşü bakımından diğerlerinden ayrılır. İnsanlar kişiliğin gereği olarak hırs arzular ve ihtiyaçlar bakımından farklıdır. Kişisel farklılıkları doğuran nedenler çok çeşitlidir.
Başlıcaları: Nesnellik, girişim ruhu, daima kişisel mevki ve örgüt içinde yükselme kişinin içinde yetiştiği toplum yapısı, ekonomik sebeplerdir.
C: KİŞİSEL FARKLILIK ALANLARI:
Her insan öğrenme, unutma, hatırlama, düşünme, fizyolojik özellikler, yetenekler, bilgiler, çatışma, heyecan, duygu, dikkat, görme, işitme, idrak etme, cinsiyet, yaş, ırk ve tecrübe bakımından farklılık gösterirler. Günümüzde kişisel farklılıkların istatistiksel analizleri yapılmıştır.
a) Frekans dağılımı ve grafikleridir. Bunlar frekans poligonu histogram veya sütun diyagramı olarak da bilinirler.
b) Merkezi yığılma ölçüleri: Mod (Bir ölçmede en yüksek frekansa sahip olan puan), Medyan (Bir dağılımda tam orta yere isabet eden puan), Aritmetik Ortalama (Bir ölçmede verilen tüm puanların frekans toplamına bölümü sonucu elde edilen ortalama), Standart Sapma(Bir dağılımdaki puanların aritmetik ortalamadan farklarının karesinin frekanslara bölümü), Korelasyon katsayısı, Ranj (uç değerler farkı)
BÖLÜM 3
ÖRGÜTLERDE GRUPLAR VE GRUPSAL FARKLILIKLAR
A: GRUBUN TANIMI NORMLARI VE OLUŞMASI:
Grup; birbirleri ile etkileşimde bulunan psikolojik olarak birbirlerinin varlığından haberdar olan ve kendisini bir grup olarak algılayan küçük veya büyük insan toplulukları olarak tanımlanır. Bu üç unsurun bir arada bulunmasıyla grup meydana gelir. Grup üyelerinin gerek gurup içi bireysel faaliyetlerinde ve gerekse birbirleri ile karşılıklı ilişkilerinde uymak istedikleri davranış kurallarına normlar denir. Normlar yardım edici ve düzenleyici araçtırlar. Normlar toplumda bireysel ve bireyler arası ilişkileri düzenleyen örf ve adetlere benzetilebilir. Kolektif değer yargıları, kişisel düşünce ve duygular, bireysel arzu, istek ve inançlardan bağımsızdırlar.
B: GRUP TÜRLERİ:
Gruplar farklı yapılardan oluşmaktadır. Bir sınıflandırmaya göre gruplar biçimsel gruplar (sürekli veya geçici), biçimsel olmayan gruplar (yatay, dikey ve çapraz) olarak ayrılmıştır. Bir diğer sınıflandırmaya göre birincil ve ikincil gruplar olarak ayrılmıştır. Birincil gruplar yüz yüze ilişkilerden ikincil gruplar ise yüce ülkü ve idealler etrafında toplanmışlardır. Grupların yapısını belirleyen statü, rol ve haberleşme gibi unsurlardır. Grup üyelerinin birbirlerinden bekledikleri davranışlara rol denir.
BÖLÜM 4
ÖRGÜTLERDE İNANÇLAR TUTUMLAR VE TUTUMLARIN ÖLÇÜMÜ
A: İNANÇ VE TUTUMLARIN TANIMI VE OLUŞMASI:
İnançlar bireylerin kendi dünyalarının iç alemlerinin bir yönüyle ilgili algıların ve tanımların meydana getirdiği sürekli duygular ağıdır. İnançlar bilgi kanaat ve imanı kapsayan bir psikolojik olaydır. İnanç ve tutumlar insan kişiliğine ve kararlarına devamlılık kazandırma günlük çeşitli olayları ve faaliyetleri yorumlama anlama kavuşturma amaçlara ulaşmada alternatif yolları mukayese etme ve seçime yardımcı olmada önemli rol oynar. İnanç ve tutumlar zihnin bir sonucu kabullenmesi durumudur ve bunlar kuşkunun tam tersidir. İnanç ve tutumların oluşmasında gözlem ve tecrübe zeka duygu ve sosyal yaşam önemli rol oynar.
B: TUTUMLARIN ÖLÇÜLMESİ:
İnsanların inanç ve tutumları önceden bilinirse önceden kestirilebilir ve düzeltile bilir. Tutumların ortaya çıkma şekilleri kısmen o andaki durumun özelliğine bağlıdır. Bireyin durumu değiştikçe eski tepki ve tutumları da değişecektir. Tutumu ölçmek için Thurstone, Likert(Birçok sorunun deneklerin kolayca anlayabileceği önermeler haline getirilmesi) Goddman, Bogardus tipi ölçekler geliştirilmiştir. İnanç ve tutumların takdir yoluyla
ölçülmesinde nesneye karşı sözlü olmayan davranış, sözlü önerme, açıklayıcı ipuçları klinik mülakatlar, kişisel belgeler, projektif yöntemler gibi hususlar dikkate alınır.
BÖLÜM 5
ÖRGÜTLERDE MORAL, MORAL ÖLÇÜMLERİ, MORAL DÜZEYİNİ YÜKSELTME:
A: MORALİN TANIMI ÖZELLİKLERİ:
Moral, tanımlaması ve ölçülmesi zor olan psikolojik ve sosyal kavramlardan biridir. Moral her şeyden önce dinamik bir kavramdır. Devamlı değişiklikler yükselip alçalmalar gösterdiğin- den devamlı özen ister. Kuvvetli bir moral duygusu taşımak için birlik ve beraberlik ruhu, direngenlik ve vazgeçmeme arzusu, canlılık ve hareketlilik tatminsizlik ve hayal kırıklığına karşı direnme amaçlara bağlılık ve öndere hayranlık gibi belli başlı etkenler vardır. Buna karşın duygusuzluk hareketsizlik kavga ve çekişmeler kıskançlıklar ve çekememezlikler iş birliği ruhunun yokluğu zayıf bir moral duygusunun oluşmasını sağlayan sebeplerdir. Grup moralinin üzerinde etki yapan grup dışı etmenler vardır. Moral işyerinde hüküm süren çeşitli koşul ve etmenlerin ortaya koydukları bir ürün olduğuna göre bu etmenler sırasıyla şöyledir: Örgüt yapısı, gözetim şekli, çalışma koşulları, iş tatmini ve iş görenin işyeri dışındaki yaşamıdır.
Grup moralini yüksek düzeyde tutmayı sağlayacak önlemler;
1 ) Personelin işinden duyduğu tatmin derecesi
2 ) Personelin üstüne karşı davranışı
3 ) Personelin işinde ilerlemek arzusu
4 ) Personelin iş yerinde geçinme durumu
5 ) Sahip olduğu yeteneklerden maksimum derecede yararlanma
6 ) Görev dağıtılırken adaletli ve insaflı olma
7 ) Personele yaptığı işi önceden haber verme vb.
Moral ve maneviyatın ölçülmesi zordur. Morali ölçmede kullanılan yöntemler üçe ayrılırlar:
1 ) İstatistik ve görüşme yöntemi
2 ) Soru dizini hazırlama yöntemi
3 ) Sosyometrik yöntemi
BÖLÜM 6
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞLAR GRUP DİNAMİĞİ, DEĞİŞİKLİK VE YENİLİKLER
A: ÖRGÜTSEL DAVRANIŞLAR:
Örgütsel davranışlarda psikolojik bir yaklaşım söz konusudur. Psikoloji geçmiş ve şimdiki durum ve davranışlardan gelecekteki durum ve davranışları öngörür. Davranış bir çevreye ilişkin uyarıya organizmanın her zamanki cevabıdır. Psikologun görevi uyarıcıları ya da incelenen davranışları anlamaya yöneliktir. Örgütsel davranışlarda bireyin davranışlarını etkileyen değer unsurlarının başında örgüt amaçları verimlilik ölçüleri adalet ve hakkaniyet karar veren kişilerin değer yargıları önemlidir.
B: GRUP DİNAMİĞİ:
Grup belirli bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen birbirleri ile ilişkide bulunan iki veya daha çok kimsenin oluşturduğu bütündür. Gruplar iç ve dış yapılarına göre belirli dinamiklere sahiptir. Grubun değişikliğini belirleyen iç ve dış etmenler çok çeşitlidir.
BÖLÜM 7
ÖRGÜTLERDE PSİKOLOJİK SORUN VE ŞİKAYETLER
A: İŞ İLE İLGİLİ ŞİKAYETLER:
İnsanların iş ile ilgili belirli sorunları vardır. Bunlar işin yapılış koşullarına göre ve iş aletlerine bağlı şikayet ve tatminsizlikler, belli bir işte çalışma sonucunda elde edilecek maddi çıkarlara ilişkin tatminsizlikler, takdir edilme ve sosyal prestij durumlarına ilişkin şikayet ve tatminsizlikler olarak sıralanabilir. İnsanlar kişiliğin verdiği sıkıntılardan, yapmak isteyip yapamamanın verdiği bir bunalım yüzünden, terfi ihtirası veya küçük sebepler yüzünden şikayet etmektedirler. İnsanlığa en büyük üzüntü ve ızdırap veren şeyler, büyük üzüntü ve kırgınlıklardan çok devamlı olan küçük kırgınlıklar ve iş saatlerinde duyulan küçük kinlerdir. Büyük ızdıraplar akıl ve mantıkla açıklana bildiği ve bilinçle kavrandığı halde küçük kinler ve
üzüntüler bilinç altında gururun egemen olduğu hallerde geçerli olmaktadır. Bunun için nefret uyandıran bütün küçük olaylara önem verilmelidir.
B: DAVRANIŞ BOZUKLUKLARI:
Psikolojik tatminsizlik sonucunda ortaya çıkan belli başlı davranış bozuklukları vardır. Bunlar saldırgan davranışlar, geriye yöneliş ve dönüş davranışları tekrar denenmek istenen sabit davranışlar, tevekkül olma gibi davranışlardır. Değer verilen bir kişi gözüyle bakılmak yetenekli bir insan gözüyle sayılmak anlaşılmak grup içinde sivrilme ihtiyacı tatmin edilmediği sürece bu tür karakter sahibi olan kimseler tatminsizlik ve şikayete yol açan ruhsal bunalıma gireceklerdir.
BÖLÜM 8
İŞTE MONOTONLUK SORUNU VE ÖNLENMESİ
Bir işin aynı tempoda ve sürekli tekrarlanarak yapılmasının verdiği yorgunluk ve bıkkınlık durumlarına monotonluk adı verilir işleri özelliklerine göre otomatik, yarı otomatik ve otomatik olmayan işler diye üç gruba ayırabiliriz. Devamlı ve çok dikkat isteyen işler sıkıcı ve daha monotondur.
Monotonluğun belli başlı nedenleri vardır:
a) İşin özellikleri
b) İşçinin monotonluğa karşı duyarlılığı
c) İş yerinin manevi ortamı
d) İşçinin psikolojik durumudur.
Monotonluğun giderilebilmesi için alınabilecek önlemler vardır. Bunlar bir iş görenin tek bir iş üzerinde ihtisaslaşması yerine bir kaç işi öğrenerek uzmanlaşması, iş değiştirme (rotasyon), işi en doğal süresinde yapma, günlük çalışma sürelerinin iyi ayarlanması, çalışma saatlerinde işçilere müzik dinletme, dinlenme sürelerinin en yararlı şekilde ayarlanmasıdır.
BÖLÜM 9
İŞE DEVAMSIZLIK SORUNU VE PERSONEL DEVRİ
Günümüz işletme ve yöneticilik sorunlarının başta gelen olgularından biri de devamsızlıktır. Devamsızlık kısaca iş görenin çalışma programı veya planına göre çalışması gereken zamanda işine gelmemesidir. Devamsızlığın sebepleri çok çeşitlidir. Yapılan araştırmalar, 25-45 yaş arası kimselerde devamsızlığın genç grup ve yaştakilere nazaran daha az olduğu, kadınların erkeklerden daha fazla devamsız oldukları, çocuk sayısının az olduğu çekirdek ailelerde fazla çocuklu ailelere nazaran daha az devamsızlık yaptıkları, iş yerinin uzaklığı arttıkça geç kalma ve devamsızlığın fazlalaştığı kıdemli işçilerde kıdemsizlere nazaran devamsızlığın fazla olduğu öğrenim derecesinin yüksekliğinin devamsızlığı önemli ölçüde etkilediği sonucunu ortaya çıkarmıştır. Devamsızlık oranını sıfıra indirmek mümkün değildir. Özellikle hastalıklar personel sağlığı gibi sebepler önemlidir. İyi bir şekilde yapılacak personel devri devamsızlığı en aza indirebilir.
BÖLÜM 10
İŞ ORTAMININ FİZİKSEL SORUNLARI
A: AYDINLATMA:
Çalışma ortamının ilk sorunlarından birisi işi en iyi şekilde yapmayı sağlatacak aydınlatma sorunudur. Aydınlatma sisteminde ışık tek yönden mümkünse tek kaynaktan gelmeli, ışığın kaynağı sabit olmalı ve renk değişimlerinden kaçınılmalıdır. Işığın şiddeti iyi ayarlanmalı, renkli aydınlatma sistemlerinden kaçınılmalıdır. İyi bir ışıklandırma hem erken yorulmayı önler hem de insanları güdüleyerek iş verimini artırır. Gün ışığına yakın ışıklandırma görüş etkinliği açısından diğerlerinden üstündür.
B: ATMOSFER KOŞULLARI:
Atmosfer koşullarının insanlar üzerinde çok çeşitli etkileri vardır. Havanın kimyasal bileşimi, hava sıcaklığı, hava basıncı, hava değişimleri, havadaki nem oranı, farklı sıcaklık ve nem dereceleri, insanlar ve iş verimi üzerinde önemli etkileri vardır.
C: GÜRÜLTÜ:
Zihinsel işlemleri gerektiren işlerde gürültü çok rahatsız edicidir. Gürültü ani olarak meydana geldiği zaman insanda ani korku ve şoklara neden olur. Aşırı gürültü ise geçici veya sürekli sağırlıklara neden olmaktadır. Gürültünün önlenebilmesi için zeminin gürültüyü emecek biçimde esnek yapılması, tavanın ve duvarların uygun maddelerle kaplanması, kulaklıklar takılması gibi önlemler alınmalıdır.
BÖLÜM 11
İŞ İLE PERSONEL ARASINDAKİ UYUMUN SAĞLANMASI
Sanayide en önemli sorunlardan birisi iş ve personel arasındaki uyumdur. İnsanlar yaş, cinsiyet, bedensel nitelikler, tecrübe, çalışma hızı, zeka, muhakeme ve sabır gibi hususlarda farklılık gösterirler. Bireylerin nitelik ve yeteneklerine karakter ve tutkularına uygun bir meslek seçmeleri gerekir. İşe uygun personel ve personele uygun personel en önemli husustur. Bu hususla ilgili olarak çeşitli testler yapılmıştır. Birincisi süreç testleridir.
Aynı zamanda grup ve kişisel testler yapılmaktadır. Grup testlerinin en büyük avantajı zamandan tasarruf sağlamasıdır. Yetenek testleri ise bireyin potansiyel yeteneklerinin ölçülmesini amaçlar. Yetenek bir bireyi her hangi bir işe yerleştirirken özel bir eğitimden geçirilmeden önceki nitelikleridir. Zeka testleri ise zihinsel yetenek, öğrenme, intikal çabukluğu, hafıza, yaratıcılık veya yenilik yapma gücü kavrayış çabukluğu gibi bireysel farkların ortaya çıkmasını sağlar. Fiziksel ve duygusal testler bireylerin vücut kuvveti ve atmosfer koşullarına uygunluğunu ölçer. İlgi testleri bireylerin ne gibi hobileri, tutkuları ve zevkleri olduğunu öğrenmeyi amaçlar. Yöneticiler görüşmenin, endüstriyel ilişkilerde çok önemli olduğunu vurgulamışlardır.
Görüşme; örgütsel bir amacı gerçekleştirmek için bireylerin karşılıklı konuşmasından ibaret bir beşeri ilişki türüdür. Görüşmenin evreleri
1) Hazırlık
2) Görüşmenin yapıldığı ortam
3) Görüşmenin yürütülüş biçimi
4) Görüşmenin sona ermesi
5) Değerlendirme bölümlerinden oluşur.
BÖLÜM 12
BİREYLER ARASI İLİŞKİLER VE HABERLEŞME
Haberleşme, bireyler arası bilgi fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçmesidir. Bu geçiş iki insanı bazen birbirine yaklaştırıcı bazen de uzaklaştırıcıdır. Haberleşme sürecinde belirli özellikler vardır. Haberleşme mekanizması gönderici, gönderici ve alıcının algılama ve değerlendirme biçimleri, mesaj, kanal, alıcı, geri besleme ve gürültüdür. Haberleşmede kişilik, sosyokültürel yapı, mevki, statü, prestij, duygusal ilişkiler önemli rol oynamaktadır. Haberleşmeyi engelleyen sosyopsikolojik, fiziksel ve teknolojik engeller vardır. Kişisel arzu ve istekler, değer yargıları, kültür düzeyleri, içinde bulundukları duygusal ortam, alışkanlıkları, zevk ve tutkuları, dil sorunları haberleşmede önemli olan diğer hususlardır.
BÖLÜM 13
YÖNETSEL YETKİ, ANALİZ VE AS-ÜST İLİŞKİSİ
Yetki yönetim amelesinin üçüncü fonksiyonu olan emir komuta sisteminin en başta gelen özelliğidir. Yetki her şeyden önce haklar ve ödevler açısından hukuksal bir kavramdır. Yetkinin belirli türleri vardır. Bunların başında güvene dayanan yetki gelir. Sırasıyla benimsemeye dayanan yetki (sosyal statü, kültür ve tecrübeye dayanır.), töreye dayanan yetki (töreye uygun davranışta bulunmak, manevi değerler, entelektüel nitelik toplumsal sorumluluktur.), yaptırımlara dayanan yetki (ceza ve ödüllendirme), bilgisel yetki (uzmanlık veya bilgi sonucu kazanılmış güç), kişisel yetki (korku ve baskıya dayanan güç), manevi yetki (manevi değerlere sahip olmakla kazanılan yetkidir (peygamberler ve milli kahramanlar)), örgütlerde ast-üst ilişkisi emrin veriliş biçimine, uygun bir ortama, bilgiye, astın psikososyal durumuna bağlıdır.
BÖLÜM 14
ÖRGÜTLERDE YÖNETİME KATILMA
A: YÖNETİME KATILMANIN TANIMI, KONULARI, YARAR VE SAKINCALARI:
Yönetime katılma iki şekilde tanımlanır: Birincisi ekonomik anlamıyla katılma (işletmenin kârları üzerinden bir pay vermeyi taahhüt etme), ikincisi ise politik anlamda katılma (kamu işlerinin yönetimine demokrasi gereği doğrudan katılmadır).
Yönetime katılma tanımından da anlaşılacağı üzere üç önemli özellik taşır.
a) Bir örgütün alt yönetim kademelerinin veya iş görenlerin örgüt politikası ve yönetimi konusundaki kararlara katılmaları
b) Katılanların böyle bir yönetim türü ile psikolojik gereksinimlerini tatmin edecekleri bir demokratik ortama kavuşmaları
c) Yönetici ile iş gören arasında bir diyalog ve iş birliğini gerçekleştirerek örgütün yönetsel etkinlik ve verimliliğe kavuşturulmasıdır.
Yönetime katılma; personelin güdülenmesini (motivasyon), çalışma gruplarının tavır ve davranışlarının değişmesini, eğitsel amaçlara ulaşmayı, sosyal ilişkilerin daha sakin bir ortamda yürütülmesini, astlara kendilerini ilgilendiren konularda düşüncelerini açıklama imkanı sağlar.
B: YÖNETİME KATILMA BİÇİMLERİ:
Yönetime katılma biçiminde beş tür yaklaşım vardır.
Gönüllü katılma (İş veren ve iş gören temsilcilerinin kendi isteklerine bağlı olan katılma), temsili katılma (gizli oylama ile yapılan katılma ), sendikal katılma (katılma hakkının sendikalar vasıtası ile yapıldığı katılma), kendi kendini yönetme (otonomi, sermaye sınıfı temsilcilerinin olmadığı işletme yönetimi)
BÖLÜM 15
ÖRGÜTLERDE DİSİPLİN VE DİSİPLİNİN GERÇEKLEŞMESİNDEKİ HUSUSLAR
İnsan alışkanlık ve davranışlarından dolayı ortaya çıkan zarar ve kayıpları gidermek, arzu edilen davranış ve alışkanlıkları kazandırmak son derece güç bir iş olduğundan disiplin şarttır. Alışkanlık kişiliğin bir parçası ve onun bazı hallerinin bir parçası olabilir. Örgüt için yararlı olan davranış biçimlerinin alışkanlık haline gelmesi ve uygulanmasına disiplin denir. İyi bir disiplin için her kural ve koşul örgüt üyelerinin hepsine aynı şekilde uygulanmalı, kurallar örgütün amaç, çıkar ve gereksinimlerine uygun olmalıdır. Disiplini bozan davranışlara ilk önce müsamaha göstermeli, anlayışla karşılanmalı fakat sürekli tekrarlandığı zaman gereken önlemler alınmalıdır. Disiplin bir alışkanlık ve bir sabır işidir. İyi bir disiplin insanların devamlı ve düzenli hareket etmelerini, tavır ve davranışlarının düzelmesini, işin kalite ve miktarının artmasını, insanların yönetimlerinin kolay olmasını iş görme arzu ve morallerinin yerinde olmasını sağlar.
BÖLÜM 16
ÖRGÜTLERDE ÖNDERLİK VE ÖNDER DAVRANIŞLARININ ANALİZİ
A: ÖNDERLİĞİN TANIMI, YAPISI VE ÖNDERİN DAVRANIŞ BİÇİMLERİ:
Önderlik; bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için harekete geçen bilgi yeteneklerin toplamıdır. Önder amaçları, davranışları ve idealleri ile grupları yönlendirir. Yapılan araştırmaların bir çoğunda ortak olan özellikler olarak üstün zeka, analiz ve sentez yapabilme kabiliyeti, düşüncelerini iyi bir biçimde aktarabilme yeteneği, amaçlara karşı sebatkarlık tüm önderlerde görülen ortak niteliklerdir.
Önderlerin davranış biçimleri çok çeşitlidir.
a) Otogratik önderlik (otogratik ve bürokratik toplularda görülen önderlik biçimidir)
b) Demokratik ve katılımcı önderlik (çoğulcu parlamenter demokratik sistemlerde görülen önderlik biçimidir)
c) Tam serbestlik tanıyan önderlik (en ideal önderlik sistemidir)
Önderlik, dört değişken unsuru içerir ;
Bunlar: fertler, amaçlar, önderin kişisel özellikleri ve bunların ortak koşullarıdır. Bir önderin en önemli özelliği yaşadığı toplumun içinden olması, yüce idealler taşıması, sağlam bir karaktere sahip olması, sarsılmaz bir inanç yapısı olmasıdır.
BÖLÜM 17
ÖRGÜTLERDE GÜDÜLEME (MOTİVASYON)
İnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşüncelerin, umutlarını, inançları, kısaca arzu ihtiyaç ve korkularıdır. Güdüler, biri diğerini tamamlamak
veya gücünü azaltmak suretiyle birbirleriyle etkide bulunurlar. Arzu ve ihtiyaçlar daha ayrıtlı biçimde incelenebilir. Fizyolojik ihtiyaçlar (yeme, içme, üreme, hayatı devam ettirme, barınma), güvenlik ihtiyaçları (hastalık, yaşlılık, geleceği garanti altına alma), ait olma ve sevgi ihtiyaçları (prestij, başarı, saygı görme),vücuda getirme ihtiyacı (kişisel tatmin, kişisel başarı, bilimsel buluş). Bireyler motive edilirken ekonomik gelir ya da prim, ekonomik güvenlik gibi hususlar önemlidir.
Emeklilik, kaza, hastalık, hayat ve işsizlik sigortaları gibi işçiye sürekli gelirini hayatı boyunca sağlayacak ekonomik korunma biçimleri, yükselme olanakları, çekici iş ortamı, yapılmaya değer iş vermek, sosyal statü, kararlara katılma olanağı sağlama, adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi, kişisel yetki ve güç kazandırma bireyleri motive eden önemli unsurlardır.
BÖLÜM 18
ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA VE ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMLENMESİ
Bir örgütte çatışma bireylerin ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylara çatışma denir.
Çatışmanın nedenleri çok farklıdır. Bunlar:
a) Örgüt içi bağımlılıkların meydana getirdiği çatışmalar.
b) Amaçlarda farklılıkların doğurduğu çatışmalar
c) Algılama farklılıklarından ortaya çıkan çatışmalar.
BÖLÜM 19
ÖRGÜT GELİŞTİRME
Örgüt geliştirme, örgütün çevresinde ve içinde meydana gelen değişimler nedeniyle değişim ve gelişimleri örgütlere yeniden uymalarını sağlama çalışmalarının tümünü kapsayan faaliyetlere verilen addır.
Prof. Dr. Erol EREN
Toplumun kültürel değerleri ve düzgüleri geçmişten bugüne uzun bir süreç içinde gelişerek gelmişlerdir. Kültürün gelişmesi kolay olmamıştır. İnsanlık ilkellikten çağdaşlığa gelinceye dek büyük savaşımlar vererek şimdiki değerlere ulaşmıştır. Ama şimdi bile değerlerin beğenilmeyenleri oldukça çoktur.
Yönetenlerle yönetilenlerin arasında oluşan insan ilişkileri, ailedeki, toplumdaki insan ilişkilerine koşut ama onlardan daha geride kalarak gelişmiştir. Bunun başlıca nedenleri yönetenlerin daha güçlü olması ve bu güç altında bir yarar paylaşımı olmasıdır. Bu yüzden yönetimde geliştirilen değerler ve düzgüler hep yönetenden yana olmuş, emeğini ürüne katanlara karşı insanca davranma gecikmiştir.
İnsanoğlunun geçmişindeki dört önemli devrim, yönetimde insan ilişkilerinde de önemli değişmeler yaratmıştır. Bunlar Tarım Devrimi, Endüstri Devrimi, Fransız Devrimi ve Yirminci Yüzyılın başından beri birer devrim sayılabilecek kültürel, toplumsal ve bilimsel atılımlardır. Kimi kaynaklar bu atılımların birer endüstri devrimiyle oluştuğunu savunmaktadır. Yirminci Yüzyıl'da yönetim alanında gerçekleşen bilimsel atılımlar, yönetimde insan ilişkilerinde, önceki yüzyıllara bakarak çok hızlı değişmeler yaratmıştır.
Bu özette de görüleceği gibi, yönetimde insan ilişkilerinin geçmişi, insanlığa pek gurur verecek nitelikte değildir. Çalışan ile çalıştıran arasındaki ilk ilişkiler "efendi - köle" ilişkisinden başlamaktadır.
TARIM DEVRİMİ
İnsanlığın tarihinde, Cilalı Taş (neolitik) Çağının sonundan Endüstri Devriminin oluştuğu On sekizinci Yüzyıla kadar geçen yaklaşık on bin yıllık sürede tarıma ve tarımın türevlerine dayalı bir geçmiş yaşanır. Bu çağda insanoğlu doğanın ürettiğini sömürme yerine, gerektiğinde doğaya kendi gücünü katarak, gerektiğinde doğaya karşı savaşarak, direnerek kendi ürettiğini tüketmeye çalışmıştır.
Bu on bin yıllık çağ yalnız kültürel açıdan değil, yönetsel (siyasal) açıdan da önemlidir. Bu çağda insanlık ataerkil yönetim biçimini tanımış ve yaşamıştır. Ataerkil yönetimde, insan ilişkileri özel yönleriyle tatlı olarak tanıtılmasına karşın genellikle sert ve acımasız kurallara dayanır. Ataerkil yönetim biçiminin pek çok kuralının bugüne dek etkisini sürdürdüğü görülmektedir.
Yönetimde insan ilişkilerinin temel kuralları, Tarım Devriminin oluştuğu ve geliştiği bu on bin yıllık çağda yerleşmiştir. Bu çağın, yönetimde insan ilişkilerini etkileyen önemli değişkenleri çok kısa olarak şunlardır:
1. YERLEŞİM. Yönetimin oluşabilmesi için insanların toplu yaşaması ve aralarında işbölümü yapmaları gerekir. Konya ovasında Çatalhöyük'de ve Ergani'nin Çayönühöyüğü'nde yapılan kazılar Anadolu'da yerleşimin on bin yıl kadar öncesinde başladığını göstermektedir. İlk yerleşimin tarımcılığın başlamasıyla değil, Yontma Taş Çağı'nın sonunda başladığı savunulmaktadır. Bu sava göre Toplamacılığın yoğun olduğu bu Üretim Öncesi Çağ'da, toplanan besinin ve edinilen.
Ana erkilliğin sürdüğü Yontma Taş’nda, güvenliğin sağlanmasının topluca daha etkili olmasının da yerleşmeye yol açtığı savlanmaktadır. Nüfusun artmasıyla ve üretimin gelişmesiyle ilkin köyler, sonra da kasaba ve kentler kurulmuştur. Endüstri Devrimi'nin başlamasından önce yaşam biçimi ticarete ve zanaata dayalı olan kentler bulunmaktaydı. Köyün, kasabanın ve kentin yönetimi, insan ilişkilerinin oluşumunda etkili olmuştur.
2. ÜRETİM. İnsanın, yaşamını sürdürmesinin temeli olan besini toplamaktan üretmeye geçmesi Tarım Devrimini oluşturmuştur. Avcılığın yerini hayvancılık; toplamacılığın yerini çiftçilik almaya başlamıştır.
Tarım Devrimiyle insan, doğayı tanıyarak, doğanın yıkımlarına karşı savaş açmayı; doğanın gücüyle işbirliği yapmayı öğrenmiştir. Doğanın güç kaynaklarını kendi gücüyle birleştirerek kıtlıklara karşı koyabilmiştir.
Bu çağda insan, giderek gelişen bilişsel gücüyle Yontma Taş Çağının ilkel üretim araçlarından, Endüstriyel Devrimin makinesine geçiş yapmasını sağlayan pek çok araç geliştirmiştir. Doğanın suyunu, yelini, ateşini değişik biçimlerde kullanarak ürettiği ürünün niteliğini ve niceliğini artırmıştır. Artan ürün, insanın zenginliğine zenginlik katarak, onun birbirleriyle olan ilişkilerini de değiştirmiştir.
3. TİCARET. Üretimin artması, insanlar arasında gereksinim fazlası olan ürünlerin değiş tokuşuna yol açmış, böylece ticaret başlamıştır. Zamanla, artan ürünlerin yerleşim yerleri ve ülkeler arasında taşınması, bu ürünleri üretmekten daha önemli duruma gelmiş, ticaret yollarının güvenliğini sağlamak gerekmiştir. Üretmekten ürünü satmak daha çok karlı olunca, ticaret, insanlar arasındaki ilişkilerin dokusunu da değiştirmiştir. Ticaretle uğraşmak, ürünü üretmeye yeğlenmiş; tüccarların toplumsal konumları yükselmiştir. Para en büyük güç ve para yönetimi ise sanat olmaya başlamıştır.
4. HUKUK. Yerleşim, üretim, ticaret geliştikçe, insanların ilişkilerini daha adaletli bir düzene sokmak için ilkeler ve kurallar oluşmaya başlamış, böylece hukuk doğmuştur. Hukuk ilkelerinin ve kurallarının korunmasını toplumun en güçlü kişisi ya da ailesi yüklenince de yönetsel erk ortaya çıkmıştır. Yönetsel erki elinde tutan kişi ya da aile zamanla kaba gücü, varsıllığı, dini inançları, beslediği insan gücünü arkasına alarak gücüne güç katmış, yönetsel erkinin sınırlarını genişletmiştir. Böylece yönetsel erkin yönettiği alana yeni bir ad verilerek devlet denilmiştir. Devlet, hukuk ilke ve kurallarının uygulanmasını sağlayıcı olduğu gibi, yeni ilke ve kurallar koyucu olarak da insanların gönencini sağlamayı yüklenmiştir.
Bu çağda, devletin yaşama kaynağı çiftçinin ürettiği ürün olmuştur. Devlet topluma sağladığı güvenliğe karşılık, çiftçinin ürettiği üründen pay almıştır. Ayrıca çiftçinin üretimi için araç üretenler ve çiftçinin artı ürününü paylaşanlar da devlete vergi vermeye başlamışlardır.
Bu kaynaklara dayanan devlet, yönetsel erki elinde tutan ya da tutanlarca iyi yönetildiğinde uzun süre yaşamış, yönetilmediğinde ya el değiştirmiş ya da yıkılmıştır. İlkin kent çapında görülen devletler sonraları sınırlarını genişleterek imparatorluk çapına çıkabilmişlerdir.
Yönetimde insan ilişkileri açısından devlet, öteki değişkenlere bakarak daha önemlidir. Yönetsel erki elinde tutan kişinin ya da kişilerin yönetim biçimleri toplumdaki insanların hemen her türlü ilişkilerini etkileyebildiği gibi, örgütlerdeki insan İlişkilerini de etkileyebilmektedir.
5. GÜVENLİK. Her çağda olduğu gibi bu çağda da insanların can ve mal varlığını korumak, onları hukuk güvencesi altında yaşatmak her zaman sorun olmuştur.
Küçük çapta, insanlar arasında; büyük çapta, devletler arasında görülen yağmacılık insanların ve toplumların can ve mal güvenliğine karşı en büyük tehlike olarak gelişmiştir. Ataerkil dönemde başlayan yağmacılık, savaşların ana nedeni olmuş ve giderek yasallaşmıştır. Devletler, "ganimet' elde etmek, böylece kısa yoldan varlıklarına yeni varlıklar katmak için savaşmışlardır.
Savaş gücünü, buna karşılık da savunma ve güvenlik güçlerini yönetmek için, ilkeler ve kurallar geliştirmek gerekmiştir. Sonucu ölüm kalım olduğundan savaş, savunma ve güvenlik güçlerini yönetmek için konulan ilke ve kurallar çok sert ve katıdır. Bunlar ayrıca ataerkil yönetimin ilke ve kurallarının temelini oluşturduğundan örgütlerdeki insan ilişkilerini doğrudan etkilemiştir.
6. DİN. Bu on bin yıllık çağda, insanlık en ilkel dinlerden en gelişmiş dinlere ulaşmıştır. Gelişen inanç sistemleri, yönetimdeki insan ilişkilerine etkisi yönünden yukarıdaki değişkenlerden daha az önemde değildir.
Tarih boyunca dinler hem yönetsel erklerin güç kaynağı hem de büyük savaşların nedeni olmuşlardır. İnsanoğlu bir yandan inançlarıyla erince ve güvenliğe ulaşmayı isterken bir yandan da bunlar için başkalarının erincini ve güvenliğini ortadan kaldırmıştır.
Örgüt için din, bir yandan çalışanların ilişkileri için kimi ilke ve kurallar koyarken, bir yandan da işveren ve yöneten kişilerce, yönetilenlerin üzerinde erk kurmalarına elverişli ilke ve kurallar getirmiştir.
7.EĞİTİM. Hayvancılığın, çiftçiliğin, üretime araç üreten zanaatların kullandığı bilgi ve becerilerin artması, yeni kuşakların bilen insanların yanında eğitilmesini gerektirmiştir. Böylece toplumda iş eğitimi, giderek teknik bilgilerin çoğalmasıyla da teknik eğilimi başlatmıştır.
Bu çağda, üretim tarıma; üretim araçlarını yapma ise zanaatlara dayanmaktaydı. Buna karşın yönetim, askerlik, ticaret, din meslekleri toplumdaki konumunu giderek artırmıştır. Bir iletişim aracı olarak ortaya çıkan yazının ve gelişen matematiğin bu mesleklerce kullanılması toplumdaki konumlarını etkilemiştir. Teknik insan gücünün usta yanında yetişmesine karşın bu mesleklerde insan gücü yetiştirmek için okullar açılmıştır. Ayrıca bu okullarda okuma, yazma ve matematiğin yanı sıra insan, dünya ve din bilgilerinin de verilmesi toplumlarda ayrı türde eğitilmiş bir seçkin insanlar kümesi oluşturmuştur. Bu seçkin insanların soylu ya da varlıklı olmaları da onları toplumdan ayıran birer etkendir.
Kendini seçkin sayanların aralarındaki ilişkinin niteliği ile, seçkinlerle seçkin olmadığı varsayılan insanların arasındaki ilişkilerin ayrı olması doğal sayılıyordu. Genellikle yönetenler seçkin, yönetilenler de seçkin olmayanlardı. Bu seçkin olmadığı varsayılan büyük insan kitlesinin çoğunluğunu da mal ve hizmeti üreten ama özgür olmayan köleler oluşturmaktaydı.
Kaynakça : İnternet
Toplam kalite yönetimi organizasyonlarda “kalite”nin artırılmasını amaçlayan bir yönetim felsefesi. Bu yönetim anlayışında müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesi ve verimliliğin artırılması hedefleniyor. Toplam kalite felsefesinde kalite ve verimliliğin artırılması için çalışanların memnuniyeti, motivasyonu ve ödüllendirilmesi, performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinin kullanılması, organizasyondaki hataların ve yanlışların ortadan kaldırılması, ekip çalışmasına ağırlık verilmesi, başarılı organizasyonların tecrübelerinden yararlanılması (benchmarking) , stratejik planlamanın yapılması ve benzeri hedefler üzerinde duruluyor.
Toplam kalite yönetimi konusundaki ilk çalışmalar 1930’lı yıllarda ABD’de başladı. Bell Telephone şirketinde istatistikçi olarak çalışan Walter A. Shewhart İstatistiksel Kalite Kontrol alanında önemli çalışmalar yaptı. Shewhart, üretime istatistiksel yöntemleri uygulayan ilk kişilerden biriydi. Shewhart’ın kalite konusundaki çalışmalarını ABD’de W. Edwards Deming ve Joseph M. Juran’ın çalışmaları izledi.
Bu iki bilim adamı Japonya’ya davet edilmiş ve Japon mühendislere kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol konularında seminerler vermişlerdir. Günümüzde pek çok araştırmacı Deming’i toplam kalite yönetiminin babası olarak kabul etmektedirler. Ancak Deming kadar Juran’ın da toplam kalite felsefesine önemli katkıları olduğunu belirtmekte fayda var. 1950’li yılların sonlarına doğru Toplam Kalite Kontrolü alanında kayda değer çalışmalar yapan bir değer Amerikalı Armond V. Feigenbaum’dur.
Amerikalı Philip Crosby de Sıfır Hata (Zero Defect) akımının öncülerinden biri olarak kabul edilmektedir.
Japon bilim adamları da toplam kalite felsefesinin gelişimine önemli katkılarda bulundular. 1960’lı yılların başlarında Kaoru Ishikawa’nın Kalite Çemberleri ve Neden-Etki Analizleri konusundaki çalışmaları toplam kalite felsefesine önemli katkılar olarak kabul edilmektedir. Kalite mühendisliğinin gelişimine önemli katkısı olan Genichi Taguchi’nin istatistiksel deney tasarımı ve Kalite Kayıp Fonksiyonu, kalite konusundaki çalışmaları daha da hızlandırdı. Bu arada Japon Taaichi Ohna’nın Tam Zamanında Üretim modeli de geleneksel Taylorizm ve Fordizm anlayışındaki kitle üretimi anlayışının yıkılmasına neden oldu. Japon Maasaki Imai’nin Kaizen (Sürekli Gelişme) felsefesi de toplam kalite yönetimine bir diğer önemli katkıydı.
Öte yandan rekabet stratejisi ve stratejik planlama yönetimi 1980’li yıllarda ve özellikle 1990’lı yıllarda özel şirketlerin yönetiminde önemli bir araştırma ve gündem maddesi oldu. Harvard Üniversitesi profesörlerinden Michael E.Porter’in rekabet stratejisi alanındaki çalışmaları ile Stratejik Planlama Yönetimi yeni yönetim felsefesinin önemli bir boyutunu oluşturdu. 1980’li yıllarda önemli gelişmelerden birisi de “En İyi Uygulamaların Adaptasyonu” (Benchmarking) adı verilen bir yönetim tekniğinin organizasyonlarda uygulanması konusunda yapılan çalışmalardı. ABD’de Xerox şirketinde bu konuda yapılan çalışmalar diğer şirketler için de ilk örneği oluşturdu.
Özetle, başlangıçta sadece kalite geliştirme, planlama ve kontrol konularında yapılan araştırmalar daha da genişleyerek Toplam Kalite adı verilen yeni bir yönetim felsefesinin doğuşunu hazırladı. Toplam kalite felsefesi ile “Yönetimde Rönesans” dönemi başlamış oldu. Toplam kalite yönetimini daha iyi kavrayabilmek için bu yeni yönetim felsefesinin temel boyutlarını ele almak ve tanımlamak doğru olacaktır:
Kalite Yönetimi. Organizasyonlarda kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması; kalite standarlarının oluşturulması; üst yönetimin kalite konusuna önem vermesi; tüm çalışanların kalite geliştirme çalışmalarına katılımının sağlanması.
Müşteri Odaklı Yönetim. Organizasyonlarda müşterilerin istek ve beklentilerinin belirlenmesi; müşterilere kaliteli mal ve hizmet sunulmasının amaçlanması.
Adem-i Merkeziyetçi Yönetim. Organizasyonda görev ve yetkilerin paylaşımının sağlanması; emir ve talimatlara dayalı hiyerarşik yapıya son verilmesi; orta düzeydeki yönetici ve çalışanlara görev devredilmesi(delegasyon); yönetici ve çalışanlar arasında iletişimin, güven ve işbirliğinin güçlendirilmesi.
Rekabet Stratejisi ve Stratejik Planlama Yönetimi. Organizasyonda Durum Analizi (SWOT Analizi) yapılması; rakip firmalara karşı üstünlük ve zayıflıkların tesbit edilmesi; organizasyonlarda vizyon ve misyon bildirgelerinin hazırlanması; stratejik planlamanın uygulamaya konulması.
Benchmarking. Bir organizasyondaki stratejilerin, uygulamaların, süreçlerin, ürün ve hizmet kalitesinin o alanda faaliyet gösteren “en iyi” [best in class] organizasyonlarla ve “en iyi uygulamalarla” (best practices) karşılaştırılarak organizasyonun performansının yükseltilmesi.
Toplam Katılım ve Sinerjik Yönetim. Organizasyonlarda multi-fonksiyonel çalışma gruplarının oluşturulması ve ekip çalışmasının yaygınlaştırılması; çalışanların karar alma ve yönetim sürecine katılımlarının sağlanması.
İnsan Kaynaklarının Yönetimi. Organizasyonlarda en önemli kaynağın insan olduğunun kabul edilmesi; insana, dolayısıyla tüm çalışanlara değer verilmesi; liyakata dayalı yönetimin uygulanması; organizasyonda yöneticilerin ve çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve ölçülmesi konusunda çalışmalar yapılması; başarının tanınması ve ödüllendirilmesi.
Performans Değerlendirilmesi ve Ölçümü. Organizasyonun başarı performansının değerlendirilmesi; müşteri ve çalışanların memnuniyetinin belirlenmesi; pazar payı, uzun dönemli karlılık, kalite düzeyi, verimlilik vs. konularında veri toplama ve istatistiksel analizlerin yapılması.
Bilgi Teknolojilerine Dayalı Yönetim. Organizasyonlarda yeni bilgi teknolojilerinden azami ölçüde yararlanılması; Araştırma ve Geliştirme (Ar- Ge) çalışmalarına önem verilmesi; bilgisayar destekli üretimin gerçekleştirilmesi.
Sosyal Sorumluluk ve Ahlak. Organizasyonun sosyal sorumluluk ve ödev ahlakı bilincine sahip olması. Yönetim ahlakına önem verilmesi ve bu ilkeler çerçevesinde faaliyette bulunulması.
Performans Standartlarının Oluşturulması. Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde ve süratle karşılanması için belirli performans standartları oluşturulması; müşterilere hizmetlerin belirli kalite standartları dahilinde sunulacağının taahhüt edilmesi.
Liderlik ve Yönetim Danışmanlığı. Organizasyonu başarıya götüren en önemli faktörlerden birisinin liderlik ve üst yönetimin katkısı olduğunun kabul edilmesi.
Sürekli Gelişme (Kaizen). Organizasyonda sürekli gelişme felsefesinin benimsenmesi; sürekli eğitime, sürekli bilgi ve beceri geliştirmeye, sürekli araştırma ve geliştirmeye önem verilmesi.
Önceden Problem Çözme ve Sıfır Hata. Organizasyonda doğru işlerin ilk seferde doğru yapılmasına azami çaba gösterilmesi; hataların en aza indirilmesi için problemlerin önceden belirlenerek çözülmesinin amaçlanması.
Tam Zamanında Üretim. Aşırı stok bulundurma ve kitle üretimine yönelme yerine teknolojideki gelişmeler ve müşteri beklentilerindeki muhtemel değişiklikleri dikkate alarak üretim miktarının belirlenmesi; üretimi gerekli olduğu zamanda, gerekli miktarda ve kalitede gerçekleştirme.
Sistematik ve Bütünsel Yönetim: İnsan, makina, malzeme, çevre, kurallar vs. tüm faktörlerin organizasyonun başarıya ulaşabilmesi için önemli olduğunun kabul edilmesi ve bütünsel olarak ele alınması.
Toplam kalite yönetimi tüm bu belirtilen unsurları içeren bir çağdaş yönetim felsefesidir. Bu yeni yönetim felsefesi halen dünyada başta özel sektör olmak üzere tüm organizasyonların yönetiminde uygulanmaktadır.
TOPLAM KALİTE VE TÜRKİYE EKONOMİSİNİN GELECEĞİ
Uluslararası serbest piyasa koşullarının geçerli olduğu bir ortamda Toplam Kalite felsefesi firmaların rekabet gücünü artıracak en önemli ve etkili silahlardan birisi. Ancak dünyadaki hiper rekabet ortamında Toplam Kalite felsefesi rekabet yarışında başarıya ulaşmak tek başına yeterli değil. Bir ülkedeki maddi altyapı ( ulaşım, telekomünikasyon, enerji), personel altyapı (insan kaynağı) ve kurumsal altyapı (piyasa ekonomisinin genel çerçevesini oluşturan yasalar, normlar ve kurallar) rekabet gücünün artırılması için çok önem taşıyor. Devletin ekonomideki rolü de özel teşebbüslerin uluslararası rekabet gücünü etkileyen önemli bir faktör. Ülkedeki toplam kamu harcamalarının düzeyi, vergi yükü, bürokrasi ve saire faktörler piyasa ekonomisi üzerinde oldukça önemli etkiler meydana getiriyor. Özetle, Türk ekonomisinin geleceği için toplam kalite yönetiminin uygulanması yanısıra Türk sanayiinin rekabet gücünü artıracak ek tedbirlere gerek var. Ülkemizde toplam kalite yönetiminin tüm boyutlarıyla, bütün sektör ve organizasyonlarda uygulanması Türk ekonomisine çok önemli katkılar sağlayabilecek.
Bu katkı ve kazanımları özetlemeye çalışalım:
1. “Yönetim”, “insan” ve “sistem” kalitesinin iyileştirilmesi en başta ürün ve hizmet kalitesini artıracak. Kalite iyileştirilmesi verimliliği de beraberinde getirecek. Firmanın maliyetlerinde azalma olacağından daha ucuz ve kaliteli mallar piyasaya sunulmuş olacak, böylece toplam kalite yönetimini uygulayan firmaların pazar paylarında önemli artışlar sözkonusu olabilecek.
2.Toplam kalite yönetiminin yaygınlaşmasına paralel olarak ülkemizde araştırma ve geliştirme için çabalar daha da artacak. Netice olarak, yeni ürünlerin geliştirilmesi ve pazara sunulması yanısıra, teknolojik yenilikler de gündeme gelecek.
3.Yoğun rekabet ortamında fiyat anlaşmalarının zorlaması fiyat indirimlerini gündeme getirecek. Bu ekonomide disenflasyonist bir etki meydana getirebilecek.
4.Kalite iyileştirmenin bir sonucu olarak maliyetlerin azalması “maliyet enflasyonu” sorununu ortadan kaldıracak.
5.Toplam kalite yönetiminin benimsediği esnek işgücü piyasalarının kurumsallaşmasına paralel olarak verimliliğin çok üzerindeki ücret artışları frenleneceğinden bu gelişme de maliyet enflasyonunu ortadan kaldırıcı bir etki yapacak. Çalışma hayatını düzenleyen norm ve kuralların “esnek” bir yapıya kavuşturulması enflasyonist baskıları azaltmakla kalmayıp, işsizliğin azaltılmasına da katkı sağlayacak.
6.Toplam kalite yönetiminin önemli boyutlarından biri olan “sinerjik yönetim” firmada etkinliğin ve verimliliğin artmasını sağlayabilecek.
7.ISO-9000 kalite güvencesi sistem standartlarının yaygınlaşması ve buna ek olarak Avrupa ile olan ticari ilişkilerimizde gerekli standartlara (CE işareti, Keymark vs.) uyulması zorunluluğu firmalarımızı değişim için adımlar atmaya zorlayacak, bu standartlara sahip kuruluşların iç ve dış pazarlarda rekabet edebilirlik potansiyeli genişleyecek. Hemen belirtelim ki, kalite standartları hiper rekabete ve Peter Drucker’in ifadesiyle “hasmane ticaret”e katılabilmek için sadece bir vize görevi yapıyor. Yapılması gereken toplam kalite yönetimin tüm boyutlarıyla kavramak ve uygulamak.
8.Toplam kalite yönetimi liderliğe, insan sermayesine, ekip çalışmasına, sisteme, kurallara ve kurumlara önem veren bir yönetim felsefesi. Ülkemizin geleceği yönetim, insan ve sistem kalitesine bağlı bulunuyor. “Yönetim kalitesi”, “insan kalitesi” ve “sistem kalitesi” birarada olmadan organizasyonların başarıya ve yüksek performansa ulaşabilmesi mümkün görünmüyor. Sadece iyi oyuncular yeterli değil. Aynı zamanda oyunun kurallarının açık, adil ve öngörülebilir olmasý gerekli. Eğer oyuncular başarılı ise bunda yöneticilerin çok büyük payının olduğu da asla unutulmamalı. Bir futbol takımının başarıya ulaşması için iyi bir kulüp başkanı, antrenör ve takım kaptanının (yönetim kalitesi), iyi oyuncuların (insan kalitesi), oyunun adil kurallarının ve iyi bir hakemin (sistem kalitesi) mevcut olması gerekir. Tek başına hiç birisi iyi ve başarılı bir oyun seyretmemiz için yeterli değil.
9.Toplam kalite yönetiminde sosyal sorumluluk ve ahlak önem taşıyor. Toplam kalite felsefesine inanmış firmalar çevre korumaya, kamu sağlığına, tüketiciyi korumaya çok daha fazla önem veriyorlar. Toplam kalite yönetiminin bu alanda sağlayacağı katkıların da asla gözardı edilmemesi gerekir.
10.Toplam kalite yönetimi anlayışında kalitenin korunması ve güvence altına alınması büyük önem taşıyor. Fikir ve sınai mülkiyet haklarını korumaya yönelik uluslararası çabalar, yasal düzenlemeler ve anlaşmalar özünde kaliteyi korumayı amaçlıyor. Ülkemizde bu kalite bilinci giderek yaygınlaşıyor.
11.Toplam kalite yönetimi anlayışı, kalite geliştirilmesi ve kalite kontrolünde bilgisayar destekli üretimden geniş olarak yararlanılmasını öneriyor. Türkiye’nin uluslararası pazarlarda hemen hiç bir sektörde niteliksiz işgücü ile uzun vadeli rekabet şansı yüksek olmadığından firmalarımızın mikro-elektronik aksamlı yeni teknolojileri kullanmaları rekabet gücünün artırılması için çok önem taşıyor.
12.Kalitenin ödüllendirilmesi kaliteli mal ve hizmet üretiminin teşvik edilmesi için gerekli. Ülkemizde TÜSİAD-KalDer Kalite Ödülleri bu açıdan önem taşıyor. Kalite ödüllerinin kamu ve üçüncü sektörde de verilmesi ülkemizde kalitenin iyileştirilmesine önemli katkılar sağlayacaktır.
13.Dünya yönetim alanında bir “rönesans” ve “reformasyon” dönemi içinde bulunuyor. Yönetim alanındaki bu değişimin gerisinde kalmamamız için hızlı adımlar atmak zorundayız.
Rakiplerimizle aramızdaki açığı kapatabilmemiz için daha süratle koşmamız gerekiyor. Başarıya ulaşabilmemiz için nasıl ve nereye doğru koşacağımızı iyi bilmemiz lazım. Bunu Değişim Mühendisliği (Reengineering) adı verilen bir değişim yönetimi stratejisi ile başarmamız pekala mümkün. Son yıllarda değişim mühendisliğini uygulayan firmalarda elde edilen başarılar yönetim dünyasında ilgiyle ve takdirle izleniyor. Atılım, aradaki açığı kapatmak için gerekli, ancak başarının devamı için yeterli değil. Başarının yolu “Sürekli Gelişme” (Kaizen) felsefesinin öğrenilmesinde ve uygulanmasında gizli.
Sonuç olarak, Türk ekonomisinin geleceği için Toplam Kalite felsefesi büyük önem taşıyor. Yönetim kalitesi, insan kalitesi ve sistem kalitesini iyileştirmek için daha fazla çaba göstermemiz gerekiyor. Toplam kalite yönetimini tüm boyutlarıyla kavrayıp tüm sektörlerde ve organizasyonlarda hayata geçirmemiz şart. 21. yüzyılın temel hedeflerinden biri “Kalite”dir. Dünya “Yönetimde Rönesans”ı ve “Kalite Devrimi”ni yaşıyor. Ülkemizde geçtiğimiz beş altı yıl içerisinde özel sektörün bu alanda ciddi bir atılım içerisinde olması gerçekten sevindiricidir. Özel sektör yanısıra, kamu sektörünün de bu yeni vizyonu tanımakta, bu yeni misyonu üstlenmekte, bu yeni yönetim stratejisini ve aksiyon planlarını oluşturmakta daha fazla gecikmemesi gerekir.
Prof. Dr. Coşkun Can Aktan
Sorunlar yığılınca yeni bir strateji arayışına ve büyük bir olasılıkla yeniden örgütlenmeye girişiriz. Yeniden örgütlenmeye giriştik mi, şemadaki kutuları düzenlemekle işin bittiğini sanırız. Oysa büyük bir olasılıkla pek bir şey değişmeyecektir. Bir süre karışıklık, hatta yararlı bir karışıklık olacak, ancak ardından eski kültür yine egemenliğini sürdürecektir. Eski alışkanlıklar direnecektir.
“Görev yapan bir kişinin, kendisinden önce aynı görevi yapan kişi gibi çalışacağını varsayan katı örgüt şemaları bence saçmadır. Kişilerle birlikte, çalışma da farklılaşır. Bu nedenle örgüt aynı noktada başka birisi bulunduğu gerçeğine dayalı olarak esnemeli, yeni bir düzene girmeli ve uyum sağlamalıdır.”
Planlama üretim sorunlarının bir süre için ertelenmesidir. Entellektüel açıdan ödüllendiricidir. Üretim hattının getirdiği baskıları içermez... Uzun süreli biçimsel planlamalar, bazı tekniklerin abartılması sonucunu doğurur.
Olumsuz pekiştirmeyi yineleme aptalca bir taktiktir.
Ceza “kötü yapma” isteğini baskı altına almaz. Cezalandırılan insan, istenilen biçimde davranmaya daha az eğilimlidir. En iyi koşulda, yalnızca cezadan nasıl kaçınılacağını öğrenecektir.
Genel Müdür elbette kaliteden yanadır. Hiçbir zaman kaliteye önem vermem dememiştir. Her konunun arkasına düşer. Yılda iki kez, kalitenin peşindeyim der ve eyleme geçer.
Bildiğiniz gibi sorun, her kararın ilk kez alınıyor olmasından kaynaklanıyor. Üst yönetim saçmalıklar içinde boğuluyor. Çünkü oluşmuş kültürel normlar yok.
Yaptığımız işlerin en tehlikelisi, örgüt yapılarını değiştirmeye ilişkin olanlardır. Duygular çığırından çıkar, herkes kendisini tehdit altında hisseder. Niye böyledir? Sorunun yanıtı açıktır. Eğer şirketlerin, değerlerine, öykülerine, efsanelerine, yaşam öykülerine yansıyan, kendine özgü görüntüleri yoksa, insanların tek güvenceleri, örgüt şemasında yaşadıkları yerdir. Eğer bu yeri tehlikeye sokarsanız ve ortada güçlü bir firma amacı yoksa, siz insanların iş yaşamındaki “ anlama” en yakın kavramı ellerinden alıyorsunuz demektir.
Kusursuz şirketlerde farklı olan, özellikle ilk yıllarda olağanüstü bir lider tarafından yönlendirilmiş olmalarıdır.
Yöneticinin temel işlevlerinden birincisi, iletişim sistemini sağlamak, ikincisi, gerekli çabaları güvenceye almak, üçüncüsüyse, amacı formüle etmek ve tanımlamaktır.
Eğer bir şişenin içine yarım düzine arı ve bir o kadar da sinek koyup, şişeyi tabanı pencereye gelecek biçimde yatay olarak yerleştirirseniz, camın ötesine ilişkin bir buluş yapma çabası içinde olan arıların, yorgunluktan ya da açlıktan ölünceye değin direndiklerini gözleyebilirsiniz. Oysa sinekler iki dakikadan az bir süre uğraş verecekler, sonra da hep birlikte şişenin açık ağzına yönelerek çıkıp gideceklerdir. Bu deneyde arıların açmazı, ışığa olan sevgileri ve zekalarıdır. Açık bir biçimde, her tutsaklıktan çıkışın ışığın şavkıdığı yerden olabileceğini düşünmektedirler. Bu gerçeğe göre davranmakta, mantıklı eylemde diretmektedirler. Onlara göre cam, doğada karşılaşmadıkları doğa üstü bir gizdir. Bu içinden geçilemeyen ortama ilişkin bir deneyimleri yoktur. Zekaları ne denli büyükse, engel de o denli geçilmez, anlaşılmaz ve yabancıdır. Öte yandan kristalin ortaya koyduğu bulmacanın mantığını kavrayamayan, ışığın çağrısını gözardı eden tüy beyinli sinekler şurada burada telaşla kanat çırptıktan sonra kolayda onları bekleyen iyi talihe rastlamışlardır. Daha zekilerin yok oldukları yerde seçtikleri kolay yol, onlara kaçınılmaz olarak çıkışı göstermiş, özgürlüklerine kavuşmalarını sağlamıştır.
Eğer şirketler çevreleriyle uyumlu ve ilişkili değillerse yaşamlarını sürdüremezler. Geniş anlamıyla (birçok yönetimce pek olumlu bulunmamakla birlikte) kuram çok iyi çalışmaktadır.
İkiden fazla amaç, amaçsız olmak anlamına gelir.
Yıllık amaç sayısı en fazla üçle beş arasında olabilir. Bizim stratejik değerlendirmelerimizde kritik nokta, bölüm başkanının üçle beş arasında değişen yıllık amaçlarıdır. Finansal bilgileri kullanmamın nedeni bölüm başkanlarını mutlu etmektir. Eğer onlar bu amaçları iyi kavrarlarsa, parasal veriler onları izleyecektir.
Her ay onüç binin üzerinde kart gönderiyorum.
TI geçenlerde ilginç bir araştırma yaparak, başarılı başarısız elli kadar yeni ürünü gözden geçirdi ve her başarısızlıkta ortak olan bir noktayı saptadı. “İstisnasız tüm başarısızlıklarda, ürünle ilgili olarak gönüllü bir şampiyon bulunmadığını, görevin zorla ikna edilen birine verildiğini gördük.”
Tüm bu erkekler ve kadınlar dünya işçileri midir ?
Yoksa burası el şakası yapan, horoz gibi kabaran erkek çocuklarının kıkırdayan kızların oynaştığı bir yetişkinler kreşi midir ?
Nedir girişteki, fabrikanın kapılarındaki tılsım ?
Bekçiler mi, gösterilen kimlik ya da buruna dolan koku mu ?
Kişiliğinizi mi değiştirir görünmeyen bir göz içinize işleyerek ?
Beyninizi ve ruhunuzu yıkayıp bir nefes siner içinize ve emreder “Başkalanacaksın sekiz saat boyunca”
Nedir erkeği anında çocuk yapan ?
Birkaç dakika önce bir baba, bir kocaydı o, mal sahibiydi.
Bir seçmen, bir sevgili, bir yetişkindi.
Dinleyenleri vardı konuştuğunda.
Satıcılar ona kur yapardı.
Ailesine olan sorumluluğuna seslenirdi sigortacılar kilise onun yardımını arardı zaman zaman...
Ancak tüm bunlar bekçileri geçmeden önceydi, merdivenleri tırmanıp, paltosunu asıp, montaj hattında yerini almadan önce.
Çoğu örgüt, ortalama işçinin yeteneksiz, işe yaramaz olduğu varsayımına dayanan kurallarla yönetilir.
Kusursuz şirketler insanlara yazgılarını denetleme olanağı vermektedirler. Böylece yaşamı insan için anlamlı kılmaktadır. Sıradan Joe’yle sıradan Jane’i başarılı insanlar yapmaktadırlar. İnsanların sivrilmelerine olanak tanımakta, hatta onları sivrilmeye zorlamaktadırlar. Bu firmalar her olumlu yaklaşımın altını çizmektedirler.
Bir örgütün başarıları, her bireyin çabalarının birleşimi sonucunda oluşur.
Eğer onların gerçekten bize söyleyecekleri bir şey varsa, onlara zaman ayırırız. Birilerinin aracılığıyla bize bilgi iletmeleri gerekmez. Yönetim Kurulu Başkanının, Genel Müdürün, Genel Müdür Yardımcısının, kendilerini personele karşı perdelemek için “yönetici yardımcıları” kullandıkları görülmemiştir. Kuşkusuz bu yöntemin geçerliliğini sürdürmesinin nedeni, açık kapı politikasının olumlu sonuçlar vermesidir.
Bir piyade olarak İkinci Dünya Savaşında yaşadığı deneyimleri anlatan William Manchester, "Bir insan size yaşamını satmaz, ancak bir parça renkli kurdele karşılığında onu size verebilir.” diyor.
McPherson’un da belirttiği gibi, başarıya giden yol, ortada yer alan yüzde altmışın merdivende birkaç basamak çıkmasına yardımcı olmaktan geçer.
Aşırı tabakalaşma, yavaş hareket eden, katı bürokrasinin belki de en büyük sorunudur. Bazen bu uygulama, örgütte daha fazla yöneticiye yer açabilmek için yapılıyor izlenimi vermektedir. Oysa kusursuz firmalardan elde edilen veriler, bu firmaların böylesi bir tabakalaşmaya karşı koyduklarını göstermektedir. Tabakalaşma arttıkça, yönetimin yapısına Parkinson Yasası egemen olmaktadır. Yönetim tabakaları kendi varlıklarını gerekli kılmak ve doğrulamak için diğerlerine amaçların dışında işler yaratırlar. Herkes işe gömülmüş görünür, oysa gerçekte yönetim kuştüyü yatakta dinlenmektedir.
Yüzde elli yeteneği olan insandan en iyisini alabilmek.
Amerikan şirketlerindeki sorunlardan birisi, üst yöneticinin dolaşmak ve eleştirileri dinlemek konusundaki isteksizliğidir. Kendini yalıtma, çevresini onunla tartışmayan insanlarla kuşatma eğilimindedir. Şirket içinde yalnızca duymak istediği şeyleri duyar. Bu durumda şirkette kanser geliştiriyorsunuz demektir.
Kaynakça : İnternet
Amerika’nın büyük üretim şirketlerinden birinin fabrikanın yönetim kurulu üyeleri, kâr-zarar hesaplarını incelerken, fabrikalardan birisinin müdürünün maaşı dikkatlerini çeker. Maaşı bir miktar düşürmenin mümkün olabileceğini düşünmüşler. İçlerinden iki kişi seçerek, fabrika müdürünün ne yaptığını incelemelerini ve daha sonra bu konuda karar verilmesini kabul etmişler.
Seçilen iki kişi, bir sabah habersizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmişler. Gördükleri manzara şu olmuş:
Fabrika müdürünün elinde kahve fincanı, ağzında piposu, ayakları masanın üzerinde etrafa halka halka duman yaymakla meşgul. Masanın üzerinde ne bir dosya, ne bir parça kağıt, hiçbir şey yok.
Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan heyet üyeleri bu süre içinde müdürün hiçbir işle meşgul olmadığını ve yalnızca birkaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler.
Heyet üyeleri, aldıkları izlenimden hoşnut, yönetim kuruluna, fabrika müdürü olan kişinin yanında bulundukları üç saati aşkın zaman içinde hemen hemen hiçbir işle meşgul olmadığını, bunun içinde basit bir iş için verilen yıllık 100.000 dolardan en azından üçte iki oranında tasarruf sağlanabileceğini söylemişler.
Öncelikle fabrika müdürüne, ücretini düşürmeyi teklif etmişler. Tabii fabrika müdürü bu indirime razı olmamış, işten ayrılmış.
Yönetim kurulunun düşündüğü maaşla kabul eden bir çok aday arasından bir kişi fabrika müdürü olarak seçilmiş. Üç ay sonra, yönetim kuruluna verilen üretim raporlarında, üretimde az bir düşüş olduğu görmüşler.
İki kişilik heyetin üyeleri, yeni fabrika müdürünü ziyarete gitmişler. Odaya girdiklerinde gördükleri manzara şöyle:
Adamcağız kan ter içinde, bir elinde telefon, öteki elinde evrak imzalamakla meşgul. Başıyla, gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkan bulamamışlar.
Heyet üyelerinde oluşan görüş şu olmuş: “Böyle canla başla uğraşan bir adam işin başında olduğu müddetçe işlerin düzelmemesi için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim.”
Yıl sonu gelmiş. Her yıl kâr eden fabrikanın bilançosu zararla kapanınca yönetim kurulu üyeleri birbirlerine girmişler. Bu işi yeniden incelemek üzere aralarından başka iki kişiyi seçmişler.
Yeni heyet, müdürün odasına değil, fabrikanın içine girmiş. Gördükleri manzara şu: İnsanlar işlerinin başında bekleşiyorlar. Niçin bekledikleri sorulduklarında ise aldıkları; cevap “Özel bir döküme başlayacağız. Fabrika müdürü, kendisi gelmeden işe başlamamızı söyledi, biz de kendisini bekliyoruz. Herhalde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılamadı.”
O sırada heyet üyelerinin gözleri, yaşlı bir ustabaşına takılmış. Adamı bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye göre daha kötü çalışmasının nedenleri konusunda fikrini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı, içini dökme ihtiyacını uzun zamandır hissetmiş olacak ki:
Baylar demiş. Eski müdürümüz ayrıntı ile uğraşmaz, ileriye dönük planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal koşullarda onu rahat bırakırdık. Ancak aniden ve içinden çıkamayacağımız bir sorunla karşılaştığımızda ona başvururduk. Bilirdik ki o, bizim
sorunumuzu çözecek. O gerçek fabrika müdürü idi. Güler yüzlüydü, piposunu içer, bizimle şakalaşır, hepimiz için düşünürdü. Şimdiki müdür de dürüst, iyi niyetli, hatta çok daha çalışkan bir insan. Fakat hiçbirimize inanmıyor, her işi kendisi yapmak istiyor. Yani o, bizim yerimize ustabaşılık yapıyor. Elinde piposu, ileriyi görmeye çalışan, önlemler alan, düşünen adamın yerinde hiç kimse yok.
Eski fabrika müdürünü tekrar işin başına getirmek isteyen yönetim kurulu, bir yıllık acı deneyimden sonra eski müdürü, 100.000 dolardan çok daha fazla bir ücrete ikna edebilmişler.
İşkolik olmak, iyi yönetici olmak değildir. Yönetici, işin başında olmadığı zaman işler aksamıyorsa gerçek yöneticidir.
Kaynakça : İş Dünyası ve Hayatın içinden kitabı
Mehmet Öner – Serpil Öner
Yönetimde sürekliliğin ve başarının birincil koşulu otoritedir. İşletmelerin genel işlevsel yapılarını belirginleştiren, ayrımlaştıran, temel işlevlerindeki başarılarını artıran otorite, hangi kaynaklardan beslenmektedir? Bir tür egemenlik olarak tanımlayabileceğimiz otoritenin günümüzdeki gerçek kaynağı nedir? Otorite bir tür zapt-ı rapt mıdır? Güvenli, güvenilir ve sağlıklı işletme yapıları nasıl otorite sağlarlar? Bilgi ve bilgeliğin günümüz Türkiye işletme yapıları içerisindeki önemi ve payı nedir? Bu kavramlara işletme literatürümüzde yer açabilmiş miyiz? Yönetim ve Organizasyon anlayışımız değerler üzerine mi kuruluyor? Öğrenmek ve öğretmek, öğrenerek örgütlenmek ve paylaşarak yaşamak henüz yadırgadığımız ve yadsıdığımız edimler midir?
Soruları çoğaltmak olanaklı ve de kolay. Asıl zor olan bu soruları nesnel ve yaşayan gerçekliklerden hareketle yanıtlayabilmek. Nesnel olmak erişilmesi güç bir durum. Yaşayan gerçeklikleri sorgulayıp kavramak ise her babayiğidin harcı değil. Çünkü bilim ve bilimsellik, mevcut yapısıyla tüm bulgularını egemenliğin kaynaklarına göre saptayabiliyor veya kullanabiliyor. O halde en acil gereksinmemiz bilim ve işletme etiği. Nesnel gerçekliklere tanık olabilmenin olmaz koşulları; bilimin sofrasındaki yöntem ve bilimsel sonuçları yorumlama ve yordamdaki bilimsel etik.
Yöntem ve etik kavramlarının çerçevesinde yönetim ve otorite kavramlarını daha anlamlı ve anlaşılır bir biçimde sorgulayabiliriz.
Günümüz yaşayan iş koşullarında otorite, kısa vadeli kar hırslarının arkasındaki iş bilmez dediği dedik öttürdüğü düdük anonim söyleyişindeki düdük kavramından beslenmektedir. Egemenliğin kaynağının –işveren, hissedar, murahhas aza- iki dudağı, genelde otoriteyi sağlamaya çalışan tek güç olmaktadır. Genelde işletme yapılarındaki geleneksel ve ataerkil yapılanma, bu yapıyı dayatan aile işletmeciliğinin egemen olması, bu yapıya uyum sağlamayı profesyonellik addeden yönetici anlayışı işletme bilim ve etiğine onarılmaz darbeler vurmaktadır. Bilim ve etikten uzaklaştıkça düdük sesi otoriteyi belirleyici güç tek güç haline getirmektedir.
Otorite bir tür zapt-ı rapt değildir. İşletme yönetimlerinde askersel hiyerarşi ve organizasyonu uzun erimli sürdürebilme olanağı da yoktur. Birilerinin çıkıp birilerinin adına işe el koyma durumu da söz konusu değildir. Piyasanın öngördüğü nitelikteki ürün ve hizmet üzerinde de uzun süreli tekel hakkı kalıcı değildir. Bu yapıdan hareketle, bağırıp çağırmayı, bağırıp çağırdığı sürece de iş yaptırabilmeyi Arşimet’in buldum edasıyla dost meclislerinde ballandıra ballandıra anlatan yönetici tiplerinin hala revaçta olmasının da yadırganması gerekir. Durum bizde hiçte teorideki gibi işlemiyor. Teori okul sıralarında, binlerce Dolar verilerek Amerikanın en ünlü Üniversitelerinden getirilip Ülkemizin en pahalı ve lüks otellerinde verilen eğimlerin alındığı koltuklarda bir başka baharı beklemektedir. Çünkü; alınan sertifikalar Dali’nin ünlü tablolarından daha çok para etmektedir. İç dinamikten yoksun, ithal, yanlış nirengilendirme üzerine oturtulan ekonomik süreç, işletme etkinlik sürecinde de yanlış bir yönetim, yanlış bir otorite anlayışı sonucu kendi değerlerini üretmekten yoksun bir süreç haline geliyor. Oysa ki; işletmeyi vizyon, misyon, strateji ve ekibin katılımları sonucu hazırlanan plan ve taktik türü değerlere dayalı olarak kurulan ve sağlanan otoriteler Dünya işletmeciliğinde en önemli başarı göstergeleri olmaktadırlar. Bilim ve bilimsel etik, işletme etiği bu değerlerin koruyucu kalkanı olmaktadır aynı zamanda.
Bilim ve işletme etiği, birlikte öğrenmeyi, öğrenirken örgütlenmeyi, örgütlenirken örgütün her bireyine gerçek değeri ve önemini teslim etmeyi, başarıların paylaşımında da aynı yakınlık ve anlayışta durmayı garanti eder. Bu garanti gerçek boyutuyla iç ve dış müşterinin yüreklerinde tescil edilir. Firma için erişilmesi gereken başarı da budur. Bu durumda; güven ille de sarsılması zorunlu bir değer olmaktan çıkar. Çünkü, bu tür yapılanışlarda ancak yöneticinin ekibe güveni yerine ekibin hafiyesi olması egemen anlayış olmaktan çıkabilir. Karşılıklı saygı ve sevgi kendiliğinden yeşeren değerler haline gelir.
Otoritenin kaynağı olarak algılanan değerler değişmekte ve güncellenmektedir. İşletmecilik bilimi ve işletme yaşayışları içerisinde günümüzde en belirgin olan otorite anlayışı; müşteri memnuniyeti ilkesinden sağlanan otorite anlayışıdır. Müşteri memnuniyetinden algılanan, sadece firma ürün ve hizmetine efektif talepte bulunan alıcıların ürün ve hizmetten duydukları haz değildir elbette. Firma içi değerler üreten, ürün veya hizmetin üretim sürecinde doğrudan veya dolaylı değer yaratan işletme içi emekçilerin de diğer alıcılar kadar firmalarının varlığından, en azından çalıştıkları firmada çalışmaktan memnun olmaları memnuniyet bileşkesinde önemli bir pay tutmalıdır. Yani üreten ve tüketeni, üretim ve tüketim sürecinde tatmin edebilen yapı, uzun erimli otorite kaynağıdır. Bu, pazarın ve üretimdeki gücün süreçlere katılımından başka bir şey de değildir. Yetki ve sorumluluk, bu anlayış gereği toplumsal bir yük olmaktan çıkıp, harekete geçirici güç haline gelir. Bu anlayıştan oluşan otorite , bilgi, saygı, güven ve teknolojinin toplumsal boyutunun paylaşımı diyebileceğimiz üretim ve tüketim süreçlerine doku aktarımıdır.
Otorite ve müşteri memnuniyeti bileşkesi arasındaki bu yakınlığı, hatta otoriteyi belirleyen süreç olarak algıladığımız müşteri memnuniyeti bileşkesini-iç ve dış müşteri memnuniyeti konsepti-yönetsel empati ile de boyutlandırabiliriz. Kendisini müşterileri yerine koyabilen ve toplumsal duyarlık ölçülerini yakalayabilen yönetimler saygı ve sevginin yadsınmaz rahatlığındaki tahtına oturabilirler. Kendilerini kaf dağından indiremeyen, geri bildirim, iç ve dış müşteri iletişiminden yoksun bırakan, buna karşın da yazılı ve sözlü basının her türlü olanaklarını fütursuzca kullanan yönetim anlayışları da belleklerde yer bile bırakamadan yok olur ve unutulurlar.
İşletmelerde geneli ilgilendiren ve kapsayıcı işlev yönetim işlevidir. Geneli ilgilendiren ve kapsayıcı işlev olmanın anlamlı ve o derece de zorlukları vardır. Zorlukların aşılması; ekibin, önce kendisine güvenmesi, bireyin ekibe katkılarını çıplak gözle izleyebilmesi, dış müşterinin firma etkinlikleri üzerindeki etkisini rahatlıkla algılayabilmesi, bilginin toplumsal boyutunun göz ardı edilmemesi ve değerlerin birlikte üretilmesi ile olanaklıdır. Bu olanak bizi otorite kavramına ulaştırır ve otorite, bu bağlamda kalite bilincini yaşamakla eş süreç olarak tanımlanabilir.
Otoriteyi, bu boyutuyla irdelemeye devam edeceğiz.
Kenan Öztürk
Not:Bu yazı 25.01.1999 Tarihinde Finansal Forum ve Dünya Gazetelerinde yayımlanmıştır.
DİPLOMASİ BİR SATRANÇ OYUNUNA BENZER: BÜYÜK BİR SATRANÇ USTASINI İZLERKEN GÖRDÜĞÜNÜZ VE ANLAM VEREMEDİĞİNİZ KÜÇÜK BİRKAÇ HAMLE, USTAYI YAVAŞ YAVAŞ ZAFERE GÖTÜRÜR.
Diplomasi bir ilişkiler sanatıdır; tıpkı yöneticilik gibi. Diplomatlar her zaman yumuşak, nazik, karşısındakini kırmadan ve direkt olarak karşı çıkmadan ikna yöntemi kullanan kişilerdir. Tıpkı iyi yöneticiler gibi. Diplomatlar savaş istemezler ancak, bir büyükelçi, savaş kaçınılmaz olduğunda, hükümetinin bulunduğu ülkeye savaş deklarasyonunu bile, nazik ve centilmence yapmaya çalışır, tıpkı iyi yöneticiler gibi.
Gördüğünüz gibi dışişlerinde görevli bir diplomatla profesyonel iş hayatında çalışan bir yönetici arasında analoji (benzeşim) kurmaya çalışıyorum bugün.
Bir Büyükelçinin Viyana konvansiyonu ile belirlenmiş bir “iş tanımı” vardır. Şimdi bunları teker teker değerlendirelim ve profesyonel yönetici ile ne kadar benzeştiğini görelim.
Temsil: Büyükelçi veya herhangi bir diplomat, kendi ülkesini bulunduğu ülkede temsil eder ve bunu en iyi şekilde yapmaya çalışır. Davranışları ile bir rol modeli olmak zorundadır. İş hayatında, profesyonel yöneticiler de, bir sosyal paydaşı diğer bir sosyal paydaş nezdinde temsil ederler. Patronu, şirket sahibini veya borsadaki hissedarları; çalışanların, bayilerin, tedarikçilerin, müşterilerinin ve de toplumun nezdinde temsil ederler ve bu işi yaparken bir rol modeli olmaya çalışırlar.
Hakların korunması: Diplomatlar, kendi ülkelerinin haklarını bulundukları ülkede korumakla yükümlüdür. Bunu yaparken barışçı olmaya ve ilişkileri bozmamaya gayret gösterirler. Profesyonel yönetim de öyle değil midir? İyi bir yönetici işverenin haklarını korur. Tüm sosyal paydaşların dengeli mutluluğu için çalışır.
Müzakere: Diplomatlar, bulundukları ülke ile temsil ettikleri ülke arasında en iyi anlaşmaları yapmak için müzakere ederler ve verilere dayanan savlarla ikna güçlerini kullanarak en iyisini almaya çalışırlar. Profesyonel bir yönetici de, tedarikçileri, bayileri, müşterileri, çalışanları ve hissedarları ile müzakere eder, onları ikna edip, hakları dengeleyerek tüm sosyal paydaşların mutluluğunu sağlayacak anlaşmaları yapar.
Raporlama: Diplomatlar, bulundukları ülkedeki politik, ekonomik ve sosyolojik gelişmeleri temsil ettikleri ülkeye rapor ederler. Hükümetlerinin yeni diplomatik stratejiler geliştirmesi için veri sağlarlar ve yorum getirirler. Profesyonel yönetici de, gelişmeleri tüm sosyal paydaşlarına bütün açıklığı ile verilere dayanarak iletir. Üst yönetimin yeni stratejiler ve planlar yapmasına katkıda bulunur.
İlişkileri geliştirme: Diplomasi, ilişkileri geliştirme bilimidir. Bir diplomat, iki ülke arasında ilişkilerin en iyi düzeye gelmesi için çaba gösterir. Profesyonel yöneticiler de, müşterileri, tedarikçileri, çalışanları ve hissedarları arasında iyi ilişkiler geliştirerek onların mutlu olması için elinden geleni yapar.
Yukarıda saydığım maddeler Viyana konvansiyonunda bir diplomatın sorumluluklarını belirlemiştir. Profesyonel kurum yönetimi için de aynı kurallar geçerlidir. Yönetim sanatı ve diplomasi insanlarla ilişkilere dayanır. Diplomasinin başarısı iyi ilişkilerdir. Yönetimin başarısı da aynı ilkeye dayanır.
Diplomasi cepheden hücum değildir. Rakibi kendi üstüne çekip çevirme harekatı yapar. Tıpkı Uzakdoğu dövüş sanatlarında olduğu gibi, rakibin gücü ile kendi gücünü birleştirir. Bütün bunları yaparken naziktir, incedir, dikkatlidir. Bir satranç oyununa benzer. Büyük bir satranç ustasını izlerken gördüğünüz ve anlam veremediğiniz küçük hamleler uzun vadede etkisini gösterir.
Diplomatlar bir ülkede bazen “Persona non Grata” –istenmeyen adam- ilan edilir ve geri gönderilir.
Bizler istenmeyen yöneticiler olmayalım.
Tanju ARGUN
Erdemir Eski Genel Müdürü
Sorunlar yığılınca yeni bir strateji arayışına ve büyük bir olasılıkla yeniden örgütlenmeye girişiriz. Yeniden örgütlenmeye giriştik mi, şemadaki kutuları düzenlemekle işin bittiğini sanırız. Oysa büyük bir olasılıkla pek bir şey değişmeyecektir. Bir süre karışıklık, hatta yararlı bir karışıklık olacak, ancak ardından eski kültür yine egemenliğini sürdürecektir. Eski alışkanlıklar direnecektir.
“Görev yapan bir kişinin, kendisinden önce aynı görevi yapan kişi gibi çalışacağını varsayan katı örgüt şemaları bence saçmadır. Kişilerle birlikte, çalışma da farklılaşır. Bu nedenle örgüt aynı noktada başka birisi bulunduğu gerçeğine dayalı olarak esnemeli, yeni bir düzene girmeli ve uyum sağlamalıdır.
Planlama üretim sorunlarının bir süre için ertelenmesidir. Entellektüel açıdan ödüllendiricidir. Üretim hattının getirdiği baskıları içermez... Uzun süreli biçimsel planlamalar, bazı tekniklerin abartılması sonucunu doğurur.
Olumsuz pekiştirmeyi yineleme aptalca bir taktiktir.
Ceza “kötü yapma” isteğini baskı altına almaz. Cezalandırılan insan, istenilen biçimde davranmaya daha az eğilimlidir. En iyi koşulda, yalnızca cezadan nasıl kaçınılacağını öğrenecektir.
Genel Müdür elbette kaliteden yanadır. Hiçbir zaman kaliteye önem vermem dememiştir. Her konunun arkasına düşer. Yılda iki kez, kalitenin peşindeyim der ve eyleme geçer.
Bildiğiniz gibi sorun, her kararın ilk kez alınıyor olmasından kaynaklanıyor. Üst yönetim saçmalıklar içinde boğuluyor. Çünkü oluşmuş kültürel normlar yok.
Yaptığımız işlerin en tehlikelisi, örgüt yapılarını değiştirmeye ilişkin olanlardır. Duygular çığırından çıkar, herkes kendisini tehdit altında hisseder. Niye böyledir? Sorunun yanıtı açıktır. Eğer şirketlerin, değerlerine, öykülerine, efsanelerine, yaşam öykülerine yansıyan, kendine özgü görüntüleri yoksa, insanların tek güvenceleri, örgüt şemasında yaşadıkları yerdir. Eğer bu yeri tehlikeye sokarsanız ve ortada güçlü bir firma amacı yoksa, siz insanların iş yaşamındaki “ anlama” en yakın kavramı ellerinden alıyorsunuz demektir.
Kusursuz şirketlerde farklı olan, özellikle ilk yıllarda olağanüstü bir lider tarafından yönlendirilmiş olmalarıdır.
Yöneticinin temel işlevlerinden birincisi, iletişim sistemini sağlamak, ikincisi, gerekli çabaları güvenceye almak, üçüncüsüyse, amacı formüle etmek ve tanımlamaktır.
Eğer bir şişenin içine yarım düzine arı ve bir o kadar da sinek koyup, şişeyi tabanı pencereye gelecek biçimde yatay olarak yerleştirirseniz, camın ötesine ilişkin bir buluş yapma çabası içinde olan arıların, yorgunluktan ya da açlıktan ölünceye değin direndiklerini gözleyebilirsiniz. Oysa sinekler iki dakikadan az bir süre uğraş verecekler, sonra da hep birlikte şişenin açık ağzına yönelerek çıkıp gideceklerdir. Bu deneyde arıların açmazı, ışığa olan sevgileri ve zekalarıdır. Açık bir biçimde, her tutsaklıktan çıkışın ışığın şavkıdığı yerden olabileceğini düşünmektedirler. Bu gerçeğe göre davranmakta, mantıklı eylemde diretmektedirler. Onlara göre cam, doğada karşılaşmadıkları doğa üstü bir gizdir. Bu içinden geçilemeyen ortama ilişkin bir deneyimleri yoktur. Zekaları ne denli büyükse, engel de o denli geçilmez, anlaşılmaz ve yabancıdır. Öte yandan kristalin ortaya koyduğu bulmacanın mantığını kavrayamayan, ışığın çağrısını gözardı eden tüy beyinli sinekler şurada burada telaşla kanat çırptıktan sonra kolayda onları bekleyen iyi talihe rastlamışlardır. Daha zekilerin yok oldukları yerde seçtikleri kolay yol, onlara kaçınılmaz olarak çıkışı göstermiş, özgürlüklerine kavuşmalarını sağlamıştır.
Eğer şirketler çevreleriyle uyumlu ve ilişkili değillerse yaşamlarını sürdüremezler. Geniş anlamıyla (birçok yönetimce pek olumlu bulunmamakla birlikte) kuram çok iyi çalışmaktadır.
İkiden fazla amaç, amaçsız olmak anlamına gelir.
Yıllık amaç sayısı en fazla üçle beş arasında olabilir. Bizim stratejik değerlendirmelerimizde kritik nokta, bölüm başkanının üçle beş arasında değişen yıllık amaçlarıdır. Finansal bilgileri kullanmamın nedeni bölüm başkanlarını mutlu etmektir. Eğer onlar bu amaçları iyi kavrarlarsa, parasal veriler onları izleyecektir.
Her ay onüç binin üzerinde kart gönderiyorum.
TI geçenlerde ilginç bir araştırma yaparak, başarılı başarısız elli kadar yeni ürünü gözden geçirdi ve her başarısızlıkta ortak olan bir noktayı saptadı. “İstisnasız tüm başarısızlıklarda, ürünle ilgili olarak gönüllü bir şampiyon bulunmadığını, görevin zorla ikna edilen birine verildiğini gördük.”
Çoğu örgüt, ortalama işçinin yeteneksiz, işe yaramaz olduğu varsayımına dayanan kurallarla yönetilir.
Kusursuz şirketler insanlara yazgılarını denetleme olanağı vermektedirler. Böylece yaşamı insan için anlamlı kılmaktadır. Sıradan Joe’yle sıradan Jane’i başarılı insanlar yapmaktadırlar. İnsanların sivrilmelerine olanak tanımakta, hatta onları sivrilmeye zorlamaktadırlar. Bu firmalar her olumlu yaklaşımın altını çizmektedirler.
Bir örgütün başarıları, her bireyin çabalarının birleşimi sonucunda oluşur.
Eğer onların gerçekten bize söyleyecekleri bir şey varsa, onlara zaman ayırırız. Birilerinin aracılığıyla bize bilgi iletmeleri gerekmez. Yönetim Kurulu Başkanının, Genel Müdürün, Genel Müdür Yardımcısının, kendilerini personele karşı perdelemek için “yönetici yardımcıları” kullandıkları görülmemiştir. Kuşkusuz bu yöntemin geçerliliğini sürdürmesinin nedeni, açık kapı politikasının olumlu sonuçlar vermesidir.
Bir piyade olarak İkinci Dünya Savaşında yaşadığı deneyimleri anlatan William Manchester, "Bir insan size yaşamını satmaz, ancak bir parça renkli kurdele karşılığında onu size verebilir.” diyor.
McPherson’un da belirttiği gibi, başarıya giden yol, ortada yer alan yüzde altmışın merdivende birkaç basamak çıkmasına yardımcı olmaktan geçer.
Aşırı tabakalaşma, yavaş hareket eden, katı bürokrasinin belki de en büyük sorunudur. Bazen bu uygulama, örgütte daha fazla yöneticiye yer açabilmek için yapılıyor izlemini vermektedir. Oysa kusursuz firmalardan elde edilen veriler, bu firmaların böylesi bir tabakalaşmaya karşı koyduklarını göstermektedir. Tabakalaşma arttıkça, yönetimin yapısına Parkinson Yasası egemen olmaktadır. Yönetim tabakaları kendi varlıklarını gerekli kılmak ve doğrulamak için diğerlerine amaçların dışında işler yaratırlar. Herkes işe gömülmüş görünür, oysa gerçekte yönetim kuştüyü yatakta dinlenmektedir.
Yüzde elli yeteneği olan insandan en iyisini alabilmek.
Amerikan şirketlerindeki sorunlardan birisi, üst yöneticinin dolaşmak ve eleştirileri dinlemek konusundaki isteksizliğidir. Kendini yalıtma, çevresini onunla tartışmayan insanlarla kuşatma eğilimindedir. Şirket içinde yalnızca duymak istediği şeyleri duyar. Bu durumda şirkette kanser geliştiriyorsunuz demektir.
Kaynakça : İnternet
Zaman içerisinde çalışanların, yaptıkları işe değer katmadıklarına ve dinazorlaştıklarına şahit olmuş ya da duymuşsunuzdur. Oysa günümüzde organizasyonlar için önemli olan, işlerin dün olduğu gibi bugün de aynı şekilde yapılması değil, çalışan her bireyin yaptığı iş’e değer katmasını sağlamaktır.
Peki hangi özelliğe sahip çalışanlar değer katma potansiyeline sahiptir?
“Managing Without Management” adlı kitabın yazarları Richard Koch ve Ian Godden’a göre girişimci veya lider ruhuna sahip kişiler yaptıkları işe pozitif değer katabilmektedirler.
Geleneksel yönetim anlayışı ile yenilikçi anlayış (liderlik kavramına önem veren) arasındaki en önemli fark “kontrol” olgusudur. Geleneksel Yönetim, öncelikle zamanı, sonra da, süreçleri, kuralları, modelin çalışıp çalışmadığını, ve bütçeyi kontrol eder. Çalışanlar ve yöneticiler hedeflerini bu çerçeve içerisinde kalacak şekilde sınırlarlar. Bu atmosfer içinde çalışanların, yaratıcılıkları ve risk alma becerileri bastırılır.
Liderlik anlayışı ise, başarma azmi, cesaret, iletişim ve vizyon gerektirir.
İyi bir lider, ne yapılması gerekiyor ise daha fazlasını hedefleyen, bu hedeflere ulaşabilmek için birlikte çalıştığı gruba ya da kitlelere rehberlik edebilen kişidir.
Organizasyonlarda (proje bazlı, hedeflerle yönetilen yada takım olabilmeyi başarmış organizasyonlarda) takım üyeleri projenin/faaliyetin amacını çok iyi bildikleri için rollerinin ve sorumluluklarının farkındadırlar. Her bir takım üyesi iş yapma stilini ve farklı kişiliğini, işbirliği içerisinde biraraya getirme becerisini kullanarak, şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için çaba sarfeder. Bireysel insiyatiflerini, işi tamamlamak için, gerektiği şekilde kullanırlar. Tüm çalışanların, yaratıcılıklarını ortaya koyabildiklerini ve kendilerini yönetebilmek için gerekli donanımlara sahip olduklarını düşünürsek, böylesi bir organizasyonda liderlik vasıfları da ön plana çıkmaktadır.
Peki böyle bir organizasyonda lider’lerin görevleri nelerdir?
Liderlerin görevi birlikte çalıştığı takımın elemanlarına koçluk yapmak, işleri kolaylaştırıcı bir rol üstlenmek ve gerektiğinde eğitimci rolünü oynamaktır.
Yeni ekonomi ile birlikte verimlilik önemli bir konu olarak organizasyonların gündemine geliyor. Organizasyonlar verimliliklerini arttırarak, bugünkünden daha kısa sürede, daha ucuz ancak daha kaliteli üretim yapacaklardır ki dünya pazarlarında alıcı bulabilsinler. Ülkemizde, verimliliği ve kaliteyi arttıramayan, organizasyonlar küresel pazar da rekabet etmekte zorlanacaklardır.
Verimliliği ve kaliteyi arttırmanın yolu, çalışanları kısıtlamamak, kişisel potansiyelin daha etkin kullanılabilmesi adına teknik bilgi/beceri ve uzmanlık gerektiren işlerde “rol tanımlarının”lerin tariflenip, ortaya çıkarılmasıdır. Sistem, her çalışanın kendi ürettiğinin kalitesinden sorumlu olduğu, standartlarda, üretilmelidir. Çalışanların, kişisel gelişim ve becerilerinin sürekli gelişimine özen göstermektir.
Sonuç olarak yönetim alanlarındaki bu değişimin etkisiyle organizasyonlar, bir taraftan müşteri memnuniyeti yaratacak çıktılar elde ederken, diğer taraftan organizasyon içerisinde çalışanların potansiyelini değerlendirip pozitif değer katmalarına fırsat vererek, çalışan memnuniyetini de sağlayacaklar.
Hakan Aksungar
*Managing Without Management, Richard Koch ve Ian Godden
1997 Nicholas Brealey Publishing
Türkiye'deki TKY hareketinin mimarlarından Hazım Kantarcı diyor ki, "Bizimle ebeveynlerimizin arasında önemli bir nesil farkı vardı, ancak bizimle yeni nesil arasındaki büyük farkın yanında bu fark çok küçük kaldı." Gerçekten öyle bir anlayış ve kültür değişimiyle karşı karşıyayız ki, bugün 1-10 yaş grubunda olan nesil, 18'lerine geldiğinde bizimle alay edeceğe benziyor. Dünyaya ve iş yönetimine ilişkin genellemelerimizin her biri, demode olmaktan da öteye çok hızlı bir şekilde tarih öncesi çağların fosillerine dönüşüyor.
AMERİKAN ULUSAL EĞİTİM MERKEZİ
En klasik genellemelerden bir tanesi, orduda mantık aranmaması gerektiği, emir komuta zinciri içinde düşünmenin ve emirleri sorgulamanın yeri olmadığıdır. Pek çok kişi askerlik evresinde yaşadığı emirlerin sorgulanmazlığı üzerine olan anılarını anlatır. Bugün bu konuda ABD'de başlayan müthiş bir değişim var. California'nın Mojave Çölü'ndeki Ulusal (Askeri) Eğitim Merkezi'nde askerlere yapılan eğitimin içeriği inanılmaz ölçüde şaşırtıcı. Her on beş günlük eğitim periyodunda yaklaşık 10 bin asker, 60 eğitimci tarafından eğitiliyor. Eğitimin temelinde hatalardan öğrenme kalıbı yatıyor. Söz konusu eğitim merkezinin komutanı General Leon LaPorte, şöyle diyor: "Ulusal Eğitim Merkezi'mizin 14 günlük eğitiminde, 14 yıllık kariyerimde öğrendiğimden daha çok şey öğrendim."
Merkezde verilen eğitimin içeriğinde yer alan en sıra dışı dersler şunlar:
"Herkesin her zaman düşünmesi gerekir."
"Hiyerarşiyi bir kenara bırak."
Çağdaş her ordu, askerlerinin her zaman her şeyi düşünmesi gerektiğini söyleyecektir. Ama uygulamalara bu kolay kolay yansımamaktadır. Amerikan ordusu, sadece sözlü bir niyet olarak ifade etmekten öteye bu iki yaklaşımı, ciddi ve vurucu bir eğitimle askerlerinin kafasına kazımaktadır. Eğitimden çıkan bir askerin kendine çıkarması beklenen derslerin her biri yönetsel anlamda oldukça ilginç.
ÖĞRENEN KİŞİ
Cirosu milyar doları aşan Xerox Business Service'te şirketin bütün insan kaynaklarının geliştirilmesinden, eğitimlerden sorumlu Chris Turner'ın ünvanı, insan kaynaklarından sorumlu başkan yardımcısı değil, insan kaynakları müdürü ya da direktörü de değil: Chris Turner'ın ünvanı "Öğrenen Kişi (Learning Person)". Bu oldukça şaşırtıcı görünüyor. Yöneticilerin, statülerinde kabul görmek üzere kullandıkları hiçbir ünvanı kullanmıyor Chris Turner. Xerox Business Service'teki işini tarif ederken de radikal bir söylem getiriyor Turner: "Benim işim, sistemi rahatsız etmek; insanları yönetmektense, onlara yeni düşünme yolları vermek."
BORDER DAİRİES'DE MÜŞTERİLERDEN ÖĞRENME
Çoğu örnekte bir ürün nihai tüketiciye ulaşıncaya kadar farklı tüzel kişilikleri olan aracıların elinden geçer. Dağıtım şirketlerinin bazıları pazarda başarı için üretici şirketlerle ortaklık anlayışı içinde çalışmanın yararlı olacağını bilirler. Border Dainies isimli süt üreticisi şirket ile dağıtıcısı arasında bu tür bir ortaklık anlayışı var. Dağıtım şirketinin elemanları. sütleri dağıtırken her gün müşterilerine farklı sorular soruyorlar. "Memnun musunuz, neden, ne olsaydı daha iyi olurdu..." gibi sorular. Kapıda süt dağıtan düşük eğitimli, az maaş alan bir sütçünün bu soruları sorması ne kadar ilginç değil mi? Ancak Border Dainies, dağıtıcı şirketlerle yaptığı bu çalışma sırasında, kola gibi, su gibi küresel bir ürün keşfediyor.
Bir gün her gün süt bıraktıkları bir evin kapısını çalan Border Dairies sütçüsünün karşısına her zamanki ev sahipleri yaşlı çift çıkıyor ve artık süt almayacaklarını söylüyor. Böylesi bir durum için daha önce hazırlanmış sorularını sormaya başlayan sütçü öğreniyor ki, yaşlı çift vejetaryen olmuş. Hayvani sütten başka süt olmadığını düşünmesine rağmen yine de ümitsizce sormuş: "Nasıl süt olsa içerdiniz?" Yaşlı, vejetaryen çift cevap vermiş: "Bitkisel süt olsaydı içerdik." Bu bilgi kısa sürede ana şirket olan Border Dairies'e ulaşmış. Hiç akla gelmedik bir konuyu araştırmışlar ve Soya Sütü'nün klasik sütler gibi satılabileceğini bulmuşlar. Soya Sütü, ister küresel vejetaryenlere, ister farklılık ve sağlık arayışında olanlar için küresel bir ürün. Yeni bir endüstri, yeni bir pazar. Soya sütünü normalde hiç akıllarına getirmeyecek olan Border Dairies, bu olayla kullandıkları “müşteriden öğrenme" tekniklerinin geçerliliğini bir kez daha görmüş. Düne kadar yeni ürün fikirlerinden pazarlama grubu ve Ar-Ge grubunun sorumlu tutulması klasik yaklaşımdı. Artık, işletme içindeki ve dışındaki herkes gelişme için ciddi fikir kaynağı. Border Dairies örneğinde süt dağıtıcısı, gösterdiği çaba sayesinde hem müşteri kaybetmiyor, hem de pazarı genişliyor. Büyük resim, değer yaratma zincirinin bütün halkalarında anlaşıldığında kazanç elde etmenin ötesinde uygarlığa katkı koyma noktasına dahi gelinebiliyor.
3M'DEKİ SERBESTİYET
İş dünyasının romanlara kadar yansıyan en klişe özelliklerinden bir tanesi, işyerine giriş ve çıkışta kullanılan kart basma makineleridir. Bugün pek çok işletme bu kart basma işinde ısrarcıdır. Benckiser ya da Microsoft gibi şirketlerse, bırakın kart basmayı, işe giriş çıkış saatlerini bile kaldırmışlardır. 3M şirketi, çalışanların giriş çıkışına karışmayı bırakmaktan öteye işyerinde geçen toplam zamanın %15'inin kendi ilgilendikleri konulara harcamaya özendirmektedir.
İÇ İÇE İKİ FABRİKA
İş dünyasının değişmez bir üretim kalıbı da fabrikadır. Fabrikalar, kendilerini çevreleyen duvarlarla dış dünyadan kopuktur. Dolayısıyla bir fabrikaya girdiğinizde, kendine özgü bir kültürle karşılaşırsınız. Bunun yanı sıra, fabrika duvarları insanları işleriyle ve duvarların içinde gelişen kendilerine özgü kültürle baş başa bırakır. Bu durumun bir başka şekilde ifadesi pazardan ve müşteriden kopmadır. Eğer pazarlama, satış bölümleri ya da başka bir kanal yoluyla üretim süreçlerine müşteri bilgileri ulaşamıyorsa, üretim kısmında çalışanlar işin kendisi için çalışacaklardır. Bütün bunları göz önüne aldığımızda Nissan'in İngiltere'deki fabrikasının insanı şaşırtmak için düzenlenmiş olduğunu düşünebiliriz. Nissan fabrikasının içinde yabancı bir fabrika daha bulunuyor. Pilkington fabrikası. Nissan otomobilleri için cam üretiyor. İki farklı şirketin çalışanları, aynı fabrika alanında üretim yapıyorlar. Pilkington çalışanları açısından müşteriyi ve isteklerini anlamak gibi bir sorun elbette pek yok. Fabrikanın bir özelliği de, iki farklı kültürün buluşması. İki farklı kültürün varlığı, kendi fasit dairelerine düşme tehlikesine giren çalışanlara farklı bakış açılarını görme şansı tanıyor. Tedarikçi ve müşteriyle bu kadar iç içe olmak elbette ki tarafların birbirini çok iyi anlamasını, fırsatları görmelerini ve sorunları kolaylıkla çözmelerine imkan veriyor.
Melih ARAT, Önce Kalite Dergisi Sayi:28, Yıl:6 , Kalder
OTORİTER YÖNETİM BİÇİMİ
Otoriter yönetim biçiminde, yöneticinin asıl ilgisi mal ya da hizmet üretimi ve verimlilik üzerinde toplanır. Bu tip yönetici insandan daha çok göreve ve işe önem verir. Yöneticinin istediği, insanın azami derecede üretimde ve hizmette bulunmasıdır. Bu tip yönetim ve yöneticiler sert, katı yaratılışlı olup hedeflerine varmak için her yolu meşru sayarlar. Bu nedenle yönetimde otoriter kişiler genellikle “GORİL TİPİ YÖNETİCİ” olarak nitelendirilirler.
İNSANCIL YÖNETİM BİÇİMİ
Bu tip yönetim ve yönetici, Goril tipi yöneticinin tersine göreve, yani mal ve hizmet üretimine asgari ilgi gösterirken insana azami derecede önem verir. Bu yönetim sisteminde her şey insancıl ilişkilere dayanır. Baskıdan daha çok iyi davranılırsa verimlilik elde edilebilir. Bu yönetici tatlı dilli, ikramcı, dost tavırlıdırlar. Bu nedenle bu tip yöneticiler “KUMRU TİPİ” olarak nitelendirilirler.
LİBERAL YÖNETİM BİÇİMİ
“Bırakınız yapsınlar” görüşüne dayanan yumuşak bir yönetim tarzı olarak bilinir. Bu yönetim biçimi görev ve insana fazla önem vermemesiyle dikkat çeker. İş sorunlarına ve çalışanlara karışmamak, yani kişiye bir kez ne yapılacağı söylendikten sonra, işin nasıl yapılacağı kendisine bırakılır.
Bu yönetim biçiminde yönetici çevresiyle çok az ilişki kurmakta, işten kaçınma ve insandan uzak durma politikası uygulamakta, sorumluluk almamakta ve yalnızlık rolü oynamaktadır.
Yönetimde, “GÜVERCİN TİPİ” olarak nitelenen bu yöneticiler, genellikle”Gelen ağam, giden paşam” diyen, etliye-sütlüye karışmayan, yönetimden “kaçma-karışma-çalışma” politikası uygulayan nemelazımcı kişilerdir. Hatta bunlara “yönetici” demek bile doğru değildir. Bunlar, her işi astlarına bırakmış, gününü gün eden kişilerdir. Bunlar şeklen yöneticilerdir.
ORTAYOL YÖNETİM BİÇİMİ
Bu yönetim biçiminde görev ve insan unsurlarına eşit seviyede önem verilmektedir. Orta yol yönetim sistemi, aslında, yönetim biçimlerinin avantajlarından yararlanmakta ve Demokratik yönetim biçiminin de küçültülmüş bir modeli olmaktadır. Hatta,bu tip yöneticiler, kurnazlıkla, yönetim tarzlarını amirlerine göre de biçimlendirirler. Eğer amiri insancıl biri ise insancıl yönetime, otoriter biri ise otoriter yönetime eğilim gösterir.
Bu nedenle bu yönetim biçimi ve bu tip yöneticiler, “TİLKİ TİPİ” olarak nitelendirilir.
Türkiye’de, yönetici tipleri genellikle bu modeldir. Zira kurnaz yöneticiler, göreve ve insana olan ilgiyi birarada götürmeye ve bu iki unsur arasında olumlu denge sağlamaya özen gösterirler.
DEMOKRATİK YÖNETİM BİÇİMİ
Demokratik katılmalı yönetim biçimidir. İnsan ve göreve verilen önem en yüksek düzeydedir. Bu yönetim biçiminde insan ve göreve azami ilgi gösterilmekte ve yüksek verim elde edilmektedir. Bu yüzden bu yönetime “grup yönetimi” ya da “ekip yönetimi” de denmektedir. Bu yönetim biçiminde kararlar, çoğunlukla, astların görüş ve öneriyle, çalışanların desteğiyle katılmalı biçimde alınmakta ve tamamen, gönülden benimsendiğinden etkili bir şekilde uygulanmaktadır.
Bu nedenle bu tip katılmalı yönetim biçimi “ASLAN TİPİ YÖNETİM” olarak nitelendirilmektedir. Şüphesiz,çağımızın modern yönetim modeli, DEMOKRATİK YÖNETİM”dir.
KAYNAKÇA : www.hendese.com internet sayfası
Abdullah SERTKAYA (AB ve Uluslararası İlişkiler Uzmanı)
1-İyi bir yönetici olmanın ilk şartı çok çalışmak değil , çok iyi bir ekip kurmaktır.
2.İyi bir ekip kuran yöneticinin, bundan sonra yapacağı iş ekibini en alt birimlerine kadar harekete geçirmektir. Çünkü “ en büyük hareket; en küçük birimleri harekete geçiren harekettir” Bunun yolu ise çalışanlara işe bağlılık duygusunu aşılayıp görev vermekten geçer.
Kendi fikir ve düşüncelerine güvenip de başkalarının fikir, düşünce ve tecrübelerinden mahrum kalan bir yöneticinin, dahi bile olsa hata yapma ihtimali çok yüksektir.
Akıllı bir yöneticinin yapacağı şey bütün meseleleri meşveret (Danışma konuşup anlaşma, fikir edinmek için konuşup görüşme meclisi) masasına yatırmak mümkün mertebe herkesin fikrinden istifade etmek hatta kendi fikir ve düşüncelerini küçük ipuçlarıyla takım arkadaşlarına söylettirip,onların fikirleriyle hareket etmektedir.
Eğer böyle yapılırsa.
a. Hata yapma ihtimali azalacak
b. Herkesin görüşü alınarak hareket edildiği için iç muhalefet olmayacak,
c. Kendi fikirlerine değer verildiğini görenler daha çok fikir üretecek ,bir şeyler yapmaya çalışacak böylece işe bağlılık duygusu gelişecektir.
3-Kurulan ekipte görev dağılımı yaptığınız kişinin bilgisine, yeteneğine,becerisine uygun görev dağılımı yapılmalıdır. İşin,oyunun özelliğine göre adam seçmeli “ata et,ite ot vermemeli” eğer buna dikkat edilmezse güzel bir yiyecek diye ata et verilirse,ata da ete de yazık olur.
4-Bundan sonra yapılacak iş yine meşveretle etkin bir görev bölüşümü ve kimin ne yapacağının nasıl yapacağının güzel bir izahı ve tabi ki ardından takip etmektir. Hatasıyla sevabıyla olumlu olumsuz her türlü gelişmeden anında haberdar olup müdahale etmeli ve işi zevkli hale getirerek çalışanları hedefe kilitleyip motive etmelidir. İyimser tablolar sergileyerek çalışmalarda devamlılık sağlanmalıdır.
5-Bütün bunları yaparken takımını (ekibini) bir aile ve takımındaki arkadaşlarını da o ailenin fertleri gibi görüp ailesinin maddi,manevi, iş ile alakalı alakasız her türlü sorunları ile yakından ilgilenmelidir. Sevinç ve hüzünlerini paylaşmalı,böyle hareket eden bir yönetici ekibi tarafından sevilecektir. Seven de sevdiğinin hatasını görmediği için ufak tefek pürüzler rahatlıkla aşılabilecektir.
6-İyi bir yöneticinin yapacağı şey başarıyı ekibine,başarısızlığı da kendine mal etmektir. Eğer başarısızlığı ekibine mal etmeye kalkışırsa bundan sonra başarı hayal olur,
7-İyi bir yöneticinin sonuç itibarı ile kesinlikle ihmal edemeyeceği son şey başarının ödüllendirilmesidir. Bu ödül bir sonraki başarıyı da kamçılayacaktır.
Elbette iyi bir yöneticinin yapacağı işler bunlar ile sınırlı değil; ancak bunlarsız da olmaz. Gelişen teknoloji ve bilim çağında her gün yenilik ve gelişmelere açık olunması ile başarılarda beraberinde gelecektir.
Yılmaz TEKAY
Tütün Eksperi.
ADALETLİ DAVRANMAK
Personel arasında adaletli davranmak yöneticilerin ihmal etmemesi gereken bir görevdir. Gerek işlerin yürütülmesi sırasında aynı seviyedeki personele eşit oranda yetki ve sorumluluk vermek, gerekse hak ve menfaatlerden eşit olarak yararlanmaları sağlanmalıdır. Kendisine adaletli davranılmadığını sezen bir personel kuşkusuz görevini zevkle yapamaz. Adaletli olmak eşit olmak manasına gelmez. İki personel arasında mutlaka farklılıklar bulunabilir. Olmaması gereken yaklaşık ayrı özelliklere sahip personel arasında verim ve kariyer özellikleri dikkate alınmadan yapılan sübjektif değerlendirmelerde birinin kaydırılması durumudur. Adalet ve eşitlik prensiplerine uyulmayan işletmelerde de çalışmak adeta işkencedir ve istenilen verim elde edilemez.
AKRABAYI İŞE ALMAK
Akrabaları ve arkadaşları işe almak yararlı veya sakıncalı olabilir. Ancak tecrübeler göstermiştir ki sakıncaları yararlarından daha fazladır. İş verilen akrabanın çok iyi eleman olması önemli değildir. Sizin ona farklı davranacağınız düşüncesi en güvendiğiniz adamlarınızın sizi terk etmeleri ile sonuçlanabilir.
ALÇAK GÖNÜLLÜ OLMAK
Örgütlerde bencil olmayan hoş sözlü karşısındakilere saygı gösteren ve fikirlerine değer veren insanlar herkes tarafından sevilmektedir. Özellikle yönetici pozisyonunda bulunanların sorumlu oldukları personele karşı sevgi ile itina ile alçakgönüllülükle yaklaşması onların çalışmalarını olumlu etkiler. Yönetici mütevazı çok iyi bildiği konularda bile iddiasız karşısındaki insanın belki daha iyi bir görüş öne sürebileceğini düşünerek hareket etmelidir. Her şeyi yalnız ben bilirim, ben yaparım düşüncesi hoş olmayan ve ekip çalışmasını engelleyen bir sonucu ortaya çıkaracaktır. Çalıştırdığı insanlara sert davranan ve işyerini yaşanılmaz bir havaya sokan yönetici iyi bir yönetici değildir.
AMAÇLAR, PLANLAR, HEDEFLER
Yöneticilikte başarılı olmanın temel şartlarından olan amaçların belirlenmesi ve hedeflerin tespit edilmesi personelin enerjisini aktif olarak yönlendirmede etkili olabilmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için her şeyden önce gerçekçi bir plan çalışmasına ihtiyaç vardır. Belirsiz hedefler amaca ulaştırmayacağından hedefler belirgin olmalıdır. Genel olarak personelin önüne güç ancak erişilebilir hedefler konmalıdır. Bir bilim adamına göre yobazlık amacımızı belirledikten sonra onu bir kenara itip gelişigüzel, iki misli sonra dört misli daha sonra sekiz misli enerji harcamaktır. Gerçekte ise hedefler dışında kalan herhangi bir fikir yöneticinin kendi tarafından veya personelin ağzından kullanacak olursa hemen orada o fikri etkisiz kılabilmek gereklidir.
ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME
Araştırma ve geliştirme yeni bilgiler elde etmek yada mevcut bilgileri ortaya çıkarmak amacıyla yapılan ve bilginin sistematik olarak toplanmasını, analizini ve yorumunu gerektiren bir çalışmadır. İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek için devamlı araştırma ve geliştirme eylemlerine girişmelidirler. Araştırma ve geliştirmede işletmenin izleyeceği strateji devamlı yenilik yaparak büyümeyi sağlamak olmalıdır.
BAŞARI DEĞERLEME
İşletmenin başarısının devamı, üyelerinin başarılarına bağlıdır. Personelin her yaptığı çalışma başarılı veya başarısız olarak nitelendirilir. İşletmelerde başarı değerleme; personelin işiyle ilgili davranışların gözden geçirilmesi, terfisiyle ilgili bilgilerin sağlanması ve maaş artışlarına baz olmak üzere yapılabilir.
BAŞKALARININ İŞİNİ YAPMAMAK
Yönetici bütün çalışanların görev yetki ve sorumluluklarını tam ve kesin olarak belirlemeli ve yazılı olarak kendilerine bildirmelidir. Her işin bir sorumlusu herkesin bir sorumluluğu olmalıdır. Bütün yetki ve sorumlulukların tepe yöneticilere bırakılması büyük bir sorumsuzluktur. Herkes kendi işine sahip çıkmalı. Başkalarının işine yardımcı olmak, ancak ilgili kişinin talep etmesi halinde söz konusu olmalıdır.
BİLGİ
Elektronikteki gelişmeler kişi ve kurumların birbiriyle haberleşmesini belirli merkezlerden bilgi ve haber alınmasını kolaylaştırmıştır. Teknoloji o kadar ilerlemiştir ki yenilik getiren kendi buluşunu rafa kaldıracak başka bir yenilikle karşı karşıya kalmadan ancak çok kısa bir süre soluk alabilmektedir. Bu günü yarının koşulları içinde düşünmenin gerekliliği teknolojinin hayati önemi dikkatsizliğe yer bırakmamaktadır. Yeni yönetici kuşağının kazanacağı tek şey düşünmektir.
CESARET
İnsanların bilmediği şeylerden birisi de cesaretin öğrenilebilir olduğudur. Örnek olarak pilotlar uçtukça korkularının gittiğini görmelidir. İnsanlar çoğu hedeflerine ulaşmada başarısız olmaktadır. Çünkü önlerindeki işlerden korkmakta ve onları aşabileceklerine inanmamaktadırlar. Her şey hesaplanmalı gerçekler araştırılmalı ve başarı şansı varsa cesaretli olup risk göze alınmalıdır.
CEZALANDIRMA
Cezalandırma en çok bilinen ve uygulaması en kolay olumsuz teşvik unsurudur. Ceza tehdidi bazı insanları korkutabilir ama kimseyi motive etmez. Yönetici çalışanları sevk etmek için olumlu motivasyon yöntemlerini kullanmaya dikkat etmeli son çare olarak gerekiyorsa cezalandırmaya başvurmalıdır.
ÇALIŞKANLIK
Kazandığımız sahip olduğumuz her şeyi çalışmaya bir enerji efor sarf etmemize borçluyuz. Hayatta kaybettiklerimizin tamamı o ise gereği gibi önem vermemizden kaynaklanmaktadır. Yılmadan, düzenli her gün kendimiz gayeye yönelik çalışmalıyız. Japonların başarısının sırrı ciddi ve sistemli çalışmakta yatmaktadır. Pıcasso’da “Çalıştığımda rahatlıyor ve dinleniyorum beni esas yoran hiçbir şey yapmamak yada gelen anlayışsız misafirleri ağırlamak oluyor.” demektedir.
Çalışma ortamı etrafının çepeçevre kuşatan çalışma ortamı kişinin verim ve morali ile yakından ilgilidir. İnsanoğlunun sadece %20 verimli çalışmaktadır. Gerçekte insan %20 gibi verimle çalışmak üzere yaratılmamıştır. Bu verim düşüklüğünün bir kısım insanın kendi gelişimi ile ilgili iken , önemli bir kesimi de çalıştıkları ortamla ilgilidir. Personelin çalışmalarını sınırlayan etkileri ortadan kaldırma imkanı sonuçların şaşırtıcı derecede düzeldiği görülmüştür. Bundan dolayı yöneticiler işletmelerini kapalı kapılar ardından yönetmemeli iş alanını dolaşmalı ve işletmenin gidişatı , iş ve işlemlerin yapılışından haberdar olmalıdır.
ÇALIŞMA SÖZLEŞMESİ
İşletmemize aldığımız personelin dosyasına, işe alma döneminde karşılıklı olarak anlaşılan görev ve sorumlulukları gösteren bir sözleşmeyi de koymak gerekir. Bu durumda her iki tarafta yetki ve sorumluluklarını bilecek ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmesinde daha etkin katılım söz konusu olacaktır.
ÇATIŞMA VE ÇÖZÜMÜ
İşletmelerde elemanlar arasındaki görüş ayrılığının bir yere kadar faydası vardır. Bu durum zeki insanların var olduğunu gösterir. Bu fikir ayrılığı tartışmalara neden olduğu zaman yöneticiler olaya müdahale etmelidir ve bütün tartışmalar yüz yüze olmalıdır .Çatışma ve tartışmalı işletmeye zarar vermeden gerçekleştirilmelidir. İşletmelerde tartışmaların bitmesi için her iki tarafta dinlenmelidir.
ÇEVRENİN ANALİZ EDİLMESİ
Çevrenin analiz edilmesi stratejik bir yönetimin bize sunduğu bir fonksiyondur işetmemizin içinde bulunduğu dünya sistemi ülkenin ekonomik politik siyasi ve diğer şartlar ayrıca çevre dediğimiz pazarımız müşterilerimizin değişmesi ile ilgili değişme ve gelişmeler devamlı olarak incelenmelidir. Çevrenin sürekli değişmesi işletmelere iki seçenek sunmaktadır .Fırsatlar ve Tehditler Çevredeki değişme ve gelişmeler bir fırsat mı teşkil ediyor yoksa bir tehdit mi teşkil içeriyor bunları ancak devamlı bir inceleme ile anlayabiliriz. İşletmeler öncelikle rekabet edebilecek istenilen endüstri alanının şu anki ve gelecekte ki durumunun araştırmalıdır. Çevre çok hızlı geliştiğinden ve değiştiğinden hiçbir belirti ve işaret vermeden yeni bir buluş yeni rakip işletmelerin önüne geçebilir. Bunlara karşı hızlı hareket ederek doğru önlemleri almak en iyi çözüm yollarından biridir.
DEĞİŞİM VE DÖNÜŞÜM
Yönetim süreçlerinde üretim, pazarlama ve finansman ve faaliyetlerimizle ilgili her konuda takip etmekte güçlüklerle karşılaştığımız değişiklikler yaşanmaktadır. İşletmeler çevreden etkilenen açık sistemlerdir. Çevremizdeki değişime işletmede bir dönüşüm yaparak karşılık vermeliyiz. Aksi takdirde etkin rekabet edemeyeceğimiz gibi belkide personelimizi dahi tatmin edemeyebiliriz. Değişimin yöneltilmesinde her örgüt kendisine ait iki sistematik uygulama yerleştirilmelidir. Öncelikle her yaptığı işte sürekli ve düzenli iyileştirmelere ihtiyaç vardır. İkincisi her örgüt kendi azalarından yararlanmalı yani onlardan bir şey öğrenmeli ve yeni uygulamalar gerçekleştirmelidir.
DENETİM
Denetim faaliyetlerinin en önemli amacı işletme amaçlarının gerçekleştirilmesinde rasyonellik sağlamaktır. Denetim ; örgütlerin faaliyet sonuçlarını amaçlar, politikaları planlar ve stratejilerle karşılaştırılarak kabul edilebilir sınırlar içinde tutulması olarak tanımlanabilir. Denetim sürekli bir baskı altına getirilmemelidir. Bu hem ekibin hem sizin moralinizi ve sağlığını bozabilecektir. Denetim ceza vermek için bir araç haline getirilmemelidir.
DÜRÜSTLÜK VE ŞEFFAFLIK
Yöneticiler sözleri ve davranışlarında dürüst oldukları süre personelin sevgi , saygı ve güvenini kazanır. Çağdaş yönetim şeffaf olmalıdır. Daima açık samimi davranışlar huzurlu bir ortamın belirleyicileri olmaktadır.
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
İnsan yaptığı şey her ne olursa olsun öğrenmeyi sürdürürse kendisini geliştirebilir .İşletmeler içinde benzeri bir durum söz konusudur. Bir işte ustalaştığına inanç getirildiği , konuyla ilgili her şeyin öğrenildiğini sanılıp mücadele bırakıldığı takdirde rakipler sizin önünüze geçeceklerdir. İşletmelerde personeller kongreye veya seminerlere katılma fırsatı verilmelidir. İşletmeler personellerini en az bir yöne uzmanlaşmış şekilde yetiştirilmek zorundadır. İşe almadan önce bir eğitim programından geçirmelidir. Eğitim başkalarının deneyimlerinden birşeyler öğrenmenin yolu olarak söylenebilir. Tabipler sıkı bir eğitimden geçmeden bizi tedavi etmeye kaksalar çok canımız yanardı. Başarılı yöneticiler her elemanı sistematik olarak geliştirirler bunu sadece onları düşündüklerinden değil, işletmeye yararlı olacağı için yaparlar. Eğitimli yöneticiler ve elemanlar eğitim görmemiş rakiplerini kolayca geçmektedirler. Eğitim hızlandırılmış bir deney olarak düşünülmelidir. Eğitimin sonunda elde edilen sonuçlar değerlendirilmelidir. İstenilen başarılmış mıdır? Başarılmamışsa nedeni nedir? Eğitime başlamadan, eğitim devam ederken, ve eğitim tamamlandıktan sonra personelden bilgi alınmalı ve gelişmeler kontrol edilmelidir.
ELEŞTİRİLER VE ELEŞTİRİLERE DEĞER VERMEK
Kişinin kendini bir eleştiriyle doğruya yönlendiren insanlar nezaketle ve anlayışla karşılaması, olgunluğunun belirtisidir. Bizim kolay kolay elde edemeyeceğimiz bir bilgi veya hiç düşünmediğimiz bir husus eleştiriler vasıtasıyla ortaya çıkabilir
ESNEKLİK:
İnsan yönetimde başarılı olabilmesi için esnek davranabilmeli. Amaçlara ulaşmada da bir çok yol vardır. Eğer tek yolda ısrar edilip bürokratik yapım sıkı tutulursa insanlar rencide olur. Bu sebeple programlar sık sık gözden geçirilmelidir.
Yönetenler kararlarının şartlar değişirse değiştirmeyi bilmelidir. Tek strateji ile hareket tek vitesli araba gibidir.
ETKİN OLMAK:
Etkinlik kalıtsal değil öğrenilebilen bir konudur. Doğru şeyler yaptırma yapma geleneğidir. Yöneticinin etkin olması, kaliteli kadro kurması, ise plan ile değil zamanının gerçekte neye harcadığını bulması gerekmektedir. Yöneticinin bilinen en büyük başarısızlığı ise bir konumun gereksinimlerine göre kendini değiştirmemesidir.
Etkin yönetici olabilmek için P. Arucher’in beş zihin alışkanlığı;
1. O zamanını neye harcadığını bilir.
2. Çabasını çalışmaktan çok sonuç almaya yöneltir.
3. Sahip olduğu güçlere dayalı olarak çalışır.
4. Daha yüksek başarının olağan üstü sonuçlar vereceğini birkaç büyük alan üzerinde yoğunlaşır.
5. Etkili kararlar alırlar.
EYLEME GEÇMEK:
Eylem harekete geçmektir. Alvin Toffler bürokrasinin değişen çağda yetersizliğinden , insanların bürokrasiyi bilmemesinden yakınmaktadır. Bunu aşmak lazımdır. Aşılmazsa eylemsizlik ortaya çıkar. Büyük şirketlerde yüzlerce kurmay kalın , sıkıcı raporlar hazırlar. Bunlar düşüncelerin sıkılmış suyudur. Yöneticiler satış, üretiş, pazarlayış işlerini görmeyip bilmediklerinden bu raporları gerçek zannederler. Böyle raporlardan çok zor “yenilik” çıktığından da şirkette durgunluk oluşur. Buda kötüdür bu yüzden akıcı bir yapıya ihtiyaç vardır.
Bu konuda bilinmesi gereken bir kaç şey vardır;
Eylem ; sonuçları hazırlayandır.
Bilgi ; iyi kullanıldığında potansiyel güçtür.
Güç ; (kelime anlamı) eylem yeteneği
Kendini özerk hissedenler başarılı olurlar.
İnsanların çok azının düşledikleri hayatı yaşaya bilmelerinin sebebi; çaba ve eylem gerektirmesi
Başarı eylemin sonucudur.
FİYATLANDIRMA:
Fiyat teşekkülünün bir çok nedeni vardır “geleneksel fiyatlandırmada “da fiyatı girişimi belirler.”Rekabet sistemin”de duruma göre fiyat ne kadar düşükse o kadar iyidir. Maliyet düşünen ayakta kalır. Genelde fiyat belirleme karmaşıktır. Kimi insanlar fiyatı bilmediklerinden , aynı fiyat bazılarına pahalı bazılarına ucuz gelir. Ancak tekrarlı alımlarda kalite ve güven istenir.
Fiyat belirlemede bazı kurallar vardır.
Rakiplerin fiyatı
Maliyetler
Müşterinin tercihi
Rekabetin yapısı
Maliyet, miktar, kâr kendi aralarında ilişkilidir.
GERİ BİLDİRİM:
Sonuçların değerlendirilmesi ve bunlarla değişikliğe gidilmesinden geri bildirim denir. Hatalı ürün varsa ilgili mekanizmaya bildirilir. Hatalar önlenir.
İşletme faaliyetlerinden sonuç elde edilir. Sonuç arzu edilen yada edilmeyen bir şekilde olabilir. Sonuç almamak başarısızlık değil geri beslemedir. Tecrübeyle daha verimli hale gelebilir. Geri bildirim genel olarak kontrole benzese de dinamik süreç olması özelliğiyle ondan ayrılır.
GİRİŞİMCİLİK:
Girişimci mal ve hizmeti üretmek ve/veya pazarlamak üzere sahip olduğu üçüncü şahıslardan elde ettiği sermayeyi riske atarak faaliyette bulunan,, sürekli güven hissi oluşturduğu için önemini çevresine anlatan tez canlı olma,sorun çıkmadan çözüm bulmaya çalışan, gündemini belirleyen işlerin gelişme hızını ayarlayan , Şirket yönetimine ağırlıklarını koyan , her işe yalnız girişip kimsenin işine burnunu sokmasına izin vermeyen, sermaye sahibinin sermayesinden sorumlu olan kişidir.
Çağdaş işletmecilikte girişimcilik ve yöneticilik birbirinden gittikçe uzaklaşan iki daldır. 20’yy da bu kuralı en iyi bir şekilde uygulayan ve şirketlerini küçük özerk yapıya büründürenler ayakta kalacaktır.
GÜVEN
Güven insanlar arası karşılıklı prensiplerin sadece birisidir. Samimiyeti gerçekleştiremeyen toplumlar asla rahat ve mükemmel bir ortam oluşturamazlar. Bir örgütü yöneten kişi astlarının güvenini kazanmışsa işler ahenkli olur. Formalitelerde ortadan kalkar. Formaliteler azalınca tasarruf artar. Güven karşılıklıdır “Güvenmiyorsanız çalışmayınız “ sözü yerindedir.
GÖZLEM VE ANALİZ
Yöneticilerin masa başında politika ürettikleri dönem bitmiştir. İnsanın vazifesi ne olursa olsun sorunlara her bakışında, değişik açıdan bakmasını bilmelidir. Daima başarısız olanın başarılı olana bakıp örnek olmamalıdır.
Daima yenilikte kar vardır. Herkesin kendisiyle yarışması gerekir. İşlerimizde birinci basamak izlemek; ikinci basamak eylemdir. Böyle yaparsak büyük ihtimalle başarırız. Başarısız olarak izleyeceğimiz son yol elde ettiğimiz neden sonuç ilişkisiyle hatalarımızı en hızlı şekilde gözlemleyip analiz etmektir.
HALKLA İLİŞKİLER
Halkla ilişkiler örgütün kendi çevresiyle ilişki kurmasıdır. Tanımı b”bir örgütün kendi, amaç politika ve faaliyetlerini tanıtmak, buna karşılık ilgili kişi ve grupların güç ve desteğini sağlamak amacıyla çevresiyle karşılıklı ilişki kurması ve bu ilişkiyi geliştirerek sürekli kılması için giriştiği sürekli ve planlı çabaların maharetle uygulanması sürecidir.”şeklindedir.
Halkla ilişkiler karşılıklı etkileşim sürecidir. Asla reklam değildir. Reklam ücretle satış yapmak; halkla ilişkiler de karşılıklı etkileşim sürecidir, İşletmenin imajını güçlendirmedir.
HİZMET ANLAYIŞ VE TUTKUSU
Hizmet tutkusu eşittir başarıdır. Hizmet tutkusu müşterinin problemini 24 saat içinde çözmek ve cevap vermektir. Yüzde elli kabiliyeti olan insan yoğunlaştırılınca başarı sağlar. İlgilenmede devamlı haberleşme başarı getirir.
HOŞGÖRÜ OLMA, ZAMAN TANIMA
Yunus ; “Yaratılanı hoş gör yaratandan ötürü.” Demiştir. Herkesin çok iyi veya yapamadığı konular vardır. İnsanın yapamadıklarına tolerans gösterilmeli ama bir daha olmaması şartıyla. Unutulmamalıdır ki hata yapanı yerden yere vurmak onu kötü durumun en alt tabakasına atmaktır. Bu problemleri çözmez. Konuşarak problemin kaynağına inilmeli, gerçekçi çözümler getirmeli, sevgi beslemeli, hizmet atmosferi çekilmez hale getirilmemeli, kalpler kazanılmalı, kendimizin de aynı hale düşebileceğimizi düşünmelidir. Yenilik için başarısızlığa uğrama yeteneği lazımdır. Hayat insanı kendi güç ve kapasitesiyle aşabileceği bir iş değildir. Asmanın çaresi hoşgörüdür. Toplumsal problemler hoşgörüsüzlükle başlar.
Başarısızlığın verdiği en büyük ders; Başarısızlıktan korkmamadır. (Öldürmeyen herşey güçlü kılar.) Hata yapılıp ders almak lazımdır, ancak bununda bir sınırı vardır. Astlara hata yapabilme imkanı tanınırsa gelecek için güçlü yöneticiler yetiştirilmiş olur. Siz kibarsanız ekibinizde kibar olacaktır. Personelin başarıları takdir edilirse hatalarında da eleştiri yapabilme imkanı olur. Kabul edilemez davranışlara karşı açıkça konuşmak lazımdır. Ekibin elemanını değerlendirirken ona açıkça ondan nefret etmediğiniz hissettirmelisiniz. Çünkü konu onunu kişiliği değil iştir. Hiç yanlış yapmadığını savunan dar görüşlü kendisiyle sınırlı insanlarla iş yapılmaz.
İŞ BİRLİĞİ, EKİP ÇALIŞMASI, TAKIM RUHU
Bu konuda şunu bilmek yeterlidir sanıyorum: “Bir zincir en kuvvetli halkası kadar değil, en zayıf halkası kadar güçlüdür. Verimli bir işbirliğinin şartı ahenkli bir gruptur. Ekip kuran yöneticiler daha başarılıdır. Örgüt herşeyden önce gelir. İnsanlara saygı ve sevgi besleyenler mükemmel bir ortam ve işbirliği sağlar. Başarının sırrı, insanlara saygı ve sevgidir. Makinanın uyumlu çalışması hayat için vücudun sağlıklı olması, insanlardan ne istediğini açıkça belirtmek, ekip çalışmasının teşvik edilmesi, ekip çalışanlarına zor zamanlarında yardımcı olmak, kin ve nefret beslememek diyaloglarda sen ben değil, siz-biz ifadesi kullanmak, ekip toplantılarında, başarılı olanların haklarını vermek, ekibe teşekkür etmek, başarıların üste iletmeyi ihmal etmemek, sakin tavırlı olmak, hoş bir çalışma ortamı sağlamak, beceriye göre adam kullanmak lazımdır.
İLETİŞİM
Etkileşimde kullanılan bir araçtır. En az iki birimin birbiriyle alış-verişidir. Hedef birimin cevabına geri iletim denir. Mesajların gidip geldiği yola kanal denir. Ne kadar çok duyu organı varsa kanal vardır demektir.
İşletmenin başlıca iki hedefi vardır:
1-Olup bitenler hakkında bilgi alıp vermek,
2- Kişilerin tutumunu etkilemek.
İMAJ
İmaj, bir kişi veya kurumun diğer kişi ve kurumların zihinlerinde isteyerek ve istemeyerek bırakmış olduğu, hizmetle ilgili personel, kullanılan araç gereçler çevresi hakkındaki fikirler, anlayış ve değerler şeklinde ifade edilir.
Kuvvetli ve kalıcı bir imaj oluşturulmasında şirketin kendisi hakkındaki öz düşüncesi önemlidir. İmaj sadece müşterileri değil işletmede çalışanları da etkilemek için kullanılır. Başarılı olmanın kaliteden sonraki şartı: imajdır.
İNSANLARI ANLAMAK
Bir insanı etkili ve verimli yaptırabilmek için onu tanımak gerekirdi. İnsan çok yönlü ve bütünüyle anlaşılması zor bir varlıktır. İnsanın hareketleri sadece göründüğü gibi değerlendirilmemelidir. İnsanları anlamak için gözlem gücü ve o insanın değer yargıları bilinmelidir. Herkes için para önemli olmayabilir. Bu yüzdende güven sağlamak gereklidir.
İŞ DEĞERLEME
İş değerleme, yapılan işlerin ayrıntılı analiz ve tanımını yapıp kendi aralarındaki tanımını da yaparak, aralarındaki farklılıkların kolaylık ve zorluk esasına göre nesnel olarak ortaya konmasıdır. Önce işlerin analizi yapılmalıdır. Bilimsel ücret düzeninde iş değerlemeden yararlanılır.
İşe Göre Adam mi? Adama Göre İş mi?
Yöneticinin başarısı işe alıp çalıştırdığı iyi elemanla orantılıdır. Bu sebeple kadro seçerken dikkat edilmelidir. Ekibiniz iyi ise sizde iyisinidir.
Değer hükümleri sarsılmış, değerleri sarsılmış, bir sisteme sahip olamamış, mevki ve makamlarda hak etmeyenlerce adeta talan edildiği ülkelerde bilgiye ve bilgili insana önem verilmez. Böyle ülkelerde herkes birbirinden şikayetçidir ve oturup serzenişte bulunurlar. Sonraları ise felakettir. İş ve hizmet yerleri insana toplumun emanetidir. O emanet emin ellere verilmezse çarçur edilir. Toplum kaynayan kazana dönüşür, ehil olanlar safdışı bırakılır. Mücadele etmeleri dahi engellenirse o ülkede kıyamet kopmuştur.
İşlerin Öncelik Sırası
Herşey zamanında yapılmalıdır. Zamanında yapılmayan iş yanlıştır. Aylık yıllık, günlük planlar, programlar yapılmalı işleri öneme göre sıralamalıdır. Ortaya konulan pek çok fikir kötülüğünden değil hatta iyi icra ve ifa edilmemesinden değil kötü zamanlamadan dolayı istenilen sonucu vermez.
İŞLETME-ÖRGÜT
İşletme herşeyden önce mal ve hizmet üreten iktisadi bir birimdir. Organizasyon belirli amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuş sosyal bir gruptur, mekanik bir araç değildir. Yapı organizasyon ortak amacı doğrultusunda bireylerin ilişki kurmasını sağlayan çevredir. Kuruluş bir insanlar grubudur.
İşletmede aşırı örgütlenme olmamalı , sıkıntıya sebep olan hiç kimse Honda’nın nasıl bir örgüt yapısına sahip olduğunu bilmez. Sadece bir çok araştırma grubu vardır. Yenilikçi ve esnektir.
Ekibin yapacağı hedef belirleme, organizasyon hedefe ulaşmadır.
İŞİ EHLİNE SORMAK, UZMANLARA DANIŞMAK
Kendini yetiştirmiş ve alanında söz sahibi olmuş bir insana danışmak , insanı yanlışlardan korur. İstişarenin önemi insanlık tarihinde ne kadar önemli , büyük iş ve hadiseler meydana gelmişse hepsi ortak bir düşünce ve tecrübenin ışığında olmuştur. Kendinize daha akıllı bir danışman bulup ona danışın.
Bir çok insanla uğraşan ilk insan siz değilsiniz. Bilen bir insana danışın. Her şeyi kendi başına yapmaya çalışmamalısınız, ve potansiyel kaynaklardan mahrum olmamalıyız.
KALİTE ÇEMBERLERİ
Kalite çemberleri personelin yaptıkları işle ilgili çeşitli sorunları kaynakları ve sebeplerini birlikte çalışarak ve çeşitli toplantılar yaparak araştıran, bulan ve tepe yönetimine rapor eden gönüllü kişilerden oluşan bir gruptur. Kalite çemberlerinin 5 grubu vardır.
1. Yürütme komitesi
2. Grup rehberi
3. Kalite grup lideri
4. Kalite grup üyeleri
5. Tepe yönetimi ve onun yaklaşımı.
Kalite çemberlerinin en önemli özelliği tasarrufu sağlamasıdır.
KALİTE TUTKUSU
Müşterilerde ilişkilerde hiçbir şey kusurlu maldan daha yıkıcı olamaz. Müşteriden kalite konusunda yorum istenmeli ve bu yorumlar çerçevesinde değişiklikler yapılmalıdır. Eğer mallarınız kalitesi sebebiyle alınıyorsa kaliteniz düştüğü anda kaybedersiniz.
KARARLILIK SAMİMİYET; HEYECAN
İnsanların davranışları arasında ki farkın sebebi problemlere karşı insanların farklı tepki vermesidir. Bir işe başlamadan önce kuvvetli bir arzu ile başlanmalıdır. İleriye bakmalı ve geri dönmek imkanını elinden geldiğince güçleştirmelidir.
İNANÇ;
Yaşama anlam kazandıran ve yön veren yönlendirici bir itikat yargı, hırs yada prensiptir. İnançlar amacımıza giden yol haritamız pusulamız ve amacımıza ulaşabilmeyi garantileyen aracımızdır. İnançlar, ne istediğinizi görmenize ve onu elde etmenize yardımcı olacaktır.
KARAR VERME
Başarılı yönetici hızlı karar vermenin cazibesine, zamanına göre, kapılmaz. Başarılı yönetici kararın ne zaman bir ilkeye dayanması ve ne zaman durumunuzu iyi ve kötü tarafları göz önünde tutularak ve pragmatik biçimde (izlenecek yol, yöntem) verilmesi gerektiğini bilir.
Bir karar “Uygulamaya geçilmedikçe” karar değil iyi niyetli bir girişimidir.
Karar verirken doğru seçimi yapmak için atılacak adımlar:
Hangi temelde karar verileceğinin belirlenmesi
Karar vermek için gerekli bütün verilerine toparlanması
Mevcut verilerin çözümlenmesi
Alternatif çözümlerin tanımlanması
Her alternatif ilgili ihtimalin araştırılması
Alternatiflerin birbiriyle kıyaslanması
Alternatiflerden birinin seçilip gereğinin yapılması
Kötüde olsa bir karar almak hiç karar almamaktan yeğdir.
Üzüntü korku ve baskı anında karar almamalı
Muhatapların hoşuna gitmeyecek kararlar için nedenlerinin açıklanması
İnsanlara otorite vererek sorumluluk yüklenmeli.
KAPINIZ HER ZAMAN HERKESE AÇIK MI?
Öğrenilmesi gereken ilk dil tatlı dildir.(Barış Manço)
Herkes saygı bekler. Siz saygılıysanız onlarda size karşı saygılıdır ve onu etkilersiniz.
Bir insanın kalbine girmenin yolu kendisinin iyi yönlerini bilmek ve saygılı olmaktır.
Hiç bir çalışanınızın, size söylemek istediği şeyi sizin tavırlarınızdan dolayı söylemekten vazgeçmemelidir.
Kapı açık olarak yönetim ama alelade gelenleri engelleme
KOLTUĞU BIRAKABİLMEK
Normal bir insan hangi mevkide olursa olsun vazifesinin hakkını veremiyorsa vazifeyi teslim etmeyi bilmeli yoksa daha kötü sonuçlara azledilir.
En uygun hareket tarzı, yapamayacağı vazifeyi en uygun şahsa teslim etmek.
Emekli olduktan sonra kılavuzluk sırası sizdedir. Bunu ziyan etmeyip kullanmalısınız. Sizden sonraki insanların işlerini kolaylaştırmak kadar iyi bir miras az bulunur.
KOORDİNASYON
Koordinasyon; örgüt üyelerinin çabalarını birleştirmek, zaman açısından uyumlu kılmak amaca varmak için iş ve eylemleri birbiri ardına getirmek ve birbirini tamamlamak için en önemli fonksiyondur.
Örgütün bölümlerinin birbiriyle uyumlu çalışması şarttır. Yoksa bozulur ve geriler.
Örgüt büyüdükçe kompleksleşir ve haberleşme zorlaşır. (Dikkat lazım).
Koordinasyon fonksiyonun duyarlı ve düzenli yürüyebilmesi için temel ilkeleri
1-Sorumlu kişilerin yüz yüze görüşmelerinin sağlanması
2-Çeşitli bölümlerin bir problem hakkında uzlaştırılması
3-Koordinasyon fonksiyonun sürekli uygulanması
Büyüyüp kompleksleşen örgütlerin işlevlerinin kaybetmemesi için yapılacaklar:
1-İyi ve yalın örgüt kurulmalı
2-Plan ve programlar uyumlaştırmalı.
3-İyi bir iletişim düzeni kurulmalı,
4-Örgütte işbirliği anlayışı geliştirmeli
5-Çalışanların koordinasyona gönüllü katılımların sağlanılması.
KRİZ
Kriz çözmede yararlı sorular: Durum ne kadar kötü? Olabilecek en kötü şey nedir? Bu karmaşanın ana etkenleri ne? Seçenekler ne? Elimizdeki seçeneklerin hangileri aynı anda geçerlidir. Krizin çözümü için takip edilecek dokuz aşamalı süreç.
1. Problem öğrenilmelidir.
2. Problem öngörülen amaç çerçevesinde belirlenmelidir.
3. Soru sormalı ve veriler toplanmalıdır.
4. Eldeki veriler titizlikle incelenmelidir.
5. En uygulanabilir seçenekler ortaya çıkarılmalıdır.
6. Bir deneme çözümü seçilmelidir.
7. Çözümün işlerliği pilot bir noktada denenmelidir.
8. Son çözüm biçimi hazırlanmalıdır.
9. Çözümün önerisi uygulanmalıdır.
KUSURSUZLAŞMA, MÜKEMMELLEŞME
Çoğu kişi kendisi istemediği için yöneticilikte başarılı olamaz. Yöneticilikte başarılı olmak için gerekli şartlar sonradan kazanılabilir, geliştirilebilir, mükemmelleştirilebilir.
Kusursuz yenilikçi şirketleri diğerlerinden ayıran 8 nitelik:
1- İşin üstesinden gelebilmek için eylemden yana olmak
2- Müşteriye yakın olmak,
3- Özerklik ve girişimcilik,
4- İnsanlar aracılığıyla verimlilik,
5- İşin içinde olmak insanlara yönelmek,
6- En iyi beceriler işe bağımlı kalmak,
7- Yalın biçimli ve az kurmaylı kalmak,
8- Gevşek ve sıkı yapı özelliklerinin bir arada bulunmasını sağlamak.
MALİYETLERİMİZ
İşletme kâr getirmiyorsa o işten kurtulmak lazım. İşletme bütçesi düzenlemekle aile bütçesi düzenlemek arasında çok benzerlik var.
Azıcık hata çok masraf demektir. Artan masraf ise mutlaka kar demek değildir. Ekibi kontrolünü mutlaka, tamamen muhasebeye bırakılmalıdır.
MAAŞLAR ÜCRETLER
Her yıl astların maaşlarının adilliği kontrol edilmeli maaş tespit edilirken geçim şartları gözden geçirilmeli. Herkese fazla ödeme yapılabilir. Ama o ileriye yatırımdır. Ücretlerden yapılan kesinti sıkıntı veya kar değildir. İyi eleman kim fazla verirse onun yanında çalışır.
MİSYON
Örgütler birtakım amaçları gerçekleştirmek için faaliyetlerde bulunurlar. Tanımı yapılmayan, analiz edilmeyen ve üyelerince benimsenmeyen örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi güçtür. Kişilerin ve işletmeler amaçları kişiliği ve tarzı misyonla açıklanır. Herhangi bir amacı gerçekleşmeyi isteyen örgüt strateji belirlemeli. Bir hafta, beş hafta, bir yıl, on yıl sonra ne olacağı tanımlanmalı ve çaba sarfetmeli.
Misyon (Kelime Anlamı)
Bir kişi veya topluluğun üstlendiği özel görevdir.
(Terim anlamı): Örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla belirlemiş ve örgütü diğer benzer örgütlerden ayırmaya yarayacak uzun dönemli görev veya araçtır.
MODELLEME
Modelleme iç temsilcilerin sırasını ve bir kişinin bir görevi başarmasının sağlayan davranışları keşfetme sürecidir. Bir şeyi yapmak yada başarmak için herşeyi yeniden keşfetmeye gerek yoktur. Deneme yanılma bir şeyin dışında iyi bir yöntemdir.
MOTİVASYON
Motivasyon insanların başarılı olmalarına kişisel tatmine ulaşmalarına yardımcı olmaktır. Yöneticiler her ekip elemanını işlerinden bekleneni bulmalarına yardımcı olmak zorundadırlar. Yanımızdaki insanların neyin mutlu ettiğini bilip onları mutlu etmelidirler Personeli cesaretlendirip takviye etmek ona değer verildiğine hissettirmek takdirlerinizi meslektaşlarınız arasında yapmanız gereklidir.
MUHASEBE
Bütçeler hiç bir zaman en alt kademedekilerin yöneticiler tarafından hazırlanıp alt kademedekilere dağıtılmamalıdır. -Bütçe ile ilgili bilgiler ve görüşler herkesin kolayca anlayacağı bir dilde olmalı. Her yeni harcamaya göstermelik mi gerekli mi diye bakılmalı. -Muhasebesi mazeretçi ise dikkatli olunmalı. - Sonsuz sayıda muhasebe sistemi vardır. Biri seçilmeli ve değiştirilmemelidir. -Muhasebeci imzaladığı her evrakı anlamış ve doğruluna inanmış olmalıdır. -Muhasebeye o işin kurdu olan birini istihdam etmek lazımdır.
MÜŞTERİ ODAKLI OLMAK
İşletmeler hizmet ettikleri insanlardan çok şey öğrenir.-Başarılı olmak isteyen işletmeler müşterilerine yakındır. -Müşteriyi anlamayan başarılı olamaz. Başarılı işletmeler çok iyi dinleyicilerden oluşur. -Müşterilerin başarılarımızı bilmeleri lazımdır. -Müşterileri elde tutmak için onlardan hatırlanmayı ve başkalarına tavsiye edilmesi istenmeli.
MÜZAKERE
Günümüz dünyasında en çok karşılaşılan insanlar arası ilişki biçimidir. - Müzakere; çıkarları birbiri ile çatışan en az iki yada çok kişinin yada grubun söz konusu çıkan çatışmasına neden olan konu üzerinde nasıl bir davranışta bulunacaklarına ilişkin ortak karar verme sürecidir. -Müzakerede arzulanan sonuca ulaşmak için ön hazırlık yapılmalıdır.
OBJEKTİFLİK
İfadelerde yanlış anlaşılması muhtemel sözler kullanılmamalı. -Olaylardaki sıkıntıları başka olaylara yansıtılmamalı. -Duygularla değil akıllı hareket edilmeli. -Peşin hükümlerden kaçınılmalı.
ORGANİK YAPILAR
Organik yapıdan emir komuta zinciri denen şey anlaşılır. -Organik yapılar insan ağırlıklı yapılardır. -Organik yapılarda maliyetle değil nitelikte odaklaşmadır.-Organik yapılarda yönetim eğlencelidir.
OTO KONTROL
Oto kontrol genel olarak bütün yaşamımızda, özel olarak iç yaşamımızda ne yapmak istediğimize karar vermek ile başlar.
Oto kontrol problemleri:
1. Hergün yapmamız gereken şeyler nelerdir?
2. Periyodik olarak yapmamız gereken şeyler nelerdir?
3. Arada sırada yapmamız gereken şeyler nelerdir?
Ama ve hedeflere ulaşmak için zaman, değil yapılanları düzene koymak lazımdır.
ÖDÜLLENDİRME:
İnsanlar zaman zaman örgütten bir şeyler bekler işini iyi yapana teşekkür önemsiz bir ödüllenme iyi kullanılırsa mali ödüllerden daha etkilidir. Hijyen faktörleri ; çalışma şartlarının niteliği etkili denetim eşitliği gösteren şirket politikaları adil yönetimdir. Bunların eksikliği motivasyonu düşürür beklenmeyen aralıklı ödüller daha etkilidir. Ödüllendirmeye alakalı sistem kurmaya çalışmalıdır .
ÖNDERLİK:
Herhangi bir konuda birikimimiz ve bilgimiz arttıkça güvenimiz de artar. Önderlikte böyledir. Karizma; Kesin şekilde belirlenmiş hedefe varmak için güçlü bir istek ve kararlılık ve gruplarla iletişim kurabilme ustalığının karışımıdır. Gerçek önderler kendilerini değişik duruma uyarlamasını bilenlerdir. Önderlik; sabır dikkatli bir şekilde dinlemek sık sık cesaretle konuşmak, inandırıcı eylemlerle sözleri pekiştirmek zamanında sert olmaktır.
ÖRGÜT GELİŞTİRME:
Örgüt bir çevre içinde faaliyet gösteren ve pekçok alt sistemlerden oluşan bir bütündür. Örgütün çevresi sürekli değişir ve gelişir. Kendilerine hayat veren bir çevre içinde yaşarlar. Bu çevre son yıllarda karmaşıklaşmıştır. Bu da gelişimi zorlar.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ:
Örgüt kültürü; kurallar politikalar adet ve gelenekler gibi resmi yapı ve kişiler arası ilişkilerde açıklık, güven, kabul etmeme grup süreçlerine katılma gibi birtakım değerler ve tutumlardan meydana gelir.
Her örgütün belirli bir fiziksel yapısı ve açıklığı olmayan kültürü vardır.
Her örgütün kültürü farklıdır
Kültürün temelini hazırlayan özellikler;
1. Kişisel özellikler
2. Yapı
3. Destek
4. Kimlik
5. Performans-ödül
6. Çalışma toleransı
7. Risk toleransı
Her örgütte bu kültürler farklıdır. bir örgütün stratejisi ve kültürü uyum içinde ise yönetim kabiliyeti yüksek olur.
PAZARLAMA
Pazarlama işletme amaçlarını gerçekleştirmek, mevcut potansiyel müşterilerin istek ve arzularını tatmin etmek için mal ve hizmetleri üreticilerden tüketiciye yönlendiren faaliyetlerin tümüdür. Pazarlama faaliyetleri üretimden önce başlar ve satış faaliyetlerinden sonra da devam eder.
PERSONEL ÇIKARMAK
İşletmedeki ortamı cehenneme çeviren elemanlar kovduklarımız değil kovamadıklarımız ve kovmadıklarımızdır. Personel çıkarmaya yöneticiler tatsız bir iş olduğundan, girişmek istemezler ancak işletmenin yararı için bu lazımdır.
PERSONELE DEĞER VERME
Personelin kıymetini bilmek gerekir. Bir sanayici iflas etmiş ise;
a)- Elemanları yok olmamışsa en az üç senede toparlanır
b)- Elemanları gitmiş ise artık onun ömrü yetmez
Personele Özerklik ve İnsiyatif Tanımak:
Bir işletmenin verimi bütün çalışmaların toplamıdır. Personele ne yapılacağı söylenmelidir. Astların inisiyatifini ortadan kaldırmak gelişmelerini ve sorumluluk üstlenmelerini engeller.
PLANLAMA
Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız hiç bir yol sizi oraya götürmez. Planlama yöneticinin geleceğe bakmasına ve uygun olan hareket yollarının incelenmesini sağlayan süreçtir. İyi bir planın belli başlı özellikleri; Açıktır, Kesin ve geçerli bir amaca yöneliktir, en az giderle yapılır.
PROBLEMLERİN ÇÖZÜMÜ
Yönetici problemi çözen kişi demektir başarılı işletmelerin temel özelliklerinden birisi karmaşık öğelerin oluşturduğu baskıya karşı işleri basite indirmeleridir. Problemleri çözme sorumluluk ister. Personelin sadece şikayetini dinlememeli çözüm istemelidir.
PROFESYONEL DÜŞÜNMEK
Diğerlerini bilenler akıllıdırlar ama kendini bilenler daha akıllıdır. Profesyonel düşüncede işin incelenmesidir. İşçilerle ortak olarak yapılması bile en azından onların düşünceleri alınarak yapılması şarttır. Profesyonel düşünceye sahip olanların en büyük rakibi kendileridir.,
PROJE TAKIMLARI OLUŞTURMAK
Çeşitli nitelikteki personelin bir araya gelip grup çalışması yapmasıdır. Başarılı birer organizasyon olurlar.
REKABET
Aynı amaca ulaşmak isteyenlerin birbirleri arasındaki mücadeledir. Rakiplerin güçlü ve zayıf tarafları bilinmelidir.
REKLAM
Potansiyel tüketicinin dikkatini çekmek için yürütülen faaliyetlerdir. Önemli olan nokta cazip bir özellik ortaya çıkarmaktır.
SABIR
Sabır bizde olaylara karşı uyanan direnme gücü insanın belli bir yaşa olgunluğa ve seviyeye gelmekle elde edebileceği kuvvettir. Kendiliğinden ortaya çıkmaz.
SATIN ALMA
Alırken kazanmak lazımdır. Önemli olan aynı kalitedeki malın daha iyi şartlarda nasıl alınabileceğidir. Satın alma işini ne kadar uzatırsanız o kadar yararlıdır.
SATIŞLAR
Bazı insanlar doğuştan satıcıdırlar. Cazip satışlar yapmaya çalışmalıdır.
Satış için bazı kurallar:
1. Karşınızdan tepki gelmiyorsa ilgisizlik olarak yorumlamayın
2. Soru sorun ve akıllıca olsun
3. Çok hızlı konuşmayın
4. Ürünü mantıklı bir plan çerçevesinde sunun
5. Müşterinin itirazının hal etmeye çalışın
6. Söylediklerinizi sık sık tekrarlamayın
STRATEJİK YÖNETİM
Stratejik yönetim algılanabilmesi ve gerçekleşe bilmesi için beş evreli model
1. Başlangıç durumunun analizi
2. Stratejilerin formüle edilmesi
3. Fonksiyonel politikaların hazırlanması
4. Organizasyon hazırlanması
Strateji Geliştirme
Strateji geliştirmek için sorulacak sorular.
1. Nereye varmak istiyoruz ?
2. Neredeyiz
3. Ne yapmalıyız
4. Nasıl ilerliyoruz
STRES
Stres insan vücudunda yer lan kimyasal bir süreç olmakla beraber aynı zamanda vücudun çevreden gelen baskılara uyum sağlamasının normal bir sonucudur.
TECRÜBE VE DENEYİM
İnsanların hata yapması onların doğal zayıflığı bunları bir daha yapmamak tecrübedir. Deneyim kusursuz bir öğretmendir.
TEMİZLİK VE DÜZEN
Temizlik ve düzen imaj toplar. İşletme içindeki müşterilerin iş takibini kolaylaştırmak için yerleştirilmiş olan yön levhaları pırıl pırıl mekanlar örgütün tekrar tercih edilmesinde ölçüdür.
TESLİMAT VE SUNUM
Teslimatı zamanında yapmak şirketin imajı açısından çok önemlidir. Genel olarak malların tüketiciye ulaştırılmasına teslimat, hizmetin tüketiciye ulaştırılmasına ise sunum denir.
TEŞEKKÜR VE TAKDİR
Teşekkür ve takdir gönülleri alır ve içi ısıtır. Başarılı olan yöneticileri takdir edersek onu vazifesine bağlamış oluruz.
TERFİ
Terfi genel olarak ileriye doğru yükselme olup personelin örgüt içinde daha üst kademedeki bir işe atanmasıdır. Personelin gördükleri ve öğrenim düzeyi vefaları, samimiyetleri, deneyimleri, başarabilme durumları kontrol edilmeli ve çıkan sonuca göre de terfi yapılmalıdır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Günümüzde kalite şirketleri rakipleri karşısında üstünlük sağlamakla birlikte ayakta kalmalarını sağlar. Kalite yönetim programı şu aşamalardan geçmelidir:
1. Yönetim sürecinin her yanını programlama
2. Organizasyon şemaları
3. Sistem
4. Ölçüm
5. Araçlar
6. Müşteri
7. Tasarım
8. Satın alma
9. İmalat
10. Yardımcı hizmetler
11. Personel
TOPLANTI SANATI
Toplantılar bazen zaman israfına yol açan etken olmaktadır. Buna dikkat edilmelidir. Toplantılar insanlar için yönetilir. Ona insanlar katılır.
TÜKETİCİYE SAYGI VE KORUNMASI
Hedef yalnızca kendi amaçlarını gerçekleştirmek olamamalı bulunduğumuz toplumda hizmet etmeliyiz. Tüketici korunmasında üç önemli husus vardır; Üretici, tüketici ve devlettir.
VİZYON
Vizyon, realist güvenli bir örgüttür. İnsan grupları tarafından benimsenmiş bir idealdir. Doğru bir vizyon personeli eyleme geçirir.
YENİ FİKİRLER
Daima yenilikler peşinde koşmak kar getirir. Bir işletmede farklı fikirlerin ortaya atılması hayal gücünün gelişmesi için gereklidir. Yeni fikirlerin ortaya çıkmasını engellememek lazımdır.
YETERİNCE PERSONEL
Mükemmel bir işletme yönetimi en az çalışanla en büyük imkanı sağlayandır.
YETKİ DEVRİ
İşletmede faaliyetlerin sürdürülmesi için personelin uyumla ve bir düzen içinde yaşamasıdır. Yetki devri yönetimin olmazsa olmaz şartlarından biridir. Personelin işine karışanlar yanılırlar. Başarı olursa sahiplenilir olmazsa işler iyi gitmez.
Yerimize Geçecekler Var mı?
Alternatif eleman yetiştirilmelidir. Bir kadro için birden fazla eleman yetiştirilmeli 1-5-10 yıllık planlar yapılmalıdır.
YÖNETİCİ
Yönetici genel olarak bir iş veya bir işletmenin veya bir bölümün belirlenmiş amaçları etrafında yönlendirilmesi , faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yürüten kişidir. İyi bir yönetici insanlarla diyalog kurmalı problemleri ile ilgilenmeli çözüm için elinden geleni yapmalıdır .
YÖNETİM
Yönetim faaliyeti insanın var olmasıyla ortaya çıkan bir olgudur. Yönetim insanların tek tek gerçekleştiremeyecekleri amaçlarına ulaşabilmek için yürüttükleri grup faaliyettir. Karmaşık ve çok aşamalı bir süreçtir.
YÖNETİME KATILMA
İşletmeler ve bunların nasıl yönetilmesi gerektiği üzerinde durmaktadır. Kararlar da rol oynayacak kişilerin oluşturduğu bir grup yönetimi türüdür. Yönetime katılma dört türlü olmalıdır.
1. Gönüllü katılma
2. Temsili katılma
3. Eşit sayıda katılma
4. Sendikal katılma
ZAMANIN YÖNETİMİ
Zaman hiçbir ayrım yapmadan bütün insanlara etki eden yegana kaynaktır. Zamanın etkili olarak kullanılabilmesi için
1. Bir zaman kütüğü hazırlanmalı
2. Günlük zamanın nasıl kullanılacağı gösteren bir plan hazırlanmalı
3. Hazırlanan plan uygulanmalı
4. Günün bitiminde zamanın nasıl harcandığı kontrol edilmeli ve günün değerlendirilmesi yapılmalı
Yazar : Dr. Mustafa GÜMÜŞ
Sistem düşünüşü, bir bütünün, aralarında bağlantılar bulunan parçalar şeklinde ifade edilmesi temeline dayanmaktadır. Bu parçaların arasındaki ilişkiler de parçaların kendisi kadar göz önüne alınmalıdır. Sistemler, alt seviyedeki sistemleri kapsamakta ve çeşitli hiyerarşik düzeyler meydana getirmektedir. Bir sistemin diğerleri ile bağlantısı giriş veya çıkış biçiminde tanımlanabilir. Bunlar; madde, enerji veya bilgi biçimindedir. Sistemler çıkışları aracılığı ile diğerlerini etkiledikleri gibi diğer sistemlerin çıkışları tarafından sağlanan girişlerinden etkilenmektedir. Sistemlerin çevrelerini amaçlarına, yaşamlarını sürdürmeye yönelik bir şekilde kullanmaları sistem kuramında bir açık sistem kavramı gündeme getirmektedir.
Sistem yaklaşımı sosyal bilimlerde uygulama alanı bulabilmektedir. Yaşayan sistemler kuramında bir sistem olarak yer alan örgütler ve bunu meydana getiren gruplar ve gruplardaki bireyler yönetim bitiminin konusudur. Grup içindeki bireyler arasındaki etkileşim, sistem terimleri ile incelenebilmektedir. Yönetimde grup dinamiklerinden yararlanmanın bir şekli de takım çalışmasıdır.
Takım, özellikler taşıyan bir gruptur. Herhangi bir gruba göre takımın farkı, açık bir biçimde ortaya konulmuş amaçlar ve biçimsel bütünde biçimsel olmama eğilimi taşıyan bir iç iletişimdir. Bireyler arası iletişim ve etkileşim, takımdaki bireyleri bir takım haline getiren, bütünleştiren unsurdur. Takımın büyüklüğü, bireylerin iletişim için kullandıkları araçlar ve bireylerin etik farklılıkları iletişimin niteliğini ve niceliğini etkilemektedir. Takımlarda etkileşimin yoğunlaştığı bir konum olarak önderlik görülmektedir. Önder, takımın bireylerini ortak bir yöne yönlendirmek üzere bireyleri etkileme yeterliliğine sahip bulunmalıdır.
Takımlar birer grup; amaçların, önderliğin, yetki ve sorumluluğun paylaşıldığı birer açık sistemdir. Bu sistemin sınırlarını takım atmosferi; bir ruh meydana getirmektedir. Takımdaki bireylerin güdülenmesi kadar takımın bir bütün olarak güdülenmesi de gereklidir. Yönetimde katılım, takımdaki bireylerin manevi gereksinimlerinin karşılanmasında etkilidir. Bu kadar etkileşimin bulunduğu ve teşvik edildiği bir atmosferde çatışma doğal karşılanmalı, çözümü için bastırma ve kaçınma yerine kaynağının bulunması ile çözüm sağlanmalıdır.
Basri Kutlu YAVAŞ
İşletme yöneticileri ve bu alanla ilgilenenler içinde bulunduğumuz dönemin özelliklerini bilmekte, kalite arayışları, örgütlerin devasa büyüklüğünün altında ezilmesi, müşteriye yönelik geliştirimlerdeki yenilik, ürün ortaya koyma girişimlerindeki hız şaşırtıcı bir boyutta gerçekleşmektedir. Globalleşme ile artan küresel ticaret ve bilgi otoyolunun sınırsızlığını çizdiği elektronik ağlar, işletmeleri farklı açılardan değişik etkileşimlerle karşı karşıya getiriyor.
Bir eşikte bulunuyoruz; kimilerine göre bu bir uçurumun, kimilerine göre ise modem sanayinin doğumuna yol açan devrim kadar köklü bir dönüşümün eşiğidir. Söz konusu olan; çevredeki devrim, genetik devrim, malzeme devrimi, dijital devrim ve en çok da, enformasyon devrimidir
Bir taraftan örgütlerin hiyerarşik, fonksiyonel ve coğrafi sınırlan aşmıyorken, diğer taraftan daha çok psikolojik olan yeni sınırlar seti önem kazanmaya başlamıştır. Yetki ve görevler, örgüt fonksiyonlan, politikalar ve nihayet örgüt kimliği yeni anlamlar kazanmaktadır. Özellikle hayatta kalabilmenin yenilik yapmaya ve çevre değişikliklerine uyum sağlamaya bağlı olduğu günümüz şartlarında, sınırları çok katı bir şekilde çizilmemiş, daha esnek yapıda örgütler tasarlamak, yönetimin öncelikli sorunlarından biri haline gelmiştir
Makine izdüşümlü dünün organizasyonu, bugünün beyin ağırlıklı, esnek süreçlerinden oluşmaktadır. Günümüzde 'Yetki vermek"ten, "Güç vermek"ten pek çok söz edilmektedir. Bu terimler, komuta ve kontrole dayalı kuruluşun ortadan kalktığının ifadesidir
Hiper rekabet ve yüksek teknolojilerdeki dönüşüm, organizasyonların dikey odaklaşmasını çözünürlüğe tabi tutmakta, çözülen yapılar, orjinal değer yargıları, adı konulmamış normlar ve yeni müşteri davranışlarının baskısı altında kalmaktadır.
Aynı hizmeti veren yüzlerce örgüt olunca müşteri doğal olarak kendisine en kaliteli hizmeti ve ürünü verecek olan örgütü seçmektedir. Bu günümüzün müşteri davranışının en somut olgusudur
Söz konusu gelişim ve değişim organizasyonel yapının yeniden tanıtılarak; hızın, esnekliğin, maliyet avantajının ve hizmet performansının stratejik birer değişken olarak ele alındığı ya-tay bir örgütün oluşturulmasını zorunlu hale getirmiştir. Değişen ve kritikleşen dağıtım kanallarının, müşteri önceliğinin ve tatmininin işletmeleri pazarın odağı durumuna getirdiği bir ortamda "Sıfır Hiyerarşi' felsefesinin orjinal çözümleri barındıran potansiyeli ile yönetimlerin önünde bir seçenek olarak durduğu görülüyor. Önemli olanın yönetim tarzı ve teknoloji gücünü önemli bularak bu faktörlere eğilmek değil, İki değişiklik de, yatay ilişkilerin ve uyumun çerçevesini çizdiği yüksek bir verimlilik düzeyinde bir araya getirmek olduğu söylenebilir. Sözü edilen performans, kültürü olduğu gibi müşterinde ilişkilere ortak edildiği tatmin kültürüdür.
Bu çalışmada "Sıfır Hiyerarşi" kavramı üzerinde durularak, işletmelerin neden bu kavram üzerinde durmaları gerektiğine ilişkin nedenler ortaya konulmaya çalışılacaktır. Yine işletme performansı ile yakın ilişki halinde olan müşteri tatmininin anlam ve önemi vurgulanarak, tatminin maksimize edilmesinde "Sıfır hiyerarşi" anlayışının ortaya çıkardığı yararlar sıralanmaya çalışılacaktır.
İŞLETMELERDE SIFIR HİYERARŞİ: ANLAM VE TEMELLER
Örgütlerin geleneksel hiyerarşi yapısı, yeni düşünceler ve uygulamalar için yetersiz kalmakta ve örgütün hareket kabiliyetini sınırlamaktadır. Dolayısıyla dikey hiyerarşik yapı, yatay networkla; geleneksel fonksiyonlar, fonksiyonlar arası takımlarla: birbirleriyle bağımlı birimler, İyi yetişmiş görev elemanları, yenilikçi ve yaratıcı uzmanlarla yer değiştirmeye başlamıştır. Bu gelişmeler, örgüt içinde, hiyerarşik yapıyı aşındırırken, astla üst arasındaki mesafeyi azaltmakta ve çalışma ilişkilerine kesin olarak belirlenmiş kurallar yerine, daha durumsal yapılan gerektirmektedir.
Basık örgüt yapılan, doğal eğilimlere (alışkanlıklara) yöneticiler ve diğer personel tarafından bakıldığında ters düşmektedir. Yöneticiler açısından ise farklılık her astın dolaysız yoldan üstüne hesap vermesin-dendi. Olabilecek en yüksek düzeyde yaratıcılık ve öğrenebilme kabiliyetine ancak hiyerarşik yapının ortadan kaldırılması ile erişilebilir.
Sıfır hiyerarşi, bir kavram olarak, daha çok bir ideali temsil etmektedir. Sıfır hiyerarşi organizasyon yapısında, hiyerarşik açıdan farklı kademeler yerine, küçük ve kendi içinde yeterli ve aynı düzeydeki gruplardan oluşan bir yapı olarak görülmektedir. Sıfır hiyerarşide sözkonusu olan, farklılığın mevki otoritesine dayanan hiyerarşik farklılık yerine bilgi ve yetenek temeline dayandırılmasıdır. Kendi kendini yöneten gruplara dayanan bir organizasyon yapısının temel özelliği, her grubun küçük bir İşletme gibi davranmasıdır
Organizasyon yapısını tamamen değişik bir şekilde kurmayı öngören "Sıfır Hiyerarşi" yaklaşımı, iletişimi ast-üst ilişkisinden kurtarıp, özgürlüğe kavuşturmayı öngörmektedir. Bu sistemde, kontrol ve koordinasyon merkezden değil, yerinden yürütülmektedir. İletişimdeki ast-üst ilişkisi kaldırılarak, özgürlük sağlanmaktadır.
Böyle bir yapıda, müşteri tatmininin formüle edilerek düzeltilmesi ve iş kültürünün değerlendirilmesi, etkinliğin ötesinde işbirliğine gidilmesi için ücret ödenmesi stratejik bir avantaj olabilir. Burada sözkonusu olan müşteri itirazlarını önemseyerek, etkili bir program amacının etkisini kavramak, müşteri itirazlarının nedenlerinin incelenmesi yoluyla muhasebeleştirme süreci ya da dağıtım, üretim gibi fonksiyonlarda gizlenen problemleri açığa çıkarabilmektir. Sorunların erken teşhisinde, süreçlerin yukarıya akışında ve sorunları kontrol etmekte yardımcı alet feedback'tır. Chung, böyle bir organizasyonel sistemin işleyiş modelini yukarıdaki şekilde ortaya koymaktadır.
Hiyerarşiden uzak böyle bir organizasyonel davranışın uzayıp giden yetki zincirinin, örgütü verimsizlik içinde boğmasına izin vermeyeceği görülüyor. Örgütün derininde gizli problemler kadar avantajlarının da ortaya çıkarılarak topyekün etkinliğe ve yeterliliğe giden yolun aralanacağı da açıktır. Performans düzeylerinin müşteriden kaynaklanan potansiyel ile belirlendiği göz önüne alınınca örgütün, yetki ve ünvanlar adacıklarından değil performans ve verimlilik parçacıklarından oluşacağı söylenebilir. Olabilecek en yüksek düzeyde yaratıcılık ve öğrenme kabiliyetine ancak hiyerarşik yapının ortadan kaldırılması ile erişilebilir.
Böylece, işi yapan ile, karar veren mümkün olduğu kadar birbirine yaklaştırılarak; karar alma ve haberleşme hızlanmış, talimatlar ve prosedürler basitleştirilmiştir.
Organizasyonu tek işlevli ve kolay değiştirilebilir parçalara bölmek yerine işlev bolluğu ilkesi ile işlev hakkındaki bilginin aynen beyinde olduğu gibi bütüne yayılması sağlanmaktadır.
Böylece "Sıfır Hiyerarşi" yaklaşımı farklı bir boyut olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu sistemde bürokrasi işlememektedir.
Yukarıda anlatılanlardan da anlaşılacağı üzere, bu sistemde kendi kendini yönetebilen takımlar ve katılımcı karar sistemi gibi modeller uygulanarak, işletmede demokrasinin yerleştirilmesi sureti ile başarıya ulaşmak temel hedef olmaktadır.
Günümüz işletmeleri, kalite konsepti, örgütsel işleyiş, stratejik avantajların ve temel yetenek perspektiflerinin enformasyon teknolojileri ile bütünleştirildiği bir "Sıfır Hiyerarşi" modeli ile başarılı olacaktır.
Firma açısından müşteri, aktiflerinin en değerlisidir. Müşteri olmayan firma için ciro ve dolayısıyla da kar söz konusu olamaz. Bu yüzden müşteri ile iyi ilişkiler sürdürülmesi firmanın en yaşamsal sorunlarından biridir. Modem çağda hükümet kuruluşları, örneğin vergi da daireleri ve bölge büroları, kamu yönetiminin halka hizmet satan birimleri olarak değerlendirilmeye başlamıştır.
Ayrıca müşteri mutluluğunda en önemli kelime "tatmindir". Tatmin kelimesi, tüm müşterilerin ifade edilmiş ya da edilmemiş bütün isteklerinin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanması şeklinde tanımlanabilmektedir. Bu durumda tatminin sağlanabilmesi için tedarikçilerin bu istekleri, ihtiyaçları ve beklentileri açık bir biçimde anlayabilmeleri ve karşılanabilecek olanların belirlenmesi için müşterilerle işbirliği içerisinde çalışmaları gerekmektedir.
Kuruluşların başarıya ulaşmaları için esas alacakları en önemli husus "Müşteri tatmini esastır" ilkesi, kuruluşların tüm yönetim politikalarında ve organizasyon yapısının tüm kademelerinde, ana prensip olarak dikkate alınmalı ve uygulanmalıdır.
Son beş yıldır, üreticilerin müşterilerle bütünleşmesi de sözkonusudur. Çarçabuk satış yapıp bir sonraki satışa geçmek yeterli değildir. Otomobil satıcıları müşteri için kart tutmakta, onlara telefon edip işlerin nasıl gittiğini sormakta ve birsonraki bakım tarihini bildirmektedirler. Dergi yayıncıları yeni bir aboneyi elde tutmaktan dört kat pahalıya geleceğini uzun zamandır biliyorlar. Müşteri de değerlidir.
Rekabet gücü müşterinin tatmin derecesine bağlı olduğuna göre bütün örgütler müşteri odaklı olmalıdır. Tüm sistemlerini ve gelişim süreçlerini bu şekilde düzenlemeli, daha sonra bütün örgütün çalışanlarının amaç birliği yapmalarını sağlayarak rekabet güçlerini artırmalıdırlar.
Gerçekleştirilmesi ne kadar güç ve karmaşık olursa olsun, şirket yöneticileri hatalı üretilmiş bir arabayla yolda kalan, banka veznesinin önünde kuyruk bekleyen, çok uzaklardan evine ulaşmayı başaramayan ya da dar bütçesiyle ailesini beslemeye ve giydirmeye çalışan insanlarla kendilerini özdeşleştirme yeteneğini hiçbir zaman yitirmemelidirler. Eğer üst yönetim "sıradan" müşterilerin ihtiyaçlarına sempatiyle yaklaşmayı başaramazsa, bu ihtiyaçları rakiplerinden önce karşılamayı da başaramayacaktır.
Günümüzde müşterinin satın almak istediği malla ilgili şartnamesinde belirtilen koşulların aynen yerine getirilmesi halen piyasada geçerli fiyat yönelimli performans mantığı çerçevesinde müşteri hizmeti vermiş olmak için yeterli değildir. Zira imalatçının bütün planlama faaliyetlerinde kendisini müşterinin konumuna yerleştirmesi ve onun beklentilerine göre hareket etmesi, yani mal ve hizmet üretimini kendisi müşteri olduğu takdirde tatmin duyacağına inandığı yolda sunması gerekmektedir.
İşletmelerin müşteri tatminini, genel performansının temel kriteri durumunu getirmesi stratejik niyetlerinin başarıya dönüşmesine katkıda bulunacaktır.
ÖRGÜTSEL YAPIDA SIFIR HİYERARŞİ VE MÜŞTERİ TATMİNİ İLİŞKİSİ
Yatay organizasyon yapısının başlıca faydası, müşteriyle, farklı fonksiyonlar arasında ürünlerin ve hizmetlerin pürüzsüz bağlantısını kolaylaştırmasıdır.
Özellikle günümüz rekabet koşulları altında, işletmeler için maliyetleri azaltmanın anlaşılması ve uygulanması gereği ortaya çıkmaktadır. Hiyerarşik ve bürokratik ve organizasyonlar, müşteri tatmininde sorunlar yaratmaktadır. Giderek bireyselleşen müşteri isteklerine, ancak bireyselleşen örgüt birimleri yanıt verebilmektedir.
Yatay organizasyon yapısında, iş süreçlerinin her biri; şirket stratejileri, gereksiz fonksiyonların saptanması, her bir sürecin müşteriye değer katmasını sağlamak, pazar gereksinmeleri ile yapı arasında mükemmel bir bağ kurabilmenin anahtarıdır.
Bağlantıların ve içiçe geçmelerin yönetimden değer elde etme potansiyelini görebilmek, ancak firmadaki birim yöneticileri yatay bir strateji geliştirme sürecine katılırsa mümkün olur.
Bu yapı altında, müşteri tatmini için takım performansını birleştirmek, ödüllendirme sistemi ve organizasyonun son elemanının etkinliğine değer biçmektir.
Basık hiyerarşi işletmelerin örgütsel yapılarının dinamik bir-bakış açısına sahip olmalarına yol açmaktadır. Müşteri tatmini ile örgüt yapısı olarak sıfır hiyerarşi arasında bir bağ kurmaya çalıştığımızda, sözkonusu anlayışın ortaya çıkardığı yararları şöyle sıralamak mümkün olur:
Hiyerarşik basamakların azaltılması müşteri gereksinimlerinin giderilmesinde hız kavramını güncelleştirir.
Takım çalışmasının örgüt kültürünün bir parçası olduğu sıfır hiyerarşi, müşterilerin odağının işletme olmasını sağlar.
Müşteriye değer katan hizmetlerin yoğunlaşmasına elverişli bir yapılanmadır.
Müşteri ile örgüt arasında doğrudan paylaşılan bir enformasyon, verimliliğin ve etkinliğin artırımında etkili olacaktır. Sıfır hiyerarşik model süreç yönlü değil, müşteri gereksinimi (tatmini) odaklıdır.
Piramidal yapının kilitlediği örgütsel enerji, yenilik ve gelişmelere kolayca entegre olacaktır. Müşteri yararı ortaya çıkacaktır.
Üst yönetimin operasyonlar yerine, şirketin gelecekteki yönetim araçlarına yönelimini olanaklı kılacağından uzun dönemli bakış açısına sahip örgüt modeli sözkonusu olacaktır. Bu da müşterinin mevcut olmayan, gizli kalan beklentilerinin de cevaplandırılmasına zemin hazırlayacaktır.
Yönetim tarzı, stratejik uyum, örgütsel gelişim ve yeni teknolojiler gibi kavramların klasik hiyerarşik örgüt yapısının değişiminde kullanılması, çalışanların müşteri tatmininin değerini tanımlamasında kullanılması, çalışanların müşteri tatmininin değerini tanımlamasında kolaylaştırıcı olacaktır. Benzeri ve farklı yararların müşteriyi daha fazla tatmin edeceği düşünüldüğünde, sıfır hiyerarşi anlayışının güncelliği daha iyi anlaşılacaktır.
Günümüz işletmeleri, esnek ve müşteri tatmini ile uyumlu bir yapılanmaya yönelmektedirler.
Teknolojinin, müşteri profilinin, çalışanların ve arzdaki artış yönündeki değişim örgütsel yapılanmada, sıfır hiyerarşi yaklaşımının ortaya çıkmasında etkili olmuştur.
Müşteri tatmini sadece bir kerelik satışta değil, müşterilerin sonraki satın alma davranışlarında da uyumluluğu ifade etmektedir. Tatmin edilmiş bir müşterinin şirket fonlarına katkısının ölçülemeyeceği olumlu bir bakış açısı olacaktır. İşletmeler, örgütsel modellerini gözden geçirerek müşteri tatminine yönelmelidirler.
Sıfır hiyerarşi anlayışı ve felsefesi müşteri tatminini sağlamada etkin bir modeldir.
Örgüt kültürünü, yapısını, süreçlerini, liderlik tipolojisini ve iletişimi sıfır hiyerarşi anlayışı ile belirleyen işletmelerin başarılı olabileceklerini söyleyebiliriz.
Kaynak: Standart Dergisi
I. GİRİŞ
Dünyada özellikle ekonomik ve teknolojik alandaki değişim “organizasyonel değişimi” kaçınılmaz kılmaktadır. Globalleşme ve bunun getirdiği ezici rekabet ortamında organizasyonlar yönetim yapılarını, sistemlerini, süreçlerini, insan ve bilgi kaynaklarını yenilemek ve değiştirmek zorunda kalmaktadırlar. 1950’li yıllardan itibaren özellikle ABD ve Japonya’da yönetim alanında geliştirilen pek çok yeni konsept ve teknik son yıllarda organizasyonel değişim ve yeniden yapılanma çalışmalarında yaygın olarak kullanılmaktadır.
Bu araştırmamızda özellikle 1990’lı yılların başından itibaren tüm dünyada giderek benimsenen ve başta özel sektör olmak üzere kamu ve üçüncü sektördeki tüm organizasyonlarda yararlanılan ve uygulanan yeni yönetim konseptlerini ve tekniklerini sunmaya çalışacağız.
II.YENİ YÖNETİM FELSEFESİNİN BOYUTLARI
Yeni global yönetim anlayışının beş temel boyut üzerine inşa edildiğini söylemek mümkündür. Bunlar; Kalite, Strateji, Sinerji, İnsan ve Bilgi’dir. (Bkz: şekil-1) Kalite, son yıllarda yönetim alanında en çok konuşulan kavramların başında gelmektedir. Kalite konusunda ABD ve Japonya’daki çalışmaların sentezi neticesinde Toplam Kalite Yönetimi adı verilen bir yeni yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır.
Yine özellikle 1990’lı yıllardan itibaren strateji kavramının ve buradan hareketle Stratejik Yönetim adı verilen bir yeni yönetim anlayışının organizasyonlarda giderek önem kazandığını görüyoruz. Giderek artan rekabet ve bunun getirdiği fırsatlar, tehlikeler ve riskleri önceden öngörebilmek ve doğru strateji seçimleri yapabilmek için stratejik yönetim anlayışının tüm organizasyonlarda uygulanması önem taşımaktadır.
Sinerji, yeni global yönetim felsefesinde önem kazanan bir diğer kavramdır. Sinerji, bütünün parçalarının toplamından daha fazla olması (1+1 = 3) anlamında kullanılmakta ve organizasyondaki tüm kaynakların ortak bir amaca yöneltilmesini ifade etmektedir. Sinerjik Yönetim, organizasyondaki lider, insan, sistem ve donanım kaynaklarının bir arada düşünülmesinin önemi üzerinde durmaktadır.
Yeni yönetim anlayışının diğer iki önemli boyutu “insan” ve “bilgi” dir. Son yıllarda İnsan Kaynaklarının Yönetimi ve Bilgi Yönetimi alanında insan ve bilgi kaynaklarının nasıl en iyi şekilde yönetileceği irdelenmektedir. Yönetimin bu beş boyutunu açıkladıktan sonra bu
alanlarda geliştirilen yeni konseptleri ve yeni teknikleri kısaca özetlemeye çalışalım.
III. YENİ YÖNETİM KONSEPTLERİ VE YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ
1.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam kalite yönetimi, organizasyonda liderlik, yönetim, insan, sistem, ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesini ; kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite
kontrol çalışmalarının yapılmasını ve aynı zamanda kalite güvence sistem standartlarının oluşturulmasını amaçlayan yönetim anlayışıdır. Toplam kalite yönetiminin amacı organizasyonda çalışanların, yöneticilerin, faaliyetlerin, süreçlerin, mal ve hizmetlerin kalitesinin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlayarak “müşteri memnuniyeti”ni gerçekleştirmektir.
Yukarıda belirtilen “müşteri memnuniyeti” amacını gerçekleştirme amacına yönelik toplam kalite yönetimi alanında kullanılan çok sayıda teknik bulunmaktadır. Bu tekniklerin bir kısmı literatürde “Yedi İstatistiksel Araç” olarak adlandırılmaktadır. Ayrıca bu yedi araç dışında daha sonra geliştirilen ve kullanılan “yedi yeni araç” daha bulunmaktadır.( Bkz: Şekil-2)
Bu araçlar ve kısa tanımları aşağıda gösterilmiştir. (Bkz: Imai, 1997;239-243; Kavrakoğlu,1996;) Önemle belirtelim ki, bu araçlar, organizasyonda kalite planlama, kalite geliştirme ve kalite kontrol çalışmalarında ve aynı zamanda organizasyondaki problemlerin ortadan kaldırılması çalışmalarında kullanılması gerekli tekniklerdir.
Yedi İstatistiksel Araç olarak adlandırılan teknikler şunlardır:
1. Pareto Analizi: İtalyan iktisatçı Wilfredo Paroto tarafından geliştirilen bu teknik özellikle toplam kalite yönetiminin kurucularından Joseph M. Juran’ın çalışmaları neticesinde yönetim alanında yaygın olarak kullanılmaya başlandı. Pareto analizi, bir problemde en fazla önem taşıyan hususun ne olduğunu tesbit etmek için kullanılmaktadır. Pareto diyagramları, problemleri sebep ve olaya göre sınıflandırýrlar. Kalite geliştirme çalışmalarında ve problem çözmede yaygın olarak yararlanılan bir tekniktir.
2. Neden-Sonuç Diyagramı: Bir problemin çözülebilmesi için problemin nedenlerinin ve kaynaklarının ayrıntılı olarak analiz edildiği bir diyagramdır. Toplam kalite yönetimine önemli katkılarda bulunan Kaoru Ishikawa tarafından geliştirilen bu diyagram aynı zamanda Ishıkawa Diyagramı olarak da bilinir. Bu diyagram balık iskeleti şeklinde olması dolayısıyla yaygın olarak “Balık İskeleti Diyagramı” (Fishbone Diyagram) olarak da bilinmektedir.
3. Histogramlar: Histogramlar verilerin görsel olarak incelenmesine ve değerlendirilmesine yarayan grafiklerdir. Çok basit olarak ifade etmek gerekirse histogramlar ile veriler belirli aralıklarla gruplandırılır ve çubuk diyagram (histogram) şeklinde gösterilir.
4. Kontrol Tabloları: İşlemlerde kabul edilebilir veya kabul edilemez kalite veya varyans sınırlarını gösterir. Bir başka ifadeyle, kontrol tabloları ya da çizelgeleri mevcut bir sürecin hangi sınırlar içerisinde kontrol edilebileceğini gösteren grafiklerdir. Kontrol tablolarını ilk geliştiren İstatistiksel Süreç Kontrolü alanýndaki çalışmaları ile tanınan Walter Shewhart’dır.
Kontrol tabloları aynı zamanda “Shewhart Çizelgeleri” olarak da bilinmektedir.
5. Dağılma Diyagramı. İki değişken arasındaki ilişkiyi gösterir. Birbiri ile ilişkili iki ayrı veri, dağılma diyagramları ile analiz edilir. Bir verinin karşıtı olan veri diyagramda çizilerek, iki ayrı veri arasındaki ilişki incelenir.
6. Grafikler: Çok çeşitli türde grafikler (çizgi grafikleri, çubuk grafikler, daire grafikleri vs.) toplam kalite yönetiminde çok çeşitli amaçlara hizmet etmek üzere kullanılır.
7. Kontrol Çizelgeleri: Kalite ile ilgili çeşitli verilerdeki gelişmeleri izlemek amacıyla hazırlanan çizelgelerdir.
Yedi istatistiksel araç , herhangi bir konuda veri mevcut olduğunda bu verilerin analiz edilmesine imkan sağlar. Ancak bazen analiz edilmek istenilen konu veya olay hakkında yeterli sayısal veri mevcut olmayabilir. İşte bu durumda veri analizi yerine ekip çalışması ile problemlerin çözülmesine çalışılır. Bu konuda literatürde Yedi Yeni İstatistiksel Araç olarak adlandırılan teknikler kullanılır. Bu teknikleri kısaca açıklayalım:
1. İlişki Diyagramı.(Affinity Diagram): Bir çok iç içe bağlantılı faktörlerin varlığı durumunda ara ilişkilere ve faktörler arası neden-sonuç bağlantılarına açıklık getirmek için kullanılır.
2. Yakınlık Diyagramı . Bir beyin fırtınası tekniğidir. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konulduğu ekip çalışmasıdır.
3. Ağaç Diyagramı: Hedefler ve alınacak önlemleri göstermek için kullanılır.
4. Matris Diyagramı: İki değişik faktör arasındaki ilişkiyi açıklamakta kullanılır. Matris diyagramı genellikle kalite taleplerini birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim tanımlarına yerleştirmek için kullanılır.
5. Matris ve Veri Analiz Diyagramı: Bu diyagram, matris tablosu yeterli detay bilgi veremediği zaman kullanılır.
6. Proses Karar Program Tablosu. (Process Decision Program Chart): Daha önce belirlenmiş hedeflere ulaşmak için hazırlanan planların istenilen şekilde uygulanamaması sözkonusu olabilir. İşte sürpriz bir takım sonuçlardan kaçınmak için bu teknik geliştirilmiştir.
7. Ok Diyagramı: Bir programı tamamlamak için gerekli basamakları göstermek amacıyla hazırlanan iş akış planlarıdır.
Tüm bu yukarıda saydığımız “7 + 7 Yeni” istatistik ve analitik teknikler özellikle kalite çemberleri ve benzeri kalite geliştirme ve problem çözme çalışma grupları tarafından kullanılması gerekli araçlardır.
2. STRATEJİK YÖNETİM
Stratejik yönetim, bir organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için etkili stratejiler geliştirmesini, bunların planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder. Bir başka ifadeyle, stratejik yönetim, yoğun bir rekabetle yüzyüze bulunan şirketlerin rakipleri ile yarışabilmeleri için ne yapmaları, ne tür stratejiler izlemeleri gerektiğini inceleyen bir araştırma alanıdır.
Stratejik yönetim alanında yararlanılan başlıca teknikleri iki grupta toplamak mümkündür: (Bkz:Şekil-3)
1.Durum ve Strateji Analizleri
2.Uzlaşma ve Karar Verme Analizleri
Durum ve strateji analizi tekniklerinden organizasyonun iç ve dış durum değerlendirmesinin yapılması, strateji oluşturma ve alternatif stratejiler arasında en uygun olanının seçilmesi amacıyla yararlanılır. Uzlaşma ve karar verme teknikleri ise strateji seçiminde ve karar alma sürecinde kullanılmaktadır. Başlıca stratejik yönetim tekniklerini şu şekilde özetleyebiliriz: (Aktan,”Geleceği Kazanmanın Yolu: Stratejik Yönetim, 1998.)
SWOT Analizi: SWOT İngilizce “Strength” (güçlü yönler), “Weakness” (zayıf yönler), “Opportunity” (fırsatlar), “Threat” (Tehdit ve tehlikeler) kelimelerinin baş harflerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. SWOT Analizi, kýsaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesi yapılması demektir. Organizasyonda önce “iç durum analizi” yapılarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da “dış durum analizi” yapılarak organizasyonun rakip firmalar karşısındaki durumu, pazardaki fırsatlar ve tehditler tesbit edilmeye çalışılır.
Pörtföy Analizleri: Organizasyonda strateji tesbitinde kullanılan analizlerdir. Pörtföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık şirketinin geliştirdiği büyüme/pazar payı matrisi , ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter rekabet analizi ve saire.
Q- Sort Analizi: Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak öncelik sıralaması tesbit edilmeye çalışılır.
Senaryo Analizi: Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li yıllarda Rand Corporation’da araştýrmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir.
Vizyon/Misyon Bildirisi: Vizyon bildirisi (vision statement) Organizasyonda amaçların ve ilkelerin yer aldığı bir yazılı bildirgedir.. Misyon Bildirisi (Mission statement) ise organizasyonun varlık nedenini ve vizyona ulaşılması için gerekli ilkeleri ve ortak değerleri içeren bir yazılı belgedir. Bazı organizasyonlarda vizyon ve misyona yönelik ilkeler ve değerler tek bir belge içerisinde toplanmıştır.
Arama Konferansı: Organizasyonda “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir
Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Organizasyonda vizyon ve
misyonun belirlenmesi için arama konferansı yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için, organizasyondaki problemlerin tesbiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama konferansları yapılabilir. Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikden geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde konsensus’a ulaşılmaya çalışılır. Arama konferansında belirli sayıda organizasyon çalışanı bir araya gelir. Konferans genellikle organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl yordamıyla problemleri belirlemeye ve çözüm önerileri geliştirmeye çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır.
Delphi Tekniği: Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra iade edilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alınıncaya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.
Nominal Grup Tekniği: Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir. Bu teknikde fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir. Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri)
yüz yüze görüşmeler yapmazlar.
Multivoting: Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri bir çok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır. “Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir tekniktir. Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir.
Açık Grup Tartışmaları : Organizasyonda belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup tartışmalarının yapılmasına olanak sağlayan bir toplantı yöntemidir. Organizasyonda yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek organizasyon sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.
Kalite Çemberleri: Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir. Burada organizasyonda kalite planlaması, kalite geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya çalışırlar. Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı tekniğidir.
Fayda-Maliyet Analizi: Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tesbit edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.
Risk Analizi: Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tesbit için yapılan analizlerdir.
Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur.
Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır. Stratejik yönetim alanında son yıllarda çok yaygın olarak kullanılan tekniklerden birisi de “benchmarking”dir. Yeni yönetim tekniklerinden “benchmarking” bir organizasyondaki yapı, sistem ve süreçlerin başka organizasyonlarla karşılaştırmasının yapılması ve diğer organizasyonlardaki başarılı uygulamaların öğrenilmesi ve uygulanması demektir. Benchmarking, kanaatimizce stratejik yönetim teknikleri arasında düşünülmesi gerekli tekniklerden birisidir.
3. SİNERJİK YÖNETİM
Sinerjik yönetim esasen iki farklı anlamda kullanılabilir. İlk olarak, sinerjik yönetim; organizasyonda tüm kaynakların (insan, bilgi, sistem, donanım vs.) etkin bir liderlik ile bir
araya getirilmesi ve böylece daha yüksek bir enerjinin yaratılması anlamına gelmektedir. (Bkz: (Şekil-4)
Sinerjik yönetim, daha dar anlamda ise yönetime tüm çalışanların daha geniş ve etkin bir katılımının sağlanmasıdır. Sinerjik yönetim bu anlamda “Toplam Katılım Yönetimi” olarak da adlandırılabilir. Bu ikinci anlam dahilinde düşünüldüğünde başlıca sinerjik yönetim teknikleri (yönetime katılım teknikleri) şunlardır:
Yetki ve sorumluluk devri,
Bilgi paylaşımı,
Anketler,
Geribildirim (feedback)
Öneri sistemleri,
Görev grupları (Task Groups); (örneğin, sıfır hata çalışma grubu, öneri geliştirme
grupları, verimlilik geliştirme çalışma grubu vs.)
İş zenginleştirme,
Kalite Çemberleri,
Kendi kendini yöneten takımlar,
Fonksiyonel çalışma grupları,
Fonksiyonlar arası çalışma grupları,
Organizasyon/sendika işbirliği,
Önemle belirtelim ki, yukarıda saydığımız toplam katılım teknikleri yeni yönetim anlayışında son derece önem taşımaktadır. Organizasyonel performansın artırılması için yukarıda sayılan katılım tekniklerinin geniş olarak uygulanması gerekmektedir.
4.İNSAN KAYNAKLARININ YÖNETİMİ
İnsan kaynaklarının yönetimi organizasyonun amaçlarına (karlılık, verimlilik, kalite vs.) ulaşabilmesi için tüm çalışanların en etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasıdır. İnsan kaynaklarının yönetimi, organizasyonda “insan” kaynaklarının en etkin şekilde kullanılmasını amaçlar. Daha başka bir ifadeyle, insan kaynaklarının yönetimi ; insan kaynaklarının planlanması, geliştirilmesi, eğitimi, motivasyonu, performans değerlendirilmesinin yapılması, yönetime katılması ve saire konuları içeren bir alandır. Yeni yönetim felsefesinin önemli boyutlarından birisi olan “insan kaynaklarının yönetimi” alanında kullanılan ve yararlanılan başlıca yeni konseptler ve teknikleri şu şekilde sıralayabiliriz (Bkz: Şekil-5.)
Önemle belirtelim ki, aşağıda sayılan tekniklerden bir kısmı sadece insan kaynakları yönetimi alanı dışında genel olarak organizasyonel değişim ve yeniden yapılanma çalışmalarında yaygın olarak kullanılmaktadır.
Yalın Organizasyon: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi; dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması; gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler, fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması yalın organizasyonu ifade etmektedir. Yalın organizasyon, sadece insan kaynakları yönetimi alanında değil, genel olarak organizasyon ve yönetim alanında yaygın olarak kullanılan bir yeni konseptdir.
Çalışanları Güçlendirme (Empowerment): Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi; çalışanların karar alma sürecine katılması; ekip çalışmasına önem verilmesi; çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi; çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire konuların tümü “çalışanların güçlendirilmesi” kavramı içerisinde düşünülebilir. Çalışanların güçlendirilmesi, aynı zamanda bir sinerjik yönetim tekniği olarak da düşünülebilir.
Kademe Azaltma (Delayering) : Kademe azaltma, organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması; işe karar veren ile uygulayan arasındaki kademelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması anlamına gelmektedir.
Sıfır Hiyerarşi. Yönetici ve çalışanlar arasýndaki emir-komuta zinciri ya da alt-üst ilişkisinin kaldırılması ve bunun yerine organizasyonda yakın iletişim ve işbirliğinin kurumsallaştırılması “sıfır hiyerarşi” olarak adlandırılmaktadır.
Ekip Çalışması: Organizasyonda çeşitli alanlarda çalışma gruplarının oluşturulması ve ekip çalışması anlayışının kurumsallaştırılması insan kaynaklarından azami ölçüde yararlanılması için son derece önem taşımaktadır. Ekip çalışmasına yönelik teknikler yukarıda sinerjim yönetim başlığı altında sayılmıştır.
Multi-Fonksiyonel Katılım: Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulmasında değişik departmanlarda görev yapan kişilerin aynı takım içerisinde yer almasının problemlerin çözümü için daha yararlı olacağı savunulmaktadır.
İş Köprülüme (Job Bridging): İş köprülüme, organizasyonda fazla işgücünün başka birimlere aktarılması demektir. Başka bir ifadeyle, bu kavram insan kaynağına ihtiyacı olan birimler ile fazla işgücünün istihdam edildiği birimler arasında iş eşleştirmesinin yapılması anlamında kullanılmaktadır. İş köprülüme, “iş eşleştirme” (job matching) olarak da bilinmektedir.
Küçülme (Downsizing): Son yıllarda yeni yönetim alanında çok sık olarak kullanılan kavramlardan birisi “downsizing” kavramıdır. Downsizing, gene olarak “organizasyonel küçülme” yi ifade etmektedir. Organizasyonda kademe sayısını ve aynı zamanda istihdam sayısını azaltarak küçülme de aynı zamanda bir “downsizing” yöntemidir.
Rightsizing: Bu yeni konsept “optimal büyüklükte faaliyette bulunma” anlamına gelmektedir. İnsan kaynaklarının yönetimi açısından ise “rightsizing” “adama göre iş” yerine “işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi anlamına gelmektedir. Rightsizing, aynı zamanda çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri anlamlarında kullanılmaktadır.
Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing): Yeni yönetim felsefesinde popüler kavramlardan birisi de “outsourcing” dır. Outsourcing’un asıl anlamı organizasyonun her işi kendisi yapmasının yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırmasıdır. İnsan kaynakları yönetimi açısından “outsourcing”, organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi anlamında kullanılabilir.
Sürekli Eğitim. Sürekli eğitim felsefesi, işe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetişilmemesi; işbaşında ve organizasyon dışında eğitime; bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesinin önemi üzerinde durmaktadır.
Kaizen (Sürekli Gelişme): Japonca “sürekli gelişme” anlamına gelen “Kaizen” son özellikle 1990‘lı yılların başlarından itibaren tüm dünyada yönetim alanında çok yaygın olarak kullanılan ve benimsenen kavramların başında gelmektedir. Kaizen, insan kaynaklarının yönetimi açısından sürekli eğitim, sürekli bilgi ve beceri kazandırma, sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması demektir. Kaizen , yeni yönetim felsefesinin temel konseptlerinin başında gelmektedir.
Oto kontrol. Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüşmesi; denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi “oto kontrol” olarak adlandırılmaktadır.
Toplam Verimli Bakım. Organizasyonda malzeme, enerji, ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakým ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması “Toplam Verimli Bakım” (Total Productive Maintanence ) olarak adlandırılmaktadır. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi gerekir. 5-S olarak adlandırılan ilkeler şunlardır : Seiri (sınıflandırma), seiton (düzen), seiso ( temizlik),seitketsu (standardizasyon), shitsuke (disiplin).
Kendi Kendini Yöneten Takımlar (Self-Managed Teams): Organizasyonda yapı, sistem ve süreçlerin geliştirilebilmesi için çalışanların kendi aralarında gruplar oluşturarak, problemleri kendilerinin teşhis ve tedavi etmeleri “kendi kendini yöneten takımlar” olarak adlandırılmaktadır.
Tam Zamanında Hizmet. “Just In Time” yeni yönetim felsefesinde çok önem taşıyan tekniklerden birisidir. Tam Zamanında Üretim (Just In Time), organizasyonda üretimin gerekli olduğu zamanda, gerekli miktarda ve kalitede gerçekleştirilmesi demektir. Just In Time felsefesi insan kaynaklarının yönetimi açısından ise hizmetin tam zamanında ve süratle yapılması demektir.
5.BİLGİ VE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ
Dünyadaki başlıca yeni temel teknolojiler “bilgi teknolojisi” ve “jenerik teknoloji” alanındaki yenilikleri kapsamaktadır. Bilgi teknolojisi, elektronik bilgi işlem sistemleri (bilgisayar) ve iletişim (telekomünikasyon) teknolojilerini kapsamaktadır. Bilgi teknolojisinin başlıca bileşenleri şunlardır: (Bkz: şekil-6.)
Bilgi işlem teknolojisi (bilişim teknolojisi); bilgi işlemde yazılım ve donanım
teknolojilerinin kullanımı,
Uydu teknolojisi ; uydular aracılığı ile bilgi aktarımı.
Mikro- elektronik teknolojisi; daha hızlı ve hassas işlem birimlerinin geliştirilmesine yönelik bilim ve teknolojiler.
Telekomünikasyon teknolojisi; iletişim alanında geliştirilmiş yeni teknolojiler (dijital teknoloji, fiber optik teknolojisi, lazer teknolojisi, akıllı terminal, internet, tele işlem, videotex, telekonferans, fax, CD-Rom ve video-disk.)
Esnek otomasyon teknolojileri.
Jenerik teknolojilerinin başlıca bileşenleri ise şunlardır:
Yeni gelişmiş malzeme teknolojileri; yüksek moleküllü polimerler, süper iletkenler ve seramik gibi yeni malzemelerin işlevsel özellikleri ve üretim konusunda bilgi birikimi.
Biyoteknoloji ve gen mühendisliği; yeni ürünlerin geliştirilmesi ve verimin arttırılması için fermantasyon ve genetik mühendisliği teknikleri gibi biyolojik yöntemlerin kullanılması.
Enerji teknolojileri; doğal kaynakları enerjiye dönüştürebilen bilim ve teknolojiler. (Örneğin, güneş pilleri.)
Nükleer enerji.
Uzay ve havacılık teknolojisi.
Bilim ve teknoloji alanındaki bu gelişmeler organizasyonların gelişmesinde ve rekabet
gücünün artmasında çok önemli etken olmuştur. Yeni temel teknolojilerden yararlanan organizasyonlar performanslarını önemli ölçüde artırmaktadırlar.
IV.SONUÇ
Bu çalışmada özetlediğimiz yeni yönetim konseptleri ve yeni yönetim teknikleri son yıllarda organizasyonel değişim yönetimi alanında çok yaygın olarak kullanılmaktadır. Etkin hizmet, yüksek kalite, düşük maliyet ve hız organizasyonel başarının ve yüksek performansın temel göstergeleridir. Bu amaçlara ulaşabilmek için yeni yönetim tekniklerinin kullanılması son derece önem taşımaktadır. Yeni yönetim tekniklerini başarıyla uygulamak ve organizasyonel performansı artırmak için Değişim Mühendisliği (reengineering) adı verilen tekniği de mutlaka öğrenmek gereklidir.
Değişim Mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir organizasyonel değişim tekniğidir. Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir.
Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim Mühendisliğinin’ den yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. (Bkz: şekil-7)
Prof. Dr. Coşkun Can Aktan
KAYNAKLAR
AAKER, David A. Developing Business Strategies, 4th ed. New York: John Willey , 1995.
AKTAN, Coşkun Can, Değişim ve Yeni Global Yönetim, İstanbul: MESS Yayını, 1997. (Yeni yönetim teknikleri hakkında geniş bir okuma listesi bu çalışmamızda yer almaktadır.)
AKTAN, Coşkun Can, "Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim", MESS, Değişim (29 Ekim- 2
Kasım 1997 Tarihleri Arasında Marmaris’te Düzenlenen Sempozyum Bildirileri), İstanbul:
Şahinkaya Matbaacılık, 1997. s. 280-293.
AKTAN, Coşkun Can,“Kamuda Kalitesizliğe Çözüm İçin Toplam Kalite”, Ekonomik Forum
Dergisi, Haziran-1997. S..56-61.
AKTAN, Coşkun Can,“Yönetimde Rönesans”, Ekonomik Forum Dergisi, Ocak-1998.s. 58-61.
AKTAN, Coşkun Can, “Organizasyonel Performansta Sıçrama (Breakthrough) İçin Yeni Bir
Yönetim Tekniği: Benchmarking”, Mercek Dergisi, Temmuz-1998.
AKTAN, Coşkun Can,“Geleceğin Dünyasına Hazırlanmanın ve Radikal Değişimi Başarmanın
Yolu: Değişim Mühendisliği”, Yeni Türkiye, Ocak- şubat 1998. S. 1167-1175.
AKTAN, Coşkun Can,“Geleceği Kazanmanın Yolu: Stratejik Yönetim”, Yeni Türkiye, Ocak şubat 1998. S. 335-342.
BASTERFIELD, Dale H., Total Quality Management, Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall, 1995.
BERBER, Lance A., Martin J. Sikora and Doroth R. Berger., The Change Management
Handbook: A Road Map to Corporate Management Transformation, Burr Ridge: Irwin Publ.
1994.
CAMP, Robert C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to
Superior Performance, Milwaukee, Wis: Quality Press,1988.
CHAMPY, James, Reengineering Management: The Mandate for New Leadership, New
York: Harper Business, 1995.
CROSS, Kelvin F., John J. Feather and Richard L. Lynch, Corporate Renaissance: The Art
of Reengineering, Cambridge: Mass, Blackwell, 1994.
DYSON, Robert G. Strategic Planning: Models and Analytical Techniques, London: John
Wiley and Sons, 1990.
FOGG, Davis C. Team-Based Strategic Planning, New York: AMACOM, 1994.
GARDNER, James R. Robert Rachlin and H.W. Allensweeny, Handbook for Strategic
Planning (ED.), New York: John-Willey-Sons, 1994.
HAMMER, Michael and Steven A. Stanton, The Reengineering Revolution: A Handbook,
New York: Harper Business, 1995. (Türkçesi İçin Bkz: M.Hammer ve S.A.Stanton, Değişim
Mühendisliği Devrimi , İstanbul: Sabah Kitapları, 1995.)
HAMMER, Michael ve James Champy, Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim İçin Bir
Manifesto, İstanbul: Sabah Kitapları, 1994.
HARMON, Roy L. Reinventing the Business, NY: The Free Press, 1996.
HRADESKY, John L, Total Quality Management Handbook, New York: Mc-Graw Hill, 1995.
IMAİ, Masaaki., Kaizen - Japonya’nýn Rekabetteki Başarısının Anahtarı-, İstanbul: BRİSA
Yayını, 1997.
JURAN, Joseph M., Managerial Breakthrough: The Classic Book on Improving Management
Performance, New York: McGraw-Hill, 1995.
JURAN, Joseph M. and Frank M. Gryna, Quality Control Handbook, New York: McGraw Hill,1989.
KAVRAKOĞLU, İbrahim, Sinerjik Yönetim, İstanbul: KalDer Yayınları, 1994.
KAVRAKOĞLU, İbrahim, Toplam Kalite Yönetimi, 3. B. İstanbul: KalDer Yayınları, 1996.
KAVRAKOĞLU, İbrahim, Kalite - Kalite Güvencesi ve ISO 9000 ve Toplam Kalite-,
İstanbul:Dünya Rekabetçi Yönetim Dizisi, 1993.
KAVRAKOĞLU, İbrahim, Kalite Cep Kitabý, 4.b. İstanbul: KalDer Yayınları, 1996.
KOÇEL, Tamer, “İşletme Yönetimi İle İlgili Son Gelişmeler ve Çalışanlar Açısından Anlamı”, Mercek Dergisi, Temmuz-1996. S. 39-42.
LOWENTHAL, Jeffrey H., Reengineering the Organization, Milwaukee: Wisc. ASQC Press,
1994.
MESS, Değişimle Baş edebilmenin Yolları: Yeni Yönetim Teknikleri, İstanbul: MESS Yayını,1998.
SCHEUING, Eberhard E., and William F. Christopher, The Service Quality Handbook, New
York: Amacom, 1993.
SCHNAARS, Steven P., “How to Develop and Use Scenarious”, in: Robert G. Dyson,
Strategic Planning -Models and Analytical Techniques, New York: John Wiley& Sons, 1990.
SCHOLTES, Peter R., The Team Handbook: How to Use Teams to Improve Quality,
Madison: WI, Yhe Joiner Associates, 1988.
THOMPSON, Arthur A. and A.J. Strickland III, Crafting and Implementing Strategy, Chicago: Irwin: 1995.
ÖRGÜT:
Kısaca tanımlamak gerekirse, ortaklaşa bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelmiş insanların oluşturduğu yapıya örgüt denmektedir. Chester Barnard'ın örgüt tanımı şöyledir: İki ya da daha fazla kişinin bilinçli olarak eşgüdümlenmiş etkinliklerinin yer aldığı bir sistemdir. Bu tanım dan toplumsal bir örgütün şu özelliklere sahip olması gerektiği anlaşılmaktadır: iki ya da daha fazla kişinin olması lazım; belirli ve açık amaçları olması lazım; insanların faaliyette bulunması ve faaliyetlerinin eşgüdümlü olması lazım. Ancak bugün artık, toplumsal örgütleri tanımlarken amaç, eşgüdümleme ve insan boyutlarının yanı sıra isteklilik ve iletişim boyutlarını da ön plana çıkaran yazarlar vardır. Çünkü örgüt kavramının topluluk kavramından farkını ortaya koymak istemektedirler Buna göre bir insan topluluğunun örgüt olarak adlandırılabilmesi için,
1. Birbiriyle iletişim kurabilecek insanlar olması,
2. Amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği olan bireyler olması,
3. Ortak bir amacın olması gerekir.
YÖNETİM:
Örgütteki insan ve madde kaynaklarının önceden belirlenmiş ortak amaç doğrultusunda yönlendirilmesi, denetlenmesi ve değerlendirilmesi gibi eylemler bütününe yönetim denir.
YETKİ:
Yetki, bir kimsenin bir işi yapmaya veya yaptırmaya meşru bir hakkı olması anlamına gelir. Bazı bakış açılarına göre yetki, yönetimin emir verme hakkıdır. Peki bu hak nereden gelmektedir? Yetkinin kaynağının genellikle makam olduğu düşünülür, yani, kişi sırf bir makamı işgal ettiği için emir verme hakkına sahiptir. Yetkinin daha pek çok kaynağı olabilir, örneğin kaba kuvvet. Max Weber, yetkinin üç temel kaynağından bahsediyor:
1. Geleneksel yetki. Örneğin evdeki yaşlılar, yöneticiliğin babadan oğula geçmesi.
2. Karizmatik yetki. Bir kişide var olduğu toplumun diğer üyelerince ona atfedilen bir takım iyi, üstün özelliklere sahip olan kişilere karizmatik kişi deniyor. Bu kişilerin diğer insanlardan farklı bir takım özelliği vardır, genellikler liderlik özelliğine sahip oldukları kabul edilir. Örneğin dini liderlerin karizmatik nitelikleri olabilir, Hz. İsa gibi. Şeyhler, evliyalar vb. diğer dinlerde başka kişiler, dinsel bir kaynaktan gelen bu tür bir yetkiyi kullanırlar.
3. Hukuksal yetki. Hukuksal olan meşrudur, çünkü hukuk toplumsal bir sözleşmedir. Ama yasal ile meşru aynı şey olmayabilir. Meşru olması için akılcı, objektif, hakkaniyetli ve demokratik olması gerekir. Meşru olan her şeyin yasal olması beklenir.
Yetkinin diğer bir takım ikincil kaynakları da olabilir. Örneğin, güzel bir bayanın veya zengin bir kişinin bu durumları, diğerlerine iş gördürme yetkisini kazandırabilir.
SORUMLULUK:
Sorumluluk bir ölçüde zorunluluk demektir. Bir işi yapma zorunluluğu, sorumluluğu getirir. Yönetim açısından sorumluluğu, örgüt ortamı içerisinde alınan görevleri yerine getirme zorunluluğu olarak tanımlayabiliriz. Yönetimde, "yetki ve sorumluluk atbaşı gitmelidir." şeklinde bir söz vardır. Yönetici olarak bir kişiye bir görev verirseniz, ona o işi yapmak için gerekli gücü de vermelisiniz, aksi halde iş yaptıramazsınız. Ancak, zaman zaman yöneticiler, sorumluluk verdikleri halde, yetkiyi vermekten kaçınabilirler. Bu istenmeyen bir durumdur ve örgüt içinde bazı sorunlar ortaya çıkarır.
KABUL ALANI:
Bireyin kendisine verilen ve kendisince kayıtsız ve koşulsuz olarak kabul ettiği emirlerin veya görevlendirmelerin düştüğü alana kabul alanı denir. Burada sorun kabul alanının ne kadar geniş olması gerektiğidir. Esneklik açısından, işgörenlerin kabul alanlarının olabildiğince geniş olması beklenir. Bazen işgörenler, kabul alanlarına düşen emirlerin kendi görevleri olmadığını düşünürler. Bir görüşe göre, işgörenlere örgütün amaçlarının iyice belletilmesi suretiyle alanın olabildiğince geniş tutulması gerekir.
Diğer bir görüşe göre, kabul alanları çok da geniş tutulmamalı, belli makul bir ölçüde tutulmalı, iş bölümünün gerekleri göz önünde tutulmalıdır. Kabul alanının genişletilmesi uzmanlaşmayı azaltabilir. Örgütün gelişmesini engeller: gelişmenin temel gereklerinden biri çelişmedir; birilerinin karşı çıkması ve işlerin yürütülmesi hakkında fikirlerini söylemesi gerekir. Aksi halde örgüt bir uyuşukluğa girecektir. Örgüte dinamik bir denge kazandırmak gerekir.
KONTROL ALANI:
Kabul alanı ile ilgili diğer bir kavram kontrol alanıdır. Bir yöneticinin emrinde çalışan astı konumundaki kişilerin sayısını ifade eder.
İNFORMAL (DOĞAL) GRUPLAR:
Form, biçim demektir; belirli bir formu, biçimi olan yapılar formaldir. Bunun karşıtı olarak informal terimi kullanılır. Formal yapılarla ilgili olarak, örgütlerde genellikle resmi olmaları beklenene ilişkiler söz konusudur. Bununla beraber, formal yapıların içinde bir takım informal grup ya da grupçuklar da vardır.
İnsanlar örgüte belli bir çıkarları olduğu için gelirler. Örneğin, çalışanların para kazanması, öğrencinin diploma almak için okula gitmesi gibi. Kişi örgütten aldıklarının kendi verdiklerinden fazla olup olmadığını değerlendirir. Formal örgütlerin böyle bir yapısı vardır. Bunun yanında, insanların bir arkadaş grubuna katılma, ait olma, sevme, sevilme, kendini gösterme ihtiyaçları vardır. Kendi bilgisini ifade edebileceği, kendini kabul ettireceği informal grupların örgüte çok büyük faydaları vardır. Yöneticinin bu grupların örgüt amacından sapma yaratmadığını kontrol etmesi ve amaçlara göre yönlendirmesi gerekir. Böylece bu gruplardan örgüt amaçları doğrultusunda yararlanılabilir.
Abraham Maslow, bir gereksinimler hiyerarşisi geliştirmiştir. Beş değişik kategoride gereksinimden bahseder:
1. Temel (psychological) gereksinimler: açlık susuzluk, uyku ve seks itkileri.
2. Güvenlik (safety) gereksinimleri: fiziksel kaynaklardan korunma, barınma gibi
3. Sevilme (affiliation) gereksinimleri: kişiler arası ilişkiler, kişisel hoşlanma, sevme, ilgi destek, şefkat gibi.
4. Saygı (esteem) gereksinimleri: saygıdeğer olma, olumlu algılanma, kabul görme, diğerleri tarafından tanınma gibi.
5. Kendini gerçekleştirme (self actualisation): bir kimsenin kendi gizilgücünü tüm varlığıyla ortaya koyarak hedeflerine ulaşabilmesi.
İnsanı eyleme geçiren şey genelde ihtiyaçtır. İnsanın varlığını sürdürebilmek için önce temel gereksinimlerini karşılaması gerekir. Sonra sırayla diğerleri gelir. Bir ihtiyaç karşılandığında hemen bir üstteki devreye girer. Bu da insanların ihtiyaçlarının sınırsız olduğunu gösterir. Kendini gerçekleştirme gereksinimi, bu gereksinimler piramidinin en tepesinde yer alır. Bu, kişinin kendinde var olduğunu düşündüğü, hissettiği gizil (potansiyel) bir durumu ifade eder. Bu durumda insanın akılcı ve objektif olması gerekir. Gerçekleştirilmesi mümkün hedefler seçmek önemlidir.
Piramidin ortasında ait olma, sevme sevilme gibi bazı ihtiyaçlar vardır. İşte informal grupların örgüt içindeki işlevi bu gereksinimlerin karşılanmasıdır. Bu doğal örgütlerin örgüt içinde yeni gelene yardım, birbirini destekleme, amaçların gerçekleşmesine katkı gibi bir takım çok önemli işlevleri vardır.
Ancak bazı zararlarından da bahsedilebilir. Bunlardan bir tanesi, bunların örgütte değişmeye karşı direnme yaratmasıdır. Getirilen değişiklik bir takım informal grupların çıkarlarını zedeleyici oluşumlar gerektirebilir. Bazı informal gruplar örgüt içinde çok güçlü olabilir ve bunlar direnebilir. Bir diğeri, söylenti yayılmasına neden olabilirler. Bir başkası, gruba uyma baskısı getirebilirler. Bu gruplar kendi içlerinde bir işleyişe sahiptir. O grubun üyesi olan kişi de, tasvip etmese de, bu işleyişe katılmak zorundadır.
YÖNETİMİN YÖNETİLENLERE İLİŞKİN BAZI SAYILTILARI:
Bir yöneticinin yöneticiliğini belirleyen unsurlardan birisi de o yöneticinin insanlara ilişkin bazı varsayımlarıdır. Benim için önemli olan iştir, verimdir, diyen bir yöneticinin, insanlar hakkında "kötü" olduklarını düşündüğünü söyleyebiliriz. Yönetim ve davranış bilimcilerince, insanların "iyimser" veya kötümser olduğunu ileri süren iki tür düşünce vardır. Machiavelli, Hobbs ve freud gibi yazarlar, insanın doğasına ilişkin olarak, daha çok kötümser düşüncelere sahip insanlardır.
Örneğin Machiavelli, "eds justifies means," amaç aracı meşru kılar, demiştir. Amacın ne olduğuna da ancak yönetenler karar verir. Ona göre yönetenler her tür ahlak kuralını bir tarafa bırakmalı, ne olursa olsun kontrolü elden bırakmamalıdır. Korku, sevgiden daha güçlü bir duygudur. İnsanlar işten kaçar.
Freud'un yaklaşımı da genelde kötümser yaklaşımlar içinde düşünülür. İnsan benliği ile ilgili olarak 'id, ego ve süper-ego'yu tanımlamıştır. Vahşi ve ilkel özellikler kişini bilinç altında vardır, fakat bastırılmış olabilir. Kimilerinde daha belirgindir. Şartlar uygun olduğunda açığa çıkar.
Hobbs'a göre insan güne ve güce sahip olmak ister. Kendi yaşamlarının sürmesini ve mal varlıklarının korunmasını isterler. Bu bakımdan korku içindedirler. Bunun için, bir otoriteye, yasal bir kuruma ihtiyaç duyarlar.
Cicero'dan John Locke'a kadar pek çok insan da iyimseler arasında değerlendirilmiştir. Bunlar insan doğasına olumlu yaklaşırlar.
Cicero'ya göre, insan doğası gereği iyiliği yeğler, vahşeti kötüler. İnsanlar ortak çıkar için bir araya gelebilecekleri sosyal gruplar oluşturmalı ve demokratik bir istem içinde yaşamaya ilişkin doğalarında var olan bu iyiden yana olma özelliğini kullanacak ortamlar hazırlamalıdırlar.
Locke, 'insan karşılıklı yardımlaşmaya, işbirliğine elverişlidir' görüşünü paylaşır. Başka insanlara zarar verme eğiliminde değildirler. Mantıklıdırlar, sistemli düşünürler. Ancak doğru yönlendirilmeleri gerekir. Ona göre insan beyni doğuştan boş bir levhaya benzer. İnsanlar doğuştan saf ve temizdir. Yaşadığı olaylarla bu levha dolmaya başlar. Çevrenin etkisi bu levhanın nasıl dolacağını belirler.
Douglas McGregor bu farklı görüşleri gruplandırarak, bunlara "X-Kuramı" ve "Y-Kuramı" adlarını vermiştir.
X-Kuramının insan doğasına ilişkin varsayımları:
1. Sıradan bir insan doğuştan işi sevmez ve olanaklı ise işten kaçar.
2. İnsanın işi sevmeme özelliği nedeniyle, örgütsel hedefleri gerçekleştirme doğrultusunda yeterli çabayı göstermesini sağlamak amacıyla, insanların çoğunluğu mutlaka baskı altına alınmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli, gerekirse ceza tehdidiyle korkutulmalıdır. İşi sevmeme ödülle bile değiştirilemeyecek bir olgudur.
3. Sıradan bir insan yönlendirilmeyi tercih eder, işten, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir, hepsinden önemlisi güvenlik arar.
Özü itibariyle bu üç varsayım, insanlar tembeldir, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir şeklinde özetlenebilir. Bu kuramın altında yatan bir gerçek: sıradan olmayan insanlar vardır, bunların bazı farklı özellikleri vardır ve bunlar sıradan insanları yönetmek için dünyaya gelirler.
Y-Kuramı, X-kuramında söylene şeylere alternatif cevaplar getirmektedir. Varsayımları:
1. Çalışmada fiziksel ve zihinsel çabanın harcanması, oyun ya da dinlenme kadar doğaldır. Sıradan bir insan doğuştan işten nefret etmez. Kontrol edilebilecek koşullara bağlı olarak, iş bir ceza ya da ödül kaynağı olabilir.
2. Dış kontrol ve ceza tehdidi, örgütsel hedeflere yönelik çaba yaratmada tek yol değildir. Bireyin kendisini adadığı hizmette, öz-yönlendirmeyi ve öz-denetimi kullanmasını yolları aranmalıdır.
3. Hedeflere bağlılık, hedeflerin gerçekleştirilmesiyle ilgili ödüllerin bir işlevidir. Bu ödüllerin en anlamlısı, normal koşullarda, örgüt hedeflerine yönelik çabaların sonuçlarıdır.
4. Sıradan bir insan uygun koşullar altında, sadece sorumluluğu kabul etmeyi değil, aynı zamanda istemeyi de öğrenir. Sorumluluktan kaçınma, hırs azlığı ve güvenliğin vurgulanması, insanın kalıtımsal özellikleri değil; yaşantılarının sonucudur.
5. Göreli olarak yüksek düzeyde bir imge kullanma yeteneği, özgünlük ve örgütsel sorunların çözümünde yaratıcılık, insanlar arasında sınırlı değil, geniş bir dağılım gösterir.
Bu iki kuramdan hangisi geçerlidir? Her iki kuramın da geçerli olabileceği durumlar olabilir. İnsanları bu varsayımların uç noktalarında karakterize etmek çoğu zaman geçerli değildir. Sadece farklı insanlar farklı durumlarda farklı davranış göstermezler, aynı insan, farklı zamanlarda, benzer durumlarda farklı davranış gösterebilir. Örgütlerde davranış, tek bir modelle açıklanamayacak kadar karmaşıktır.
KAYNAKÇA : http://yunus.hacettepe.edu.tr/
Genellikle, işletmelerde yeniden birşeyleri düzenleme çalışmaları başlatıldığında ilk ele alınan konulardan birisi organizasyon şemasıdır. Yolunda gitmeyen işler için dağınık şekilde çalışan personeli / bölümleri bir şema altında toplayarak bütünleştirme eğilimi içerisindeyizdir. Organizasyon yapılan 1900’lü yılların başından itibaren yönetim biliminin ilgi alanlarından birisi olmuştur. Gün geçmezki piramit şeklindeki şemaya saldıran bir makale veya kitap yayınlanmasın. Yeni yapılanmalar ile esnek örgütlenme, verimli iş yapma tarzları, hep bu çalışmaların ana ögesidir. Hatta hiçbir şemanın olmamasını öneren tamamen esnek ve yapı bağımsız yapılanmaları da öneren gurularda vardır.
Hiç kimse, şekli ne olursa olsun bürokratik yapılanmaların ortadan kalkacağını beklemesin. Sadece şirketlerde değil, tüm kamu kurumlarında, yerel yönetimlerde iş veya hizmet üreten tüm yapılarda yönetimsel yapılar hep bürokratik tarzda düzenlenmiştir. Veya daha yalın bir tabirle hiyerarşi doğanın bir kanunudur. Ancak yanlış olan şey şemanın kendisinin içindekilerden hep daha ön planda olmasıdır. Çoğu yapılarda “şemalar”, uğruna çok şeyin feda edildiği bir kutsal tapınaktır.
Organizasyon yapılarının genelde iki önemli özelliği vardır. Tüm kontrolü elinde tutan büyük güç (işveren veya tepe yönetim) ve kurmayları (orta kademe yönetim). Şemadaki bölümler, kurmayların büyük güçten aldıkları orta kademe güç ile yönetildiği federal alanlardır. Bu federal alanlarda o bölüme ait bilgi ve tecrübeler stoklanır. Çünkü bu bilgiler muhakkak o federal alanlara gitmek zorundadırlar. Örneğin satış bilgilerinin Satış Müdürlüğü’ne, üretim bilgilerinin Planlama ve Üretim Müdürlük’lerine gitmesi gibi. Doğal olarak bu yönlenmiş bilgi ister istemez o alanlarda bilgi ve tecrübenin ayrı ayrı stoklanmasını gerektirir. Bazen de şemada kutuların artışına bağlı olarak bilgiler elektrik şemalarındaki gibi karmaşık olarak değişik yönlere dağılırlar.
Eğer federal alanlarda stoklanan bilginin miktarı ve önemi artarsa bölgenin sınırları daha da kalınlaşır ve elde ettiği güç katsayısı artar. Aslında kontrol edilemiyecek büyüklükteki bilginin birçoğu gereksiz ve anlamsızdır. Ancak bölgenin gücünü sürdürmek için bir şekilde toplanması ve stoklanması gerekir. Hatta bu bilgileri tasnif etmek için bir müddet sonra ilave personel talepleri oluşur.
Kalite sistem çalışmaları ile kendi halinde yürüyen ve karşılıklı tanınmış güç ilişkileri ile devam eden faaliyetler, hiyerarşik yapının yazılı hale gelmesi ile tetiği çekilmiş bir halde güç mücadelesini başlatır. Federal alanlar sınırlara yığınak yaparak bölgelerini düşman askerlere karşı korumaya yönelirler.
Yazılı hale getirilen şemanın getirdiği problemler içinden çıkılmaz hale gelince ve güç alanlarındaki çekimlerden dolayı bazı işler aksamaya başlayınca, problem şemayı yeniden düzenleyerek çözülmeye çalışılır. Çünkü ilk çalışmada herkesi atlayıp geçenler dengeleri alt üst etmiştir. Yeni düzenlemeye kadar diğer federal alanlar aralarında güçbirliği yaparak tüm stratejilerini geliştirme konusunda işbirliğine girmişlerdir. Genellikle ikinci düzenlemede bu tür problemler giderilmeye çalışılır.
Arka kanallar : Federal alanlar arasındaki güç denemelerinde kopukluklar birçok fonksiyonun yeterli düzeyde gerçekleştirilmesini engellese de zeki büyük gücün beynindeki şema arka kanallardan işleri sürdürmektedir. Bunun nedeni alanların içerisindeki alt kademenin kendi aralarında kurdukları kısa devre ilişkilerdir.
Eğer işletme bir aile şirketi ise durum daha da vahimdir. Herkes her şeyi bildiğinden dolayı şemadaki kutuların çok fazla anlamı yoktur. Güç, her zaman babada veya şirketi bu konuma getiren ve yıllardan bu yana işin kahrını çekmiş emektar kişilerdedir. Bir kişi sahneden çekildiğinde yeni bir varisle yola devam edilir. Bu kez şirketlerde şemadaki hiyerarşiden ziyade gücü kimlerin kullandığı önemlidir.
Çalıştığımız üç ortaklı bir aile şirketinde ortaklardan birisi genel müdür iken, diğer ikisi şemada hiç yeralmamasına rağmen gizli birer güç odağı halindeydiler. Onlardan habersiz hiçbir mal sevkedilmez veya alınmazdı. Yaşanan kaosu herhalde tahmin edebiliyorsunuzdur. Her bir ortağın kendi federal alanları ve ayrı ayrı işleyen görünmez organizasyonları vardı. Her ne kadar görünmez olsa da heryerde kendini hissettiren bu organizasyon tüm departmanlara sinmiş ve söküp atılamaz durumdaydı. Yarıda kalan projemiz ile aradan geçen iki yıla rağmen hala bitkisel hayatta yaşama dönme mücadelesi veriyor.
Şemaların bir klasik yapısı da alanların önemi ne olursa olsun aynı dikdörtgen şekil ile tanımlanmasıdır. Buna göre iki kişi ile temsil edilen bir alan veya yüz kişi ile temsil edilen alan aynı hizada yer alabilir. Belki sizlere çok saçma gelebilir ama aynı hizada yer alsalar da bölümleri farklı şekillerle tarif etmeyi düşündüğüm hep olmuştur.
Şemalarda çoğu zaman yer almasa da çay hizmetlileri ve güvenlik görevlileri işletmedeki güç çekimlerine göre hareket ederler. Muayyen saatlerdeki kahvenin ikramı adeta görsel bir tören şekline dönüşür veya gücü temsil edenlerin işyerine giriş ve çıkışları bir saygı seremonisini gerektirir.
Çoğu zaman da alanlardaki güç, temsil eden kişinin ücreti ile doğru orantılıdır. Büyük güç nezdinde raytingi çok yüksek olan orta kademe olmayacak işleri olmayacak zamanlarda gerçekleştirerek güçlerini pekiştirirler. Bu bölümlerde çalışan işgörenler bunun çok iyi farkındadırlar ve orta kademe gücün herşeyi iyi bildiğine inanırlar. Onlardan beklenen ise sadece işi yapmaktır. Problemleri çözmek başkasının işidir. Çoğu zaman öneri sistemi, problem çözme gruplarında görev alarak spesifik problem çözümleri içinde yer almaları istense de alanı temsil eden güç aslında hepsini halledebilir. Bu alanlarda çalışanların gelişme odaklı fikirlerini söylemeleri de hiçbir zaman gücün paylaşılacağı manasına gelmemelidir. “Çünkü işyeri demokrasisi öyle bir şeydir ki, paylaşıldıkça karmaşa artar” inanışı temel bir inanıştır.
Günümüzde çalışanların bilgiyi kullanma ve ulaşma talepleri hiç şüphesiz ki sürekli artmaktadır. Bu baskının giderek artacağı kaçınılmaz.
Organizasyonda Kariyer Yapmak :
Belirtilenler çerçevesindeki bir organizasyon yapısında kariyer yapmanın ve yapılan kariyerin ne kadar göreceli olduğu meydanda. Dolayısıyla kariyerin gerçek anlamını bulması için bulunulan konum ve ihtiyaç duyulan bilginin kullanılan güçle orantılı olması gerekmektedir. Her ne kadar gelecek tahmincilerine göre orta kademe yöneticiliğin soyunun tükenecek olacağı tahmin edilirken bunun standart üstü firmalar için geçerli olabileceğini rahatlıkla söyleyebiliriz. Ancak unutmayın yıldız yetenekler için şemalarda her zaman alternatif yerler mevcut. Toplam kalite açısından baktığımızda bütün bu söylediklerimizi tamamlayacak mahiyette olmak üzere, çalışma özgeçmişlerinin çalışılan işler yerine müşteriler için neler yapıldığını kapsayacak olması şaşırtıcı olmamalıdır. Yeni kariyer sisteminde ön planda olacak özellikler ise;
Projeleri başarı ile yönetenler
Mevkiden ziyade uzmanlaşanlar
Hiyerarşi içinde değil, başarıyla ve piyasalarda elde edilen kariyer.
Kısacası, bilgi yüklü ve bilgiyi kullanma becerisi yüksek insanlar ileri teknoloji ile çalışanlar şirketlerin aradığı insanlar olacaktır.
Kaynakça : İnternet
Türkiye nin gerek işletmeler gerek ülke yönetimi bağlamında en büyük sorunlardan biri yetki devridir. Örneğin Ankara’ dakiler hem coğrafi anlamda hem de yönetim kademeleri anlamında elindeki yetkileri devretmediği için pek çok sorun yaşanıyor. Ancak yetki devretmeme, bütün bu sorunların yanında gizli kalmış bir soruna daha yol açıyor: Organizasyonel öğrenmenin önünün kesilmesi.
Yetki devri, yönetim otoritelerinin tartışmaktan vazgeçmediği bir sorun. Bazı yönetim otoriteleri organizasyonun sorununun yetki devri olmadığını, organizasyonel tasarım olduğunu vurguluyor. Bu otoritelere göre, bir yöneticinin yetkilerini kısmen ve koşulları belli olmayan şekillerde altlarına devretmesi bütüne uyumlu olmayan bir düzeltme niteliği taşıyor. Böylece, bir anlamda yetki devrine bağlı değil; ama bunun yapılma biçimine karşı çıkıyorlar. Onlara göre, “HERKESİN KENDİ İŞİNİ YAPTIĞI BİR ORGANİZASYONDA HANGİ YETKİYİ KİME DEVREDECEKSİNİZ? Sorun yetki devri sorunu değil; organizasyonel tasarım sorunu.”
Karşıt görüşteki yönetim uzmanları ise hangi koşul altında olursa olsun, yetkinin, sorumluluk üstlenebilecek altlara devredilmesinden yana.
NİÇİN DEVRETMİYORUZ?
Patron, genel müdür veya departman yöneticisi, yetkisini niçin devretmez? Bunun pek çok nedeni olabilir. YÖNETİCİ YETKİLERİNİ İŞLETMEDE KENDİSİNİ GÜÇLÜ KILABİLECEK BAŞKA BİR ŞEY OLMADIĞI İÇİN DEVRETMEYEBİLİR. YETKİYİ DEVRETTİĞİNDE “LÜZUMSUZLAŞABİLECEĞİNDEN” KORKABİLİR. DİĞER BİR DEYİŞLE, CİDDİ BİR UZMANLIK VEYA BİRİKİMİ YOKSA, BULUNDUĞU MEVKİDEN ALDIĞI GÜCÜ VE YETKİYİ DEVRETMEKTEN ÇEKİNEBİLİR. ALTLARINI TANIMA, YETENEK VE BECERİSİNDEN YA DA ONLARIN POTANSİYELLERİNDEN HABERSİZ OLDUĞU İÇİN DEVRETMEYEBİLİR. Yöneticinin yetki dağıtmaktan kaçınmasının bir başka nedeni, organizasyon içinde, yetkinin devredilmemesinden kaynaklanan sorunların işine gelmesidir. Çünkü sorun çıktığında da “SORUNU ÇÖZEN ADAM” yine kendisi olacaktır.
PSİKOLOJİK SORUNLAR
Bir yönetici, psikiyatrik rahatsızlık olarak tanımlanabilecek bir hastalığın, insanları aşağılama eğiliminin bir sonucu olarak da yetkiyi devretmeme yoluna gidebilir. Bunun yanı sıra çalışanların yetkiyi “ELE GEÇİRMELERİ” durumunda daha iyi bir performans sergileyerek daha başarılı olabilecekleri korkusu da yöneticiyi yetki devrinden alıkoyan başka bir etken olabilir. Ya da organizasyonel yapı ya da üst yönetim izin vermediği için yetkiyi devretmeyebilir. Yönetici, başka bir neden olarak bir türlü “ben merkezlik” ten uzaklaşıp, “BİZ” anlayışına geçmediği için yetkiyi devretmeyi başaramayabilir.
HARUN ODABAŞI