Verimliliği yükseltmek demek, eldeki emek, sermaye ve toprak gibi kaynaklardan eskisine göre daha çok ürün elde etmek demektir. Verimlilik artışları bireylerin yaşam koşullarını derinden etkileyen sayılı değişkenlerden biridir. Genel olarak toplumu oluşturan bireylerden hiç birininkini azaltmadan en azından bir kişinin gelirini yükseltebilmek, yalnızca verimlilik artışlarına bağlıdır. Öte yandan verimlilik artışları geniş kuşaklara daha uzun süreli eğitim sunabilmesine olanak sağlayan temel kaynaktır da. Yetişkinler, kendilerini yaşatacak düzeyin çok üstünde bir üretim düzeyini başardıklarında genç kuşaklan yaşatmanın ötesine geçerek onlara daha uzun süreli bir eğitim fırsatı da sunmuş olurlar. Çalışma dönemlerini noktalayıp emeklilik dönemine adım atmış insanların gönenç düzeylerindeki yükselişler de ancak verimlilik artışlarıyla kalıcı bir biçimde temellendirilebilir. Ve bütün bunlar ölçüsünde önemli olan bir konu da şudur: Dinlenebilmek ve kendilerini geliştirebilmek işin boş zamana en çok gereksinim duyan yetişkinlere, istediklerini verecek temel kaynağı da verimlilik artışlarından başka yerlerde aramamak gerekir.
O ki bir işletme iç ve dış pazarlarda rekabet edebilmek işin başka kozların yanı sıra verimlilik kozunu da kullanır, öyleyse ilk iş olarak onu düzenli olarak ölçmenin adımlarını atmak durumundadır. Çünkü ölçülmeyen bir büyüklüğün artıp artmadığı da bilinemez. Kaldı ki rakip işletmelerin verimlilikleri göz önünde tutulduğunda ölçülmeyen verimliliğin daha iyi mi, yoksa daha kötü mü olduğu da anlaşılamaz. Ancak verimliliğin ölçülmesini gerektiren tek neden bu değildir. Bir işletme yöneticisi, satınalmadan üretime, planlamadan pazarlamaya dek uzanan geniş bir alandaki herhangi bir konuda bir önlem aldığında, yaptığı işin bir anlam taşıyıp taşımadığını anlamak için verimlilik değişmelerine bakmak, söz konusu göstergeyi ve onunla ilgili öteki göstergeleri ölçmek durumundadır.
Önderlik sanatı, yalnızca önderin beğenilmeye değer kişiliğinden, anlak gücünden, işleri çekip çevirmekteki becerisinden, özdeşleşme duygusu yaratmaktaki hünerinden ve güdüleyiciliğinden değil, bütün bunların yanısıra onun uzmanlığından da filizlenir. Uzmanlık ise ilkönce ölçmek, sonra elde edilen verilerden yola çıkarak işlemler yapmak (en yalın ölçüde toplama, çıkarma, çarpma, bölme gibi işlemler...) ve en sonra da bulunan sonuçlan anlamlandırmak (yorumlamak) demektir. Bütün bu çabalara girişen önderin ikna yeteneği, asla öncekiyle özdeş değildir.
Önderlik ile buyurganlık kavramlarını birbirine karıştıran kişilerin yönetici olabilecekleri, ancak önder olamayacakları konusuna dikkat çeken de yine çağdaş yönetim bilimdir. Bir işletmede yönetici, aldığı önlemlerin gerekliliğini pek çok biçimlerde kabul ettirilebilir.
Fakat bunların çoğalan etkiler yaratanı, güdüleyici olanı, denetim için ek giderler gerektirmeyeni, ikna etme biçiminde olanıdır. Başkalarını ikna edebilmek için ise bilimin ortaya koyduğu kanıtlama araçları bulunmaktadır. Canlılar için hava ve su ne ise, bu araçları kullanabilmek için de ölçmek odur.
Tek bir girdi kullanan ve bununla da yalnızca tek bir mal üretilen bir işletmede girdiyi, çıktıyı, dolayısıyla da girdi başına çıktı olarak tanımlanan verimliliği ölçmekte bir zorluk yoktur. Yapılacak iş, topu topu çıktıyı girdiye bölmektir. Çünkü verimlilik, fiziksel büyüklükleriyle ölçülen girdilerin gene fıziksel büyüklükleriyle ölçülen çıktıları ne ölçüde oluşturabildiğini yansıtan bir göstergedir. Girdileri ve çıktıları fiziksel olarak ölçmenin sorun olmadığı bir yerde, verimliliği ölçmek de sorun olmaz. Girdi ve çıktı türlerinin çoğaldığı durumlarda ise büyük bir sorunla yüz yüze gelinmektedir: Türdeş nitelikte olan
girdiler ve çıktılar toplanabilirken biri başka, öbürü başka niteliklerde olan girdiler nasıl toplanabilir?
Burada baş gösteren zorluklardan birincisi girdilerin, ikincisi de çıktıları ölçümü konusundadır. Acaba on usta ile on mühendis ya da on kilogram şeker ile on kilogram küspe nasıl toplanabilir? Kimi kez bir işletmede çok az eğitim görmüş kişilerden çıraklara, ustalara, mühendislere dek uzanan bir yelpazede, değişik niteliklerde insanlar çalıştırıldığı gibi, fırın, buzdolabı, çamaşır makinası, bulaşık makinası, mikser gibi çok çeşitli ürünlerden oluşan bir şıktı da üretilmektedir. Burada tek sorun çırakların, ustaların, mühendislerin nasıl toplanabileceği sorunu değildir. Fırınların, buzdolaplarının, çamaşır makinalarının, bulaşık makinalarının, mikserlerin nasıl toplanabileceği sorunu, bir önceki ölçüsünde karışık niteliktedir. Girdiler ve çıktılar, ancak içerdikleri ortak varlık bakımından toplanabilir. Elma ile armut toplanamazsa da içerdikleri ortak varlık olan ağırlık bakımından toplanabilir. Bu bağlamda, girdiler içerdikleri ortak varlık olan maliyet bakımından, çıktılar ise yine içerdikleri ortak varlık olan değer bakımından toplanabilir. İşte verimlilik ölçümlerinde yapılan işlem de budur.
Bir işletmede çıktı ya da katma değer tek tek girdilere bölünerek söz konusu girdilerin verimlilikleri ölçülebilir. Verimlilik, kuramsal olarak çıktının girdiye oranı biçiminde tanımlanırsa da, uygulamada daha çok katma değerin girdiye oranı tercih edilmektedir. Çünkü katma değer, çıktının girdilerden arındırılmış bölümünü simgelemektedir. Üretimdeki en önemli girdilerden biri emektir ve bu nedenle de yukarıda belirtilen işlem ilk olarak emek için yapılabilir. Emek düzeyi denildiğinde bundan çoğu kez çalışanların sayısı anlaşılmaktadır. Çalışanların sayısı diye adlandırılan değişkende deneyimsiz işçiler, çıraklar, ustalar, mühendisler eşit ölçülerde ağırlıklandırılır. Bu farklı kalitedeki emek türleri üretim sürecinde değişmez bir oranda kullanılıyorsa, emek düzeyinin çalışanlar sayısı olarak görülmesinde bir sakınca yoktur. Çünkü bu koşul altında emek türlerinden biri hangi hızla değişiyorsa, ötekiler de o hızla değişir ve dolayısıyla çalışanlar sayısı emek düzeyindeki değişmeleri duyarlılıkla yansıtma başarısını gösterir. Ancak üretim tekniklerinde ortaya çıkacak hızlı bir değişme sonucunda, üretimin mühendis yoğun ya da bir başka emek türü yoğun bir biçimde yapılması durumunda, çalışanların sayısı, herhangi bir ağırlıklandırmayı (tartılandırmayı) içermediğinden ötürü emek girdisini ancak eksik bir biçimde temsil edebilir. Kısa dönemlerde böyle köklü değişmeler olmayacağı düşüncesiyle, çalışanlar sayısı emek düzeyinin iyi bir yansıtıcısı olarak görülebilir ve böylece, şıktı çalışanların sayısına bölünerek emek verimliliği ortaya konabilir.
Benzer işlemler, enerji, sermaye, arazi gibi başka girdilerin verimliliğini ortaya koymak için de yapılabilir. Bütün bunların ötesinde bir başka yöntem daha vardır.
Verimlilik düzeyini ölçmenin amacı verimlilik düzeyindeki değişmeleri saptamaktır. Verimlilikteki değişmelerin hangi faktörlerden ileri geldiğini saptama yoluna gidilmeyecekse verimliliği ölçme yoluna gitmenin bir anlamı yoktur. Verimliliği ölçmek ve izleyen aşamada da verimliliğin hangi nedenlerle değiştiğini saptamak, üretim sürecini tasarımlanacak önlemlerle yönlendirebilmek için yalnızca bir araçtır.
Verimlilik başlıca şu etkenlere bağlıdır:
1. Teknoloji düzeyi, doğal kaynak bolluğu ve sermaye yoğunluğu;
2. Emeğin kalitesi;
3. Örgütlenme yapısı ve önderlik;
4. Sosyo-ekonomik yapı.
Teknoloji düzeyi emeğin verimliliğini etkileyen en önemli etkendir. Bugün dünyanın en az yorulan, ancak en yüksek verimlilik düzeyine ulaşan kömür işçilerinin ' Amerikalı olmalarının nedeni, Amerikalı işçilerin en gelişmiş teknolojiyle donatılmış olmasıdır. Az gelişmiş ülkelerin düşük teknoloji kullanan kömür işçileri, bütün gün sabahtan akşama kan ter içinde kalıncaya dek çalışırlarsa da Amerikalı işçilerin topraktan çıkardıkları kömürün onda birini bile çıkaramazlar. genel olarak yüksek teknolojileri üreten ve uygulayan ülkelerdeki verimlilik düzeyleri, öteki ülkelerdeki verimlilik düzeylerine göre ezici bir üstünlüğe sahiptir. Az gelişmiş ülkelerin çok zor da olsa bu yüksek teknolojilerin fiyatlarını ödeyebilecek ölçüde birikim yapabildikleri görülmüştür. Bu konudaki en büyük ikilem, ücretlerin düzeyine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Az gelişmiş ülkelerde ücret düzeylerinin çok düşük olması, yüksek teknolojilerin albenilerini ortadan kaldırmakta ve onları bir çekim alanı olmaktan çıkarmaktadır. Çünkü yüksek teknoloji, işgücünün yerine makineleri çalıştırmaya dayalıdır. Ne var ki, makineler pahalı, işgücü de ucuz olunca makinadan işgücüne kayan tercihler nedeniyle daha çok işçi çalıştırmak, daha çok makine çalıştırmaya göre çekicilik kazanır. Öte yandan tercihleri makinelerden yana değiştirebilmek için yüksek ücret politikaları uygulanacak olursa, bu kez de enflasyon ya da sermaye birikiminde yavaşlama gibi sorunlarla yüz yüze gelinebilir. Çok düşük ücretler de, çok yüksek ücretler de birbirlerine taban tabana karşıt politika amaçlan olmalarına karşın sonuçlan bakımından birbirlerine çok benzerler.
Emeğin kalitesi de, yüksek verimliliği etkileyen temel etkenlerden biridir. İnsanlarda yarattığı yabancılaşma sorununa çok dikkat çekilmiş olmasına karşın, uzmanlaşma ile birlikte verimlilikteki yükselmelerin yan yana gittiği gerçeğini göz önünden uzaklaştırmamak gerekir. Dolayısıyla yüksek verimlilik, nasıl yüksek gönenç düzeylerine ulaşmanın bir aracı ise, uzmanlaşma da, tıpkı öyle, yüksek verimlilik düzeylerine ulaşmanın bir aracıdır.
Örgütlenme, verimlilikteki değişmeleri derinden 3 etkileyen etkenlerden biridir. Burada geçen örgüt kavramı, üretim amacıyla bir araya getirilmiş ve bu amaç doğrultusunda yönlendirilmiş insanlar ve donanım birliği olarak tanımlanabilir. Örgütlenmenin üretime ve dolayısıyla da verimliliğe bir katkısı olup olmadığını saptayabilmek iş,in uygulanacak olan yöntem, öteki etkenler değişmezken örgütlenme biçimini değiştirmek ve eski ile yeni örgütlenmenin sonuçlarını karşılaştırmaktır. Sonuçlar arasında anlamlı ölçüde bir fark varsa, bu, ancak örgütlenme ile açıklanabilir.
Teknoloji düzeyi, değiştirilmesi en güç, olan etkenlerden biridir. Emeğin kalitesini iyileştirmek de zor olmakla birlikte eğitim yoluyla ve deneyimlerin artırılmasıyla gerçekleştirilebilecek olan bir durumdur. Örgütlenme yapısını değiştirmek ve eski yapının üstüne yeni yapılan yerleştirmek ise göreli olarak daha kolaydır.
Burada ortaya çıkan zorluk, yeni yapıyı örgütün insanlarına benimsetebilmektir ki, bu da örgüt önderliğinin ikna yeteneğindeki farklılığa bağlı bir olgudur.
Verimlilik düzeyini temelli olarak belirleyen bir etken daha vardır, o da oluşumunu tarihsel sürece borçlu olan, alışkanlıklarla yüklü ve gelişebilmesi için gerekli ivmeyi tarihsel süreçten ödünç alan sosyoekonomik yapıdır. Toplumsal açılım yaratıcı nitelikteki yeniliklere direnç gösterme ve onları daha doğar doğmaz reddetme özelliğiyle kendisini belli eden bu sosyoekonomik yapı en yavaş değişen etkendir. Aykırılığı, farklılığı ve yeniliği dirençle karşılayan sosyo-ekonomik yapının ne ölçüde güçlü olduğunu belgeleyebilmek işin verilebilecek en iyi örneklerden biri matbaadır. İlk olarak 1466 yılında ortaya konulmuş olmasına karşın Osmanlı toplumuna ancak 1727'de benimsetilebilen matbaanın serüveni, hattatlarda işselleştirilmiş olan alışkanlıkların (ki sosyo-ekonomik yapının bir parçasıdır) aykırılığa, farklılığa ve yeniliğe nasıl direndiğini ve onları nasıl bir tepkiyle reddettiğini kanıtlar.
Verimlilik günlük yaşamda, iş yaşamında, siyasal alanda vb. hemen her yerde karşımıza çıkan bir terim ve olgudur. "Verimlilik nedir?" diye bir araştırma yapmaya başladığınızda çok sayıda makale, kitap, rapor,vb. ile karşılaşmak olasıdır. Verimliliğin nasıl artırılacağına dair pek çok profesyonel konferanslar verilmektedir. Farklı disiplinlerden insanlar bu olgu üzerinde durmakta, çalışmalar yapmaktadır. Ekonomistler, politikacılar, endüstri mühendisleri, istatistikçiler, muhasebeciler, sendikalar, işverenler, ticari birlikler, diyetisyenler, yöneticiler vb. verimlilik denen bu olguya giderek daha çok ilgi göstermektedir. Ancak herkesin bu sözcüğü doğru algılayıp doğru kullandığı pek söylenemez. Yalnızca, verimlilik yazınının bu farklı bakış açıları ile zenginleştiği, buna karşılık bir karmaşanın da ortaya çıktığı söylenebilir.
Nitekim bu karmaşanın yaygınlığı, Merkezimizin eğitim programında yer alan "Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme" eğitimlerinde de ortaya çıkmaktadır. Eğitime katılanlar, genellikle sanayi işletmelerindeki orta ve üst düzey yöneticiler, mühendisler, muhasebeciler olmaktadır. Eğitimler sırasında katılımcılara "Verimlilik sizce nedir?" sorusu sorulduğunda alınan yanıtlardan bazı tipik olanları aşağıda verilmiştir:
• Bir mal ya da hizmet üretirken buna etki eden faktörlerden yararlanma oranı,
• Az para harcayarak çok kazanmak,
• Müşteri memnuniyetini sağlamak,
• Girdilerden maksimum faydayı sağlamak,
• Üretim-çevre ilişkisini minimum zararla düzenlemek,
• Çalışanların motivasyonunu sağlamak,
• İnsan, makine, işletme kapasitesini en iyi biçimde kullanmak,
• Müşteri beklentilerine uygunluk,
• Proses içerisindeki geri dönüşüm miktarını azaltmak,
• Sistem içerisinde uyumlu çalışmak,
• Bir malı en ucuza üretmek,
• Muhasebe ilkelerine göre maliyet hesaplamak ve bundan yararlanarak işletmenin karar mekanizmasını desteklemek için veri tabanını hazırlamak,
• Gerçekleşen üretimin projelendirilen üretime oranı,
• Şirket politikasında belirtilen hedeflere ulaşma oranı,
• Yapmak istediğimiz şeyi birim zamanda en iyi şekilde üretmek,
• Kârlılığını yüksek düzeyde sağlamak,
• Kârlılığını sürdürebilmek,
• İşletmede üretim çeşitliliği yaratmak ve stok ihtiyacı hissetmemek,
• Çevre kirliliğini gözardı etmemek,
• Pazar payını artıracak tüm çabaları planlamak,
• Her ferdin kendisinden beklenenin en iyisini yapması,
• Toplam üretim içerisinde hatalı ürün payını en azlamak,
Bu liste daha sayfalarca devam edecek genişlikte olmasına karşın buraya bazı yanıtlar alınmıştır. Verilen açıklamalar dikkatli incelendiğinde "Verimlilik nedir?" sorusunun yanıtı için var olan karmaşanın çok tipik olarak yansıdığı görülebilir. Tabii ki verimlilik, bu açıklamaların her biri ile tek başına tanımlanabilen bir kavram değildir. Bu noktada öncelikle “verimlilik ne değildir?” sorusunun yanıtlanmasında yarar vardır. Verimlilik ne değildir?
1. "Üretim", "verimlilik" demek değildir. "Verimlilik", genellikle "üretim (production)" sözcüğü ile karıştırılır. Çoğu kişi daha çok üretimin, daha yüksek verimlilik anlamına geldiğini düşünür. İşletmelerde görüştüğümüz yöneticiler "bu yıl üretimimiz çok arttı",
ifadesi yerine "bu yıl verimliliğimiz arttı" diye değerlendirme yapabilmektedir. Bir işletmede üretim bir önceki döneme göre artıyorsa, bu işletme verimlidir denilebilir mi?.
Benzer biçimde bazı çalışmalarda yanılgı ve kavram karmaşası daha da farklı bir biçimde karşımıza çıkmaktadır. Örneğin "çalışan kişi başına verimlilik" ifadesi hâlâ pek çok makalede kullanılmaktadır. Böyle bir tanımlama kesinlikle hatalıdır.
2. "Kârlılık", "verimlilik" demek değildir. Gerçek yaşamda verimlilikte düşme olmasına karşın, fiyatlar yükseltilerek yüksek kâr elde edilebilir. Bu durum aşağıda verilen Toplam Verimlilik Ölçme yaklaşımında kullanılan şu eşitlikle de açıkça görülebilir (Belcher, 1984).
"Çıktı" ve "girdi" miktar olarak tanımlandığında bu eşitlik ve yorumu geçerlidir.
Diğer taraftan, üretiminde yüksek verimliliğin sağlandığı her mala mutlaka "talep" olmayacağından "yüksek verimlilik", "yüksek kâr" elde edileceği anlamına gelmez.
3. Maliyetleri kısmak, her zaman verimliliği artırmaz. İlk olarak maliyet kısıntısının verimliliği artırabilmesi için, kısılan maliyetlerin üretimi azaltmaması gerekir. Maliyet azalırken, üretim a) daha az azalıyorsa, b) değişmiyorsa, c) artıyorsa verimlilik artar. Verimliliğin artma olanakları maliyet değişmediğinde ve maliyet artarken de olabilir. Tabii burada ön koşul, üretimin ya da daha genel değişle çıktının maliyetlerden daha hızlı artmasıdır.
İkinci olarak zayıf ekonomik koşullarda maliyetleri düşürmek kaçınılmaz gözükebilir. Ancak kısa-erimde hiçbir ayırım yapmadan maliyetleri düşürmek, "kalitesizliğe" rağmen üretim yapmak uzun-erimde daha zararlı olabilir. Çünkü ürünü düşük maliyetle üretmek birincil amaç olmayabilir. Yani verimlilik konusundaki kararlar, işletmelerin amaçları ve hedefleri ile uyum içerisinde olmalıdır.
Üçüncü olarak, bir alanda maliyet kısıntısı, diğer bir alanda maliyetleri artırabilir. İşletmede verimlilik konusu "geniş anlamda" ele alınmalıdır. Örneğin üretim sırasında koruyucu eldiven ve gözlük kullanılması gereken bir işletmede, bu maliyetlerden sakınıldığı için işgücünden önemli derecede kayıp verildiği gözlenmiştir.
4. Verimlilik yalnız üretime uygulanmaz. Verimlilik, yalnızca kamu ve özel olup kâr amacı olan sanayi işletmelerine değil, her tür organizasyona uyarlanabilir. Gerekli olan, verimlilik ölçümünde "amacın" açıkça tanımlanması ve burada göstergeye temel oluşturacak çıktı ve girdi/lerin tanımlanabilmesidir.
5. Kısmen verimlilik iyileştirme yeterli değildir. Organizasyonlar içsel olarak birbiriyle ilintili fonksiyonel birimlerden oluşur. Birimlerden birinin performansı diğerlerini etkiler. Fonksiyonlardan birinin etkenliğini artırmak, diğerlerinde bozulmaya yol açabilir. Verimlilik ölçümünde "bütünsel bir yaklaşım" gereklidir. Örneğin üretim için yeterli hammadde ve malzeme tedarikini yapmayan bir işletmede ya da gerekli bakım-onarım çalışmalarını ihmal eden bir işletmede üretimin aksaması verimliliği etkilemez mi?
Diğer bir örnek olarak, pazarlama fonksiyonunu iyileştirirken, üretim kapasitesini dikkate almayan bir işletmenin hangi tür problemlerle karşı karşıya kalabileceği sorusunun yanıtı ne olabilir? Bu sorular bizim verimlilik olgusuna bir sistem yaklaşımı içerisinde yaklaşmamız gereğini öne çıkarmaktadır.
6. "Verimlilik", "kalite" ile aynı şey değildir. Verimlilik sağlandığında kalitenin de sağlandığı söylenebilir mi? Verimlilikteki bir iyileşme, daha iyi kaliteyi garantilemez. Müşteri memnuniyetini sağlamak tek başına daha yüksek verimlilik garantisi anlamına gelmez. Ama hammadde girişinden ürünün niteliğine göre üretimin çeşitli aşamalarında uygulanacak etkili bir kalite denetimi, üretim girdilerinde kayıpları önleyip tasarrufu artıracağından verimliliği artırıcı etki yapabilir.
Bu konuya diğer bir bakış açısı ile "Müşteri beklentilerini dikkate almadan üretim yapmanın sonuçları verimlilik kavramı ile ne derecede bağdaşır?" sorusunu da sormak gerekir. Talebi olmayan bir malı üretmek kaynak israfı, yani girdileri etken kullanmamak değil midir?
7. Çevre kirliliğine rağmen temiz üretim yapmamak, verimlilik değildir. 21. yüzyıl toplumları artık kaynakların daha etken kullanılması denildiğinde daha az atık üretilmesi, atıkların yeniden kullanımı yönünde olanakların değerlendirilmesi çabasını anlamaktadırlar. Hatta ülkeler arasında artan rekabet ve ekonominin globalleşmesi, ülkeler arasında yasal ve sonuçta yapısal düzenlemeler için baskı oluşturmaktadır. Bu yönde TÜBİTAK ve TTGV'nin 1999 yılında yayımladıkları raporda temiz ürün-temiz üretim ve hatta eko-verimlilik kavramı gündeme getirilmektedir.
"Temiz üretim"in amacı, öncelikle atık oluşumunu engellemek ve olabilecek en alt düzeye çekmek, üretimde kullanılan hammadde, su ve enerjinin en az tüketilmesini sağlamak, dolayısıyla çevreyi ve biyolojik çeşitliliği de korumak, yani sürdürülebilir üretimi gerçekleştirmektir. Sürdürülebilir Kalkınma İçin İş Konseyi(WBCSD)’nin tanımına göre eko-verimlilikten bahsedilebilmesi için;
• Rekabet edebilecek şekilde fiyatlandırılmış mal ve hizmetlerin sunulması,
• İnsan gereksinimlerinin karşılanması ve yaşam kalitesinin artırılması,
• Mal ve hizmetlerin yaşam döngüsü(üretim - taşıma - depolama - tüketim - atık bertarafı) boyunca ekolojik etkilerin ve kaynak yoğunluğunun giderek azaltılması, hiç değilse yeryüzünün kaldırma kapasitesi seviyesinin tutturulması gerekmektedir.
Buna göre bir işletmenin eko-verimli hale gelebilmesi için;
• Mal ve hizmetlerdeki malzeme yoğunluğunu azaltması,
• Mal ve hizmetlerdeki enerji yoğunluğunu azaltması,
• Toksik maddelerin yayılımını azaltması,
• Malzemelerin geri dönüşümünü artırması,
• Yenilenebilir kaynakların sürekli kullanımını en çoklaması,
• Ürünlerin ömrünü uzatması,
• Mal ve hizmetlerdeki hizmet yoğunluğunu artırması gerekmektedir (TÜBİTAK ve TTGV, 1999).
8. İnsan kaynaklarına gereken önemi vermemek, verimlilik değildir. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de insan kaynaklarını bir paramatre olarak dışta bırakan verimlilik yaklaşımlarından beklenen yararın elde edilmesi olasılığının olmadığı artık iyi anlaşılmıştır. Verimliliğin sırrının insan kaynaklarından geçtiğini söylemek abartı değildir.
Bu açıklamaların yanında verimlilik bilimsel yazınında, konu ile uğraşan ve uğraşacak olanları yanıltan, şaşırtan ve zor durumda bırakan betimleme örnekleriyle sıklıkla karşılaşılmaktadır. Bu durum hem karmaşayı artırmakta, hem de karmaşanın giderek yaygınlaşmasına yol açmaktadır. Çok sıklıkla karşılaşılan bazı yanlış terminolojik örnekler aşağıdaki gibi verilebilir:
• Kişi başına işgücü verimliliği,
• İşgücü verimliliği içinde ücretlerin payı,
• Verimlilik içinde ücretlerin payı
• Emek verimliliği içinde ücretlerin payı,
• Toplam katma değerin emek istihdamına oranı,
• Toplam emek üretkenliği,
• Ekonomik etkinlik (Satışlardan elde edilen toplam gelir/toplam maliyet)
• Teknolojik etkinlik (Çıktı Miktarı/Max. Çıktı Miktarı), Çıktı fiziksel birimlerle tanımlandığında, vb.
VERİMLİLİK NEDİR?
Buraya kadar yapılan açıklamalardan sonra artık verimlilik tanımına geçebiliriz. Verimlilik, eşitlik olarak, en genel ve yalın biçimde belirli bir dönemde üretilen mal/hizmetler (Çıktı) ile bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan mal/hizmetler (Girdi) arasındaki ilişki olarak tanımlanır. Çıktı ve girdi tanımları verimlilik ölçümünde amaca göre farklılık gösterdiği gibi üretilen mal/hizmete, üretim sürecine göre de farklı biçimlerde tanımlanabilir. Bu farklılıklar verimlilik tanımlarında çeşitliliğe yol açar.
Çıktı ve girdi, özellikle mühendislerin yaklaşımıyla fiziksel birimlerle tanımlanabildiğinde oldukça rafine oranlara ulaşılabilir. Ancak girdi ve çıktı, fiziksel olarak ölçülemediği zamanlarda parasal terimlerle de betimlenebilir. Verimlilik oranları tek bir üretim faktörü için elde edildiğinde kısmi faktör verimliliği olarak adlandırılır. Bir organizasyonda üretilenler, bu üretimi gerçekleştirmek üzere kullanılan tüm girdilere oranlandığında toplam faktör verimliliği elde edilir. Toplam faktör verimliliği teorik bir kavram olup, uygulamada tüm faktörler eşitliğe katılamadığından elde edilebilen gerçekte, çoklu faktör verimliliğidir. Sözü edilen verimlilik oranları işletmede bir bölümden başlayarak sanayi grubu, sektör, ülke düzeyine kadar farklı düzeylerde belirlenebilir.
Yukarıdaki tanımıyla verimlilik katsayısı kolay kavranabilecek ve saptanabilecek bir değişken olduğu izlenimi verebilir. Verimliliğin genel tanımının böylesine yalın olmasına karşın, farklı anlamlar içermesi, farklı ölçümlere konu olması, farklı değişkenlerle ilişkili olması ve çok farklı amaçlara göre farklı yorumlanabilmesi söz konusudur. Bu özelliği ile verimlilik gerçekte en karmaşık ekonomik kavramlardan birisidir. Özellikle verimlilik oranlarının zaman içinde değişmesinin, azalıp artmasının nedenleri ve sonuçlarının farklı açılardan yorumlanabilmesi böyle bir karmaşaya yol açabilmektedir.
Tanıma geçmeden önce şöyle bir soruyu sormak yarar sağlayabilir: Talep tahminini yapmadan, müşterilerin kalite, işlevsellik, imaj, vb. beklentilerini belirlemeden, talep edildiği zamanı dikkate almadan, çevreye verdiği büyük zarara rağmen, bir ürünü olabilecek en az maliyetle üretmek verimlilik midir?
Buraya kadar söylenenler verimliliğin artık yalnızca, "girdilerin hangi etkenlikte çıktıya dönüştüğü" ifadesi ile yeterli olarak betimlenemeyeceğini göstermektedir. Verimliliğin ve verimlilik artışının hangi yollarla sağlanabileceğinin dikkate alınmasının önemli olduğudur. Günümüzde artık "verimlilik" kavramına bazı boyutların eklenmesi gerektiği açıktır. Güncel bir yaklaşımla verimliliği,
• doğru ürünü (müşteriler tarafından talep edilen, yani gereksinim duyulan mal/hizmet),
• doğru miktarda,
• doğru zamanda(müşterilerin talep ettiği zamanda, beklenen hızla),
• çevreye zarar vermeden,
• insan kaynaklarını gözeterek,
• beklenen kalitede ve daha çok katma değer sağlayacak biçimde ve
• en az maliyetle üretmek
olarak tanımlayabiliriz. Bu tanım verimlilik olgusuna, en az maliyetin yanında, istenir ürün özellikleri, kalite, gereken miktar, zamanlılık, yenilik, hız, çevre, vb. gibi boyutları da eklemektedir. Mal/hizmet üretenler olarak ve sonuçta ülke olarak verimliliği gözardı etmediğimizi söyleyebilmemiz için, sözü edilen boyutların ihmal edilmemesi gerekir. Aksi durumda verimli olduğumuzu ileri sürmek bir yanılgı olacaktır.
Eğer talep edilmeyen ürünleri üretiyorsanız, hangi etkenlikle kullandığınıza bakmaksızın girdileri israf ettiğiniz rahatlıkla söylenebilir. Yani eğer doğru işi yapmıyorsanız etkililiği ihmal ediyorsanız, üretiminizi ne derecede doğru biçimde en az maliyetle üretirseniz üretin hâlâ verimli değilsiniz. Uzun-erimde başarılı işletmelerin genellikle talep-müşteri odaklı çalıştıkları, yani öncelikle doğru işi yapmaya odaklandıkları ve sonra doğru biçimde yapmayı hedefledikleri görülmektedir. Verimlilik tanımına artık yeni bir kavram daha girmekte: "pazarlanabilir biçim". Pazara göre üretim yapmak, diğer bir değişle "değer yaratmak" verimlilik kavramında içerilmek durumunda.
Bu açıklamaların ardından verimlilik kısaca doğru işi, doğru biçimde yapmak olarak tanımlanabilir. Olabilecek en üst düzeyde verimlilik artışı sağlanmak isteniyorsa; hem kaynakların etken kullanımı (efficiency) yani işin doğru yapılması, hem de yararlı çıktıların üretilebilmesi (effectiveness), yani doğru işin yapılması gerektiği açıktır. Aksi durumda öncelikle ülke kaynaklarının her düzeyde etken kullanılmaması ve sonuçta gelişmiş ülkelerle aramızda var olan açığın giderek daha da artması sonucu pek sürpriz olmayacaktır.
Doç.Dr. Deniz BÜYÜKKILIÇ
MPM Araştırma Bölümü Uzmanı
Kaynaklar:
• BELCHER, John G. (1984): "The Productivity Management Process", American Productivity Center, Texsas.
• TÜBİTAK-TTGV(1999): "Temiz Üretim-Temiz Ürün Çevre Dostu Teknolojiler Çalışma Grubu Sanayi Sektörü Raporu", Ankara.
2000'li yıllara girmek üzere olduğumuz şu zamanda; milli kalkınmanın temellerinden biri işi doğru, kaliteli, ucuza yapmak anlamına gelen verimlilik kavramıdır. Verimlilik hem ekonomik hem teknik bir boyut olarak tüm insanları ilgilendirir ve kalitenin iyileşmesi ile birlikte artış gösterir. Alınan tedbirler fertler tarafından mümkün olduğunca tam ve eksiksiz uygulanabilirse kalitede iyileşme gözlenir. Eğer tam yüksek enflasyona, işsizlikte artışa ve yaşam standartlarının bozulmasına neden olur.
Geçmişe doğru gittiğimizde verimliliğin bilinmediğini görmekteyiz. Bunun en bilinen örnekleri F.Taylor ve K. Marx da görülmüştür. Marx, üretimin artırılması için, işçilerin daha fazla ve uzun bir süre çalışması gerektiğine inanırken, F. Taylor tam tersine inanarak ve bir takım olguları da ispatladığı halde, kendisi de verimlilik kavramını hiç bilememiştir. Daha sonra Taylor'un dünyaca bilinen verimlilik devrimini başlattığı görülmüş ve her ne kadar büyük etkiler oluşturduysa da, üniversite çevrelerinden ve sendikalardan destek bulamamıştır. Bunun nedeni ise Taylor'un üretim ve nakletme işlerinde "beceri" diye bir şeyi kabul etmemesidir. Taylor için tüm işçiler aynıdır. Ona göre eğer işçi, işi öğrenmek istiyorsa birinci sınıf ücrete tabi olan birinci sınıf bir adamdır. Herhangi bir özel beceriye gerek duyulmadan üretim ve nakletme gerçekleştirilecektir. Ancak sendikalar birinci sınıf kavramını hiç dikkate almamışlar, işçileri vasıflarına göre ayırıp ücrete tabi tutmuşlar ve ısrarla insan becerisinin önemi üstünde durmuşlardır. Beceriye göre ayrılan bu statüde Taylor'un beceriyi yok sayması yıkıcılık olarak tanımlanmış ve herkes Taylor'un bu inkarını şiddetle karşılamıştır. Taylor işçilerini becerilerine göre onlara statü belirlediği gibi bir günden bir güne onların fikirlerini de sormamış onlara sadece ne yapmaları gerektiğini söylemiştir. Eğer Taylor işçilerinin fikirlerini almayı deneseydi, verimlilik devrimi ve kalitenin artışının ilk adımı belki daha erken atılmış olacaktı.
İşçiye ne yapması gerektiğini öğretmek ve ona göre eğitim vermek yeterli değildir. Bunun için sürekli öğrenme gereklidir. İşçilerin yaptıkları iş hakkındaki bilgileri ve bunların her zaman yenilenmesi verimlilik devrimini kendiliğinden getirecektir. Aslında Taylor'u verimlilik devrimi çalışmalarına iten temel neden endüstri proleterleri ile burjuvalar arasındaki sınıf savaşı olmuştur. Marx da proleteryanın sefilleşmesinin önlenemeyeceğini savunmuştur. Fakat Marx’ı yenilgiye uğratan şey Taylor'un üretim ve nakletme işlerindeki verimlilik, artışı olmuştur. Böylece proleterlere beceri, refah ve öğrenim yetmezliklerine rağmen, orta sınıfın elde ettiği gelir kardan ücret ödenmesi ve orta sınıf derecesine erişmelerine ortam sağlamıştır. Ekonomik sıkıntı kapıya dayandığında ise Proletarya Devrimi tam zafere ulaşacağı anda, proleterler artık burjuva haline gelmiştir. Ancak hizmet işlerindeki verimlilik hızlı bir şekilde ilerlemedikçe, bu büyük sınıfın sosyal ve ekonomik durumu devamlı gerileyecektir. Süre ne kadar uzun da olsa, reel gelirlerin verimlilikten yüksek olması imkansızdır. Hizmet işçileri her ne kadar daha fazla ücret almak için sayısal üstünlüklerini kullanmaya kalksalar da bu durum toplumu fakirleştirmeye reel gelirde azalışa ve işsizlik artışına itecektir. Hizmet işçilerine de ekonomik durumun uygun gördüğünden daha fazla ücret ödenmeye kalkılırsa bilgi işçileriyle aralarında artan kutuplaşmalar görülecektir. Bugün bu kutuplaşmalar önlenmek istense de tam olarak çözüm getirilememiştir, fakat o zamankine göre büyük çapta azalışlar gözlenmiştir.
Verimliliğin artırılmasında sadece teknolojiye değil bilgi ve hizmet işçilerine de ihtiyaç vardır. Bilgi işçisi ileri düzeyde öğrenim görmüş vasıflı insanlarken, hizmet iççisi beceri gerektiren işlerden başka hiçbir şeye yetecek kadar vasıf sahibi olmayan insanlardır. Bunlara yeni bilgi ve hizmet işçilerine sahip oldukları beceriye göre ücret verilirken; Taylor, Marx ve çağdaşları gibi işçileri aklı ermez, ham ve uyumsuz olarak nitelendirmeden onların fikirleri de alınarak verimlilik için birşeyler yapılmalıdır. Bu uygulama her ne kadar II. Dünya Savaşı'na gelindiğinde akıl edildiyse de başlangıçta birkaç işletme tarafından kabul edilmiştir. Daha sonra tamamen uygulama alanı bulmuş olmamakla beraber, her dalda oluşturulan mühendislik çalışmalarıyla verimliliğin artırılmasında hareket noktası olmuştur.
Bilgi ve hizmet işçileri denince kalp cerrahından bilim adamına kadar uzanan bir tünel içinde mağaza müdüründen ayakkabı boyayan 15-16 yaşındaki gençler de kastedilmektedir. Bilgi ve hizmet işçilerinde hem benzerlikler hem de ayrılıklar göze çarpmaktadır. Her ne kadar ücret, kavrama gücü, sorumluluk ve vasıf bakımından ayrılsalar da özde beraberdirler. Çünkü verimlilik en iyiyi, en kaliteliyi gerçekleştirerek en yüksek çıktının sağlanmasıdır. Peter Drucker'ın da dediği gibi gerçek sermayenin bilgi ve hizmet işlerinde emeğin yerine kullanılamayacağıdır. Kendiliğinden yüksek verimlilik oluşturamayan teknolojiyi yerinde ve zamanında kullanabilecek bilgi ve hizmet işçilerine gerek vardır. Ekonomik yapıda sermaye ile teknoloji üretim faktörleri iken, bilgi ve hizmet işlerinde üretim araçlarıdır. Bilgi ve hizmet işlerinde de verimliliğe katkıda bulunabilmeleri için, işi görenlerin üretim araçlarını nasıl kullandıkları önemlidir. Örneğin şu anda hastanelerde ultrasona, steril odalara, özel laboratuvarlara vtı.'lerine para harcanırken 1940'lı yıllarda sadece genel hastane ihtiyaçlarına yatırım yapılmıştır. Peter Drucker'a göre üretim en faydalı şekilde kullanılıp verimlilikte artış isteniyorsa çözüm "akıllı çalışma"dır. Akıllı çalışma verimliliğin arkasındaki görünmeyen el konumundadır. Ancak üretim ve nakletme işlerinde verimlilik artışındaki yol göstericilerden olan akıllı çalışma sistemi, ekonomistler tarafından anahtar olarak kabul edilmemiştir.
Üretim ve nakletme işlerinde akıllı çalışma yol gösterici olarak alınmalı ve bununla beraber fertler tek ödev üzerinde yoğunlaştırılmalıdır. Taylor’un işçileri gibi kürekle kum atan ocakla ilgilenmez. Mayonun kablo bağlama atölyesindeki kadınlar da lehim yapar, bitmiş telefonların testlerini yapmazlar. Yani bir işçinin kendine düşen bir tek görevi vardır. Kendisine verilen bu görevi en iyi sonuçla yerine getirmek istiyorsa, işine konsantre olarak itinayla kısa sürede olumlu çıktılar elde edebilir. Bilgi ve hizmet işlerinde de konsantre olma bilinmeyen ya da yapılamayacak bir şey değildir. Verimin artırılmasında performansa katkısı olmayan, dikkat saptırıcı tüm faaliyetler devre dışı bırakılarak, dikkatler sadece iş üzerinde toplanmalıdır. Böylece performans düşüşleri görülmeyecektir. Mesela; ameliyat anında telefon görüşmesi yapılması, toprağını süren bir çiftçinin toplantıya katılmak için işini yarım bırakması işe olan konsantrasyonu azaltacaktır. O halde her örgütte bu ve buna benzer bölünmeler olsa da insana hizmet anlayışıyla işe verilen dikkat ve önem sayesinde önce kişilerin verimliliği daha sonra da karlılık artacak ve optimum sonuçlar elde edilecektir.
Gelişmiş ya da halen gelişmekte olan ülkelerde verim, bireylerin verimine bağlanmıştır. Yalnız gelişen teknolojiyle kişilerin verimi artacağı yerde azalmaya başlamıştır. Masa başında oturanlardan hizmet işçisine kadar tüm çalışanlar örgütlerin yatırımlarını değerlendirememekte ve verimde artışa katkıda bulunamamaktadırlar. Taylor'un ve Marx’ ın bilemediği verimlilik artışını ve bunu nasıl artırılacağını artık biz bilmekteyiz. Taylor, Mayo, Stalin, Lenin ve Freud gibi sadece işin nasıl yapılacağını söyleyip onlara fikirlerini sormama gibi bir hatada bulunmamalıyız. Bugün artık, bir işi halen yapmakta olan insanlar, o konuda pek çok şey, bilmektedirler, neyin faydalı neyin faydasız olduğunu bilirler. Verimliliğin artırılmasında oluşan yeni yeni görüşler ve ortaya atılan kavramlar sayesinde işin ilerleyişinde büyük başarılar elde edilmiştir. Çalışanların kendi aralarında kurdukları işbirliği ve uyum işlevselliğe hız kazandırmış, işine hakim ve ne yapması gerektirdiğini bilenlerle daha net, daha doğru ve daha faydalı sonuçlar elde edilmiş ve verim garanti altına alınmış olacaktır.
Verimliliğin artırılmasında bir görev de üst yönetimlere düşmektedir. Örgüt içerisindeki işbölümü ve uzlaşmanın verimliliği artırdığını savunanlardan birisi de A. Smith'tir. Var olan kuruluşların hepsi aslında birer ekiptir. İşin verimli olabilmesi için çalışanı bu tür ekiplerde bir beyzbol takımı tipinde, hepsinin bir görevi vardır. Örgütte performans kategorilerine göre ayrılan bu üyeler belli periyodik aralıklarla incelemeler yaparak verimlilik artışında önemli sonuçlar kaydetmişlerdir. Her biri kendi işini ekibin diğer çalışanlarıyla koordine ettiği sürece de ekonomik durgunluklar önlenmiş olacak ve yaşam standartları da yükselecektir. Sürekli öğrenme ve sürekli öğretme olgusuyla çalışan bu ekipler sorumluluğun bilincine varmış ve verimlilik artışını iki katına çıkarmışlardır. İnsan unsuruna bağlı bu etkinliğin yöneticilerin beklentilerine olumlu yanıtlar verdiği sürece kalıcı olacağı da unutulmamalıdır.
Bugün her kesimde, işçisinden yöneticisine, örgütünden devlete kadar verimliliğin artırılması için neler yapılması gerektiğini biliyoruz. Yaptığı iş hakkında işinin uzmanı, işin gidişatından, işin kalitesinden anlayanlarla verimlilik ve kârlılık artacaktır. Bu artış bazı ABD ve Avrupa ülkelerinde herkese bir ödev verilerek ve bu ödev üzerinde yoğunlaştırarak sağlanmıştır. Böylece çalışanları verimliliği artırmanın bilincine ortak ederek verimliliği iki katına çıkarmışlardır. En acil müdahale gerektiren işlerde verimliliğin nasıl artırılacağını bilen, işin bilincinde ve işi için fedakarlığa katlananlarla gelişmişlik imkanları arttırılacaktır. Şimdiye kadar asıl verimlilik artışlar gerçekleşmiş olsa da çok az bir uyum sağlamak suretiyle verimlilik devriminde daha ileri gidileceği unutulmamalıdır. O halde; görevini bilen, işine konsantre olan, akıllı çalışma sistemini uygulayanlarla bilgi toplumunda verimlilik kavramında yeni adımlar atılacaktır. Bu, sadece hükümetin alacağı tedbirlerle değil, gönüllü ya da gönülsüz kuruluş ve işletmelerde ve bunların tüm çalışanlarının faaliyetleriyle gerçekleşecektir. Kısaca bilgi toplumunda bu konuda yönetime olduğundan fazla görev düşmektedir.
KAYNAK : PETER DRUCKER
Verimlilik, bir işletme için her zaman en önemli konuların başında yer almıştır. Fakat muhtemelen karmaşık bir konu oluşundan dolayı verimlilik konusuna kesin ve herkesçe kabul edilir bir açıklık getirilememiştir.
Geçtiğimiz yıllarda, yöneticiler, düşünce sistemlerinde verimlilik konusuna büyük bir öncelik tanımışlardır. Bunun en önemli nedenlerinden biri, yöneticilerin enflasyonun yüksek maliyetini, üretim kaynaklarını daha iyi bir şekilde kullanarak dengelemek istemeleridir. Ülkemizde son yıllarda, alınan bir dizi ekonomik önlemler nedeniyle bazı sektörlerde görülen iç talep yetersizliği, verimi arttırma çalışmalarını geçersiz gibi gösterebilir. Fakat bu yanıltıcıdır. Bazı sektörlerde gördüğümüz dış pazarları zorlama çalışmaları, ancak rasyonel üretim ve kalite konusuna gereken önemi vermekle başarıya ulaşabilir. Bir işletmede verimlilik ve kalite birbirini tamamlayan iki unsurdur. Biz bu yazımızda, verimliliği arttırıcı tekniklerden biri olan "metot geliştirme" çalışmaları üzerinde duracağız.
METOT GELİŞTİRME VE BİLİMSEL YÖNETİM
Türkiye'nin sanayileşme çabalarının, Batı'ya açıldığı 1950'den itibaren başladığını belirtirsek pek büyük bir yanlış yapmayız. Fakat, endüstri mühendisliği ile ilgili konuların, ancak 1960'lı yıllarda gündeme geldiğini görüyoruz.
Halbuki metot geliştirme çalışmalarının, Batı'da 19. yüzyılın sonlarında başladığını görüyoruz. Bu konuda Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), "bilimsel yönetim" adı verilen hareketin öncüsüdür. Frederic W. Taylor'un öncülüğünü yaptığı bilimsel yönetim, "büyük çapta üretim" endüstrisine geniş bir temel olmuştur. Bugün birçok işletme hâlâ Taylor ilkelerine göre üretim yapmaktadır. Bilimsel yönetimin temel kavramı "ekonomik insan" dır. Ekonomik insan sadece ekonomik ödüller için çalışır ve işiyle ilgili başka sorumluluklar yüklenmekten kaçınır.
Bugün, Taylor'un fikirleri büyük ölçüde tartışma konusu olmakla beraber, biz bu yazıda konunun bu yönü üzerinde durmayacağız. Çünkü Taylor'un koyduğu sistem, daha sonra bazı insancıl yöntemlerle yumuşatılmışsa da, birçok işletmenin kullandığı sistemin özü, Taylor'un "bilimsel yönetim" sistemine dayanmaktadır. Taylor'un ifadesine göre, verimliliğin kilit noktası sorumlulukları ve kararları en alt düzeye indirmek, üretim hızını en üst düzeye çıkartmak ve işçilere üretime katkıları oranında ücret ödeme idi. Taylor, hazırladığı iş modellerinde işçilerin faaliyetlerini ve makinelerin çalışma biçimlerini benzer şekilde düzenlemişti.
Makineler uzmanlık gerektiren işleri sürekli olarak hızlı ve doğru olarak yaptıkları için randımanları yüksektir. Aynı şekilde, üretim sürecinde de uzmanlık gerektiren işler bir sıra içinde analiz edilmeli ve her iş onu tekrar tekrar yapacak olan bir işçiye verilmelidir.
Günümüzde işin küçük bölümlere ayrılması ve dolayısıyla her işçi için sınırlı bir otomasyon gerekliliğini uygulayan herhangi bir çalışma sisteminin Taylor ilkelerinden kaynaklandığı söylenebilir. Modern insancıl yönetim diye anılan hareketlere rağmen Taylorizm saygınlığını kaybetmemiştir. Fakat Taylor sisteminin günümüz ihtiyaçlarına tam olarak cevap veremediği fikri doğmuştur.
MODERN YAKLAŞIMLAR
Bilimsel yönetim, teknolojiyi verimlilik konusunda en önemli etken olarak kabul eder ve işi, insanın hareketlerini teknolojiye uyduracak biçimde düzenler. Verimlilik konusunda ortaya çıkan yaklaşımlardan biri, teknolojinin verimlilik için en önemli etken olduğu fikrini reddeder. Bu yeni yaklaşım beşeri ve sosyal etkenlere teknoloji kadar önem verdiği için "sosyo - teknik" sistem olarak anılır. Bu iki etken birbirleriyle sayılamayacak kadar çok çeşitli biçimlerde ilişkilidir. İşletme yönetimi, ancak bu etkenlerin ortak optimizasyonunu gerçekleştirdiği zaman en yüksek verimliliğe erişebilir. Bir sistem, diğer sistemin pahasına optimize edildiği zaman, azami verimlilik söz konusu olamaz.
Bilimsel yönetim sisteminde, işçi sadece işçi olarak ele alınır. Fabrika dışındaki yaşamının bir önemi yoktur. Sosyo - teknik yaklaşım ise, üretken bir sistemin, fabrika veya ofis dışında cereyan eden olaylardan daima etkilendiği görüşünü savunur. Verimlilik stratejilerini saptarken yönetici, çalışanları etkileyen tüm çevreyi ve etkenleri göz önüne almalıdır.
METOT GELİŞTİRME
Taylor'un yaşadığı dönemden bu yana, toplum da teknoloji gibi tümüyle değişmiştir. İşgörenler çok daha fazla bilinçlendikleri gibi istekleri de değişmiştir. İşgörenler maddi ödülleri küçümsememekle birlikte işin yapılmasına daha çok katkıda bulunmak ve söz sahibi olmak istemektedirler. Bu yeni değerlerin bilimsel yönetimin ilkeleriyle uzlaştırılabilmesi çok güç fakat imkansız değildir. Verimliliği arttırmak için, işletme hangi yöntemi kullanırsa kullansın, metot geliştirme çalışmalarında bulunması kaçınılmazdır.
Metot geliştirme, bir işin birim başına daha az masrafla, daha kısa zamanda ve daha kolay yapılabilmesini sağlamak amacı ile, bütün faaliyetlerin sistematik incelenmesi ve geliştirilmesidir.
Metot etüdü ve işin ölçülmesi birbirlerine çok bağlıdırlar. Bir işletmede metot etüdü yoksa, o işletmede iş etüdünden söz edilemez. Çünkü metot etüdü temeldir. İş ölçümü yapılabilmesi için bir metot olması gerekir. Ülkemizde, bu konuda yapılan yanlışlıklardan biri, işgörene herhangi bir metot verilmeden zaman etüdü yapılmaya kalkışılmasıdır. Bu da işletmeyi hatalı sonuçlara götürmektedir.
Metot mühendisinin hedeflerini kısaca şu şekilde özetleyebiliriz: Verimliliği arttırmak, maliyeti düşürmek, kaliteyi ve üretim seviyesini yükseltmek.
Metot mühendisi bu hedefleri gerçekleştirmek için şu konularla ilgilenir Süreçlerin ve prosedürlerin düzeltilmesi, fabrikada işyeri düzeninin en uygun şekilde gerçekleştirilmesi, insan gücünde tasarruf sağlanması ve gereksiz yorgunluğun azaltılması, malzeme, makine ve insan gücünün etkin kullanımı, daha iyi çalışma koşullarının geliştirilmesi.
METOT GELİŞTİRME VE EĞİTİM
Metot mühendisliğinin bir işletme için en önemli sorunlardan biri olmasına karşın bu konuya yeterince eğilinmemektedir. Metot mühendisliğinin okulu yoktur. Çeşitli mühendislik disiplininden gelen kişiler için işletmeler bir okul niteliğini taşımaktadır. Gerçekte her mühendislik dalı için önem taşıyan üretim konularına ilişkin bilgiler, konu ile ilgisi en az olan fakültelerde verilmektedir. İşletme Fakültelerinde ve Akademilerde "üretim" kürsüleri mevcuttur. Burada öğrencilere üretim, iş etüdü gibi konularda oldukça yararlı bilgiler verilmektedir. Fakat buradan mezun olan kişilerin kazandıkları bilgileri uygulama alanları yoktur. Çünkü İşletme ve Akademi mezunları ülkemizde muhasebe, finansman gibi konularda çalışmaktadır. Gelişmiş ülkelerden öğretim kurumlarımızın aynen alıp uyguladığı model ülkemiz için yararlı olmamaktadır. Çok yararlı olabilecek bilgiler yanlış fakültelerde, yanlış kişilere verilmektedir. Gerçekte bu bilgilere büyük ölçüde gereksinimi olan mühendisler (endüstri mühendisleri hariç), konuyla ilgili hiçbir temel bilgileri olmadan imalat hattında göreve başlamakta ve işletme kendisinden metot geliştirmesini beklemektedir. Mühendisin üretime yönelik konularda kendisini yetiştirmesi en azından bir yıl sürmektedir. Bu da işletme açısından oldukça yüksek bir maliyettir. İşletme bir eğitim ve öğretim kurumu olmamasına karşın, eğitim kurumlarının bıraktığı boşluğu doldurmak zorunda kalmaktadır. Uygulamada metot mühendislerinin, bu eğitim sürecini kendi gayretleri ve işletmenin sağladığı imkanlarla tamamlayarak, metot geliştirme konusunda oldukça yararlı çalışmalar yaptıklarını görmekteyiz.
Metot geliştirme çalışmalarının başarıya ulaşması, sadece metot mühendisinin eğitimiyle sağlanamaz. Nezaretçi ve operatörlere de bir dizi eğitim verilmesi gereklidir. Kişilerin yeniliklere karşı başlangıçta bir direnç göstermesi doğaldır. Eğer metot mühendisi geliştirdiği metodun yararlarını nezaretçi ve operatöre yeterince anlatamazsa, kısaca metodunun satışını iyi yapamazsa, bu metodun uygulama alanı bulması çok zordur. Operatör kendi bildiği metotla işini yapmaya devam edecektir. Çeşitli işletmelerdeki gözlemlerimiz de bunun doğruluğunu ortaya koymaktadır. Bazı üretim birimlerinde metot mühendisliğinin verdiği metotlar uygulanmıyordu. İşgörenler, yeni metodun kendilerine bir yarar sağlamadığını, kendi bildikleri yöntemlerle işi daha çabuk yaptıklarını savunuyorlardı. Uzun araştırmalardan sonra, sorunun nezaretçi ve operatörlere uygun eğitimi vermekle çözümlenebileceği anlaşıldı.
Metot geliştirme çalışmalarının başarıya ulaşması ancak etkin bir eğitim uygulamasıyla mümkün olabilir.
Eğitimi de üç grupta incelememiz gerekir:
1. Metot mühendisinin eğitimi,
2. Nezaretçinin eğitimi,
3. Operatörün eğitimi.
Bu üç grubun eğitimini bir bütün olarak ele almak gereklidir. Metot mühendisi ne kadar iyi yetişmiş olursa olsun, nezaretçi ve operatörü metodun yararına inandıramazsa yeterince başarılı olamaz. Çünkü, yeni çalışma metotlarını uygulayacak nezaretçi ve operatörlerin, metoda karşı bir direnç göstermeleri doğaldır. Bu direnç metot geliştirmenin uygulama aşamasında başarıyı önemli ölçüde etkiler. İşletmede yeni çalışma yöntemlerine karşı gösterilen direncin nedenleri hemen hemen her ortamda aynıdır. Eskiyi koruma içgüdüsü, işini kaybetme korkusu, daha fazla yorulacağı inancı, direnç gösterilmesine neden olmaktadır. Direnci azaltmanın en etkili yolu nezaretçi ve operatör için metot geliştirme kursları düzenlenmesidir.
METOT MÜHENDİSİNİN EĞİTİMİ
Metot geliştirme çalışmalarında en büyük katkıyı metot mühendisliği sağladığı için, en yoğun ve en etkili eğitimin mühendislere verilmesi gerekmektedir.
Mühendislere verilmesi gereken eğitim teknik ve beşeri olmak üzere iki yönlüdür. Teknik eğitimde verilmesi gereken temel konular şunlardır :
1. İş akış analizleri
2. Fabrikalarda yerleştirme düzenlemesi
3. Mamul tasarımında değer analizleri
4. İş basitleştirme
5. Hareket ekonomisi ilkeleri
6. Metot geliştirme ve beşeri sorunları
7. Tempo takdiri
8. Kronometre ile iş ölçümü
9. Örnekleme ile iş ölçümü
Yukarıda sıraladığımız eğitim konuları ya işletme içinde düzenlenecek kurslarla mühendislere verilmeli veya bu konuda eğitim kurumlarımızın düzenlediği kurslara ilgili personel gönderilmelidir.
Metot mühendislerine salt teknik bir eğitim verilmesi konunun eksik kalmasına neden olacaktır. Böyle bir yol tutmak insan unsurunu ihmal etmek olacaktır. Bu amaçla tüm metot mühendislerine beşeri konuları kapsayan eğitim programlarının uygulanması kaçınılmazdır.
Bu tip eğitimlerde işlenmesi gereken bazı temel konular şu şekildedir:
1. İşletme nedir?
2. Değişen sosyal yapı ve işletme
3. Karar verme mekaniği
4. Psikolojik problemlere yaklaşım
5. İnsan davranışları
Bu eğitimler bir bütün olarak ele alındığında hem işletme için, hem mühendisler için oldukça yarar sağlamaktadır.
NEZARETÇİ EĞİTİMİ
Metot geliştirme programına katılan nezaretçi personelin davranışları da büyük önem taşır. Bu kişiler metot geliştirme çalışmaları sırasında, metot mühendisliğinin temel fonksiyonlarını bilirlerse, daha güçlü bir işbirliği sağlanmış olur. Nezaretçiler, operatörle doğrudan ilişki kuran kişiler oldukları için metodun işlerliği konusunda operatör üzerinde büyük etkileri vardır. Nezaretçi eğitimi, mühendisin eğitimi kadar teknik bir eğitimi gerektirmez. Mühendis için gerekli teknik ve teorik bilgiyi vermek yerine, metot mühendisliği yöntemlerini anlamasına yarayacak kadar bilgi vermek yeterlidir. Mühendislerin eğitiminde olduğu gibi, nezaretçilerin eğitiminde de konunun salt teknik açıdan işlenmemesi gerekir. Nezaretçiler için de sosyo - psikolojik bir eğitim şarttır.
Nezaretçi eğitiminde işlenmesi gereken konular şunlardır:
1. İşletme nedir?
2. Değişen sosyal yapı ve işletme
3. Nezaretçi kimdir, işletmedeki yeri
4. Mesleki teknik konularla yöneticilik arasındaki ilişki
5. Nezaretçilikte amaç - sonuç ilişkisi
6. Nezaretçi niçin iyi bir yönetici olmak zorundadır?
7. İşletme içinde insan ve ilişkileri
İlk kademe amirleri için düzenlenecek kısa süreli metot geliştirme kurslarında aşağıdaki konuların işlenmesi yararlıdır:
1. Genel ekonomi ilkeleri
2. Problem çözme kuralları ve teknikleri
3. Metot geliştirmede kullanılan grafik araçlar
4. Hareket ekonomisi ilkeleri
OPERATÖR EĞİTİMİ
Hiçbir metot geliştirme çabası, operatör yeni metodu kullanmadığı sürece gerçekleşmez. Bu nedenle operatör eğitimi programında, metot mühendisliğinin iş etüdüne yaklaşımı, metodun esasları operatöre açıklanır. İyi bir metodu uygulamak üzere yetiştirilmiş operatörler, yeni metodun daha az yorgunluğa neden olduğunu, verimliliği arttırdığını görerek metodun kendileri için olan yararını kabul edeceklerdir.
Operatörlerin ne şekilde bir eğitim görmeleri gerektiği, tamamen işin niteliğine bağlıdır. En çok uzun süre geleneksel metotlarla yapılmış olan, büyük ölçüde beceri gerektiren işlerde eğitim verilmesi zorunludur. Böyle durumlarda, eski ve yeni metotları ve hareketlerin ne şekilde yapılması gerektiğini göstermek amacıyla filmlere başvurmak yararlıdır. Burada eğitimde görsel araçların etkinliğini vurgulamakta yarar görüyorum. Özellikle nezaretçi ve operatör eğitiminde bu gereklidir. Yoksa konunun çok sıkıcı bir şekilde işlenmesi gibi bir tehlikeyle karşılaşmak mümkündür.
Operatörlerin eğitiminde önemli olan, operatörde işi doğru tarzda yapma alışkanlığı sağlamaktır. Zihinsel faaliyeti azalttığından alışkanlık, verimlilik artışına büyük ölçüde yardım eder. İyi alışkanlıklar, kötü alışkanlıklar kadar kolaylıkla edinilebilir. Mühendis ve nezaretçi eğitiminde olduğu gibi, operatörlere ayrıca sosyal konularda, davranış değişikliği yaratacak bir eğitimin, özel olarak verilmesine gerek yoktur. Operatörlere sadece teknik konularla ilgili bir eğitim verilmelidir. Fakat teknik eğitimi veren öğretmen tarafından, operatörde yaratılması istenen davranış değişikliklerine ilişkin konular, sosyo - psikolojik açıdan ele alınmalıdır. Yani operatöre verilmek istenen mesaj, teknik eğitimin içinde işlenmelidir. Bu şekil mesajı doğrudan iletmekten daha yararlıdır. Çünkü ilacı şekerle kaplamadan vermek, reddedilme tehlikesi doğurabilir.
SONUÇ
Ülkemizde metot geliştirme çalışmalarının geçmişi, pek eskiye dayanmamaktadır. Günümüzde ilgili eğitim kuruluşlarında ve bazı işletmelerde metot geliştirme öğretimine ilişkin çabalar göze çarpmaktadır. Ancak öğretimin etkinliği ve uygulamadaki başarı derecesi hakkında olumlu yargılara varamamaktayız. Bunun çeşitli nedenleri vardır. Herşeyden önce metot geliştirme işçi düzeyine kadar inen kademelere yeterince tanıtılıp benimsetilmemiştir. Böylece konunun öneminin ve sağlayacağı yararların sadece üst kademe ve ilgili teknisyenler tarafından bilinmesi ile yetinilmiştir. Diğer taraftan bazı yöneticiler, metot geliştirmenin işgücü tasarrufuna ilişkin yönlerini gözönüne alarak, işçiyi tedirgin eder endişesi ile konuya hiç girmemeyi yeğlemekte, bunun yerine ithal edilen pahalı teknoloji ile otomasyona gitmeyi uygun bulmaktadırlar.
İşletmelerimizde görülen işgücünün verimsiz çalışmasının tüm suçunu işgörenlere yüklemek haksızlık olur. Önce çalışanlara, yaptıkları işe ilişkin bir metot verilmeli, her iş için standart zamanlar belirlenmeli ve bu standartlara göre işgücünün verimi ölçülmelidir.
Bir işletme etkin ve verimli çalışmak zorundaysa, mutlaka metot geliştirme çalışmalarında bulunmak zorundadır. İçinde bulunduğumuz ekonomik koşullar da bunu zorunlu kılmaktadır.
Levent ŞİMŞEK
Verimlilik Dergisi, Sayı:2, Cilt:2,
“ Benden öncekilerin birikimiyle ,varolanı gözlemlediğimce tanımlamaya çalışıyorum sadece...”
Önümüzdeki çağ ; “ üretim niteliğinin ve niceliğinin” ,”üreten” gibi önceki dönemden farklı özelliklerde olması nedeniyle şirketlerin kavramlarında önemli değişmeler olmaktadır. Kısa bir süre karşıladığımız bu dönemin önemli sorunlarından biri de “verimlilik ve etkinlik” kavramlarının şirketler açısından yeniden gözden geçirilmesi olacaktır.
Artık “bilgi toplumunu” döneminde , sanayi dönemine ait değerlendirme yöntemleri ile verimliliği ve etkinliği (ne yazık ki ) değerlendiremeyeceğiz.
Ortak noktaları olmasına rağmen (para,üretim,satış,gider,gelir,vs.) ,yeni dönem çok daha fazla bilinmez ve ölçülemeyen kaynaklarla zenginleşmektedir.(Personelin özellikleri,ekip çalışması , bilginin boyutu ; derinliği ve etkinliği, üretilen teknolojinin ya da yöntemin üretimdeki , satıştaki toplam faydası, işe yararlılığı, faydanın sürekliliği ve kullanırlığı ,teknolojinin katkısı , rekabet koşulları ,toplam kalite uygulamaları ve katkıları ,şirket kültürünün ve ruhunun önemi ve katkıları ile yine aynı araçların üretime olan dolaylı ya da direk engellemeleri ,birbiri ile çatışan konumların zararı ya da faydası , vs )
Burada dar bir alan seçtim .Özellikle KOBİ ölçütünün üstündeki organizasyonlar için “Bir personelin verimliliğini ve etkinliğini “ , şirketin verimliliği , etkinliği ve nihai hedef olan kâr üzerindeki konumunu ve nasıl ölçülebileceğini ele almaya çalışacağım. Çünkü KOBİ ölçütündeki firmalarında bir gün ,bir şekilde bir araya gelerek bu büyüklükte organizasyonlar şekline çalışacağına inanmaktayım.
Yurt dışındaki şirketlerden faydalanılmış olsa da genelde yurt içi yani bizim toplumumuza ait şirketlerin gözlem verilerini içermektedir. Benzer öğeler olsa da farklı olan öğelerinde olacağına inanıyorum.
Önce elimizdeki verileri başlılarla sıralayıp ardından da bu verileri tanımlamaya , konumlarını verimlilik ve etkinlik açılarından saptamaya çalışalım.
1) Şirket ve organizasyon kavramlar
2) Yönetim yapısı ve yönetici profili
3) Personel özellikleri ve Şirket ruhu ve kültürü
4) Teknolojik yenilikler, Stratejiler, Denge
5) Değerlendirme
1) ŞİRKET VE ORGANİZASYON KAVRAMLAR
Ticari işletmeler verimliliklerini kaybetmeye başladıkları zaman ölmeye başlarlar. Organizasyonlar ise etkinliklerini kaybetmeye başladıkları zaman dağılıp yok olmaya yaklaşırlar. Şirketler ise ticari organizasyonlardır.
Verimli bir şirket eğer etkinliği zayıf ise ya da zayıflıyorsa ,bir süre sonra piyasadan çekilmek zorunda kalır. Etkinliği güçlü verimsiz bir şirkette çok uzun süre piyasa da barınamaz.
Neden ?
Çünkü şirketlerde tıpkı bütün diğer canlı organizmalarca düzenlenmiş yapılar ve örgütlenmeler gibi , kendisini oluşturan birimlerin toplamı (ama her birinin “tek tek” toplamından daha fazla ) olan ; farklı bir kültürü , felsefesi , ruhu ve bir ömrü olan organizmadır.
Doğarlar ,büyüyüp gelişirler ,çöküp ölürler . Ancak çöküp ölme konusu ,bir canlı organizmanınkinden farklıdır. Çünkü çevresi ile olan etkileşimi,var olma mücadelesi , gücü, felsefesi bu tür organizmaların yaşam süresini ve ölüm şeklini etkiler.
Ya büyüyerek ,farklı birimlere ayrılarak (değişerek) ya başka bir organizma ile birleşip yeni bir yapı kazanarak(hem büyüme hem de değişim ) ya da yaşam alanı kaybıyla sonuçlanan toptan her şeyi ile tamamen piyasadan çekilme ile sonuçlanabilir.
Başka bir organizma ile birleşmek ya da büyümek için farklılaşmak enerji ve zaman ve güç isteyen faaliyetlerdir. Bunları bu nedenle daha çok büyük ,iri ve güçlü organizmalar geçekleştirebilir. Küçük organizmalar ise büyüme alanını veya imkanını kaybettikleri zaman ölürler.
Ancak bir kısım küçük organizma bir araya gelerek bir birlik oluşturabilirlerse bir süre daha yaşayabilirler. Bu birlik içinde farklılaşıp iş bölümüne yönelebilirlerse ,yeni tek bir organizma olarak büyüyebilirler. Farklılaşmadan sonra ayrılan birimlerin tek başlarına fazla bir yaşam şansı yoktur ancak...
Şirketlerin nerede farklılaşıp yeni alanlara açılacağını ,nerede(?) kendi çabalarıyla büyüyeceğini ya da nerede (?) birleşip yeni bir formada büyüyeceğini ise ;şirketin ruhu ,kültürü, verimliliği ve etkinliği gibi araçlar belirler.
Bu “nerede?” noktalarını geçiren firmalar için ise geri dönüş şansı çok azdır.
2) YÖNETİM YAPISI VE YÖNETİCİ PROFİLİ
Ülkemize yurt dışından yönetim konusunda “guru” adı verilen bir unvan ile gelen ve konferanslar veren ya da kitapları okunan çok sayıda uzmana ait bilgi bulunmaktadır. Bu kişilerin verdikleri bilgiler mantık olarak doğru ve genel olarak çok faydalı olmakla beraber ülkemiz açısından süzgeçten geçirilmeye ve uyarlanıp değiştirilmeye ihtiyaçları vardır. Çünkü toplumumuz karma bir toplumdur . Dünyaya bakış açısından , felsefesine, yaşam tarzından , kültürel kimliğine kadar. Bu bizim belli bir sınıflandırma içinde olmamızı engellerken aynı zamanda şartlara ve koşullara karşı önemli bir avantaj sağlamaktadır. Ancak çok ciddi yönetim hatalarımızda mevcuttur.(Açıklama Notu -1 )
Ülkemizde önde gelen hatalardan biri “kaportacılık” adını verebileceğim ; kişiler hakkında hatalı yargılara ve bu kişinin hatalı pozisyonlarda kullanılmasına yol açan ön yargılardır.
Aslında insansın iç doğasından (biyolojik –genetik yapısından ) kaynaklanan bu bakış açıları zaman zaman çeşitli şekillerde gündeme gelmektedir.(Düzgün fizik , konuşma , giyim ve çevre =arkası ).
Karşımızdaki kişi ile olan iletişimimizde ,karşımızdaki hakkında fikir verip onu tanımlayabileceğimiz sınıflandırmalara sokmamızı sağlayan bu yargılar , kişiler arası iletişimde ön saftadır.
Bireyleri değerlendirirken , ilk intiba fikirlerinin öne çıkıp ,diğer niteliklerinin ikinci planda değerlendirmeye kalması ve değerlendirmeyi etkilemesi,çoğu zaman “yanlış işe yanlış adam” şeklinde şirketin insan kaynaklarının etkin kullanımını önlemektedir.
Kimi büyük şirketlerde çeşitli sorulardan oluşan ve kişinin karakter profilini çizen testler ise , kişinin organizasyon içinde nerelerde kullanılabileceğini gösterirken ,bu kişinin verimliliği ve etkinliği hakkında çok fazla bir bilgi vermemektedir. Bu testler kaç sorudan oluşursa oluşsun genelde üç yönlü hedeften oluşan dar bir tanımlar grubu içinde çizilmiş bir kişilik profiliyle sonuçlanmaktadır. )
Ancak yine de bu değerlendirme sonuçları daha önce tanınmayan kişinin tanınması ve belli bir sınıflandırmaya sokup değerlendirilmesi için başvurulabilen ve kişinin kendisini olduğundan farlklı göstermesinin önünden bir nebze olsun geçebilen, alternatifi az olan yöntemlerdir. (Açıklama Notu -2 )
Ancak şimdi durum değişiyor. Yönetim yapısı, personelin yapısı, bilgi birikimi ve üretim değişiyor. Sanayi tipi üretim için geçerli olan bazı yaklaşımlar değişmeyecek mi? Elbette değişecek; bu gün işe alınan kişi, yarın, kendi şirketiyle ya da başka bir şirkette, karşıya rakip olarak çıkmayacak mı?
Üstelik şirketin zayıflıklarını ve yapısını öğrenmiş iken...Şirket bu kişiyi elinde nasıl tutacak ya da önleyecek ?
Çünkü bilgi çok esnek ,çok kolay farklılaşan bir ürün ve şirketten daha çok disketlerle değil , kafaların gitmesiyle çıkmakta şirketten ...
Yönetim stratejilerinde ele alınması gereken konular ve belirsizlikler eskisine oranla çok daha fazla artık...Şirketin bunlarla baş etmek için geliştirdiği teknik bilgi birikimin ve yöntemlerin, rakip şirkete geçmeyeceği nasıl garanti altına alınacak? Ya da eğitilen ,üzerine yatırım yapılan elemanın nasıl elde tutulacak ?
Üstelik yeni çalışan profili eskinin mavi gömleklisinden değil ,beyaz gömleklisinden de çok farklıdır. Daha bilgili , bireyselliğine daha düşkün , menfaatlerini ön planda tutan bir felsefenin içinden gelmiştir. İşinden sadece maddi ve manevi tatmin sağlamasının yanında kariyerde beklemektedir. İki üç yıldan fazla aynı konumda tutmakta zordur. Konumunu , daha üst bir düzey olmak üzere geliştirmek zorundadır. Bunu şirket ancak büyüyerek çalışanlarına verebilir. Çalışanlarda ancak bu şekilde bireysel hedefleri ile şirket amaçları arasında paralellik kurup ,bağdaştırabilir.
Şirketin büyümesi ve gelişmesi hem içsel hem de dışsal nedenlerle bir zorunluluk ,tek varolma yoludur. Üretmek ve bunu satmak yeterli değildir artık...Bir şirketin diğerini yok ettiği dönem, piyasadan sildiği dönem bitti. Şirket çok sıkışırsa ,en son çare olarak rakibi ile birleşebilir. Bu dönemde şirketlerin kendi içsel nedenleriyle yıkımı daha ön plandadır. Dışsal neden ise şirketin yaşam alanının daralması olacaktır. (Artık şirket yöneticileri strateji planlarken “satranç “ değil , “ go” oynamak zorundalar.) Şirketlerin yöneticileri de bu durumda , önceki yöneticilerden çok daha kapsamlı ve geniş alanlara hitap etmek zorundadır.
Şimdilerde EQ moda oldu. Duygusal zeka adı da verilen bu yetenek ,zeka gibi (IQ ) aranılan ve önemli sayılan bir nitelik haline geldi. Neden ? Çünkü artık üründe farklılaşma var. Toplu üretim/tüketim uygulamaları(standart üretim , pazarlama,satış , fiyat ve ödeme koşulları , vs ) yerine ,bireysel tüketicinin zevk ve tercihlerine daha kolay uyum sağlayan ve bireye hitap eden her bireye ve onun durumuna göre farklılıklar gösteren üretim/tüketim uygulamaları gelmiştir. Bunun anlamı artık ürünü satmak içinde ,üretmek içinde insanı ve onun isteklerini ihtiyaçlarını daha iyi anlamak, kavramak ve daha hızlı cevaplandırmak zorundasınız. Aynı şekilde bu ürünü üreten kişilerle de, bireysel müşteri tercihlerini aktarıp üretebilmek için daha fazla muhatap olmak zorundasınız. Altında çalışan kişilerin çözüm bulması gereken problemler artıkça ,bu kişilerin daha fazla bilgiye ihtiyaç duyacağı ve bilgileneceği de kaçınılmaz.
Bu durumda yöneticinin ,insana karşı daha duyarlı olması ,onu anlayabilmesi,gerekirse kendisini onun yerine koyabilmesi (empati = EQ) kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. Hem içeride üretebilmek için ,hem de dışarıda bu ürünü satmak için...
Yöneticinin ürün sattığı ve yönettiği insanları anlaması için ,onların eğitim , yaşam tarzı, tüketim alışkanlıkları , problemleri , yaptıkları işin niteliği , günlük sorunları ve hatta korkuları hakkındaki bilgilere de sahip olması gereklidir. Çalıştırdığı elemanın ,nasıl geçindiğini,nasıl işe gidip geldiğini , gün içinde ne tür sorunlarla uğraştığını bilmeyen bir yönetici çok başarılı olamaz ... Bunlar hakkında görerek öğrenmek farklıdır , yaşayarak öğrenmek farklıdır. (Biz de Osmanlıdan kalan “Alaylı Zabit” gibi )çekirdekten yetişme iş adamlarının başarılarını ana nedeni de bu dönemlerden aldıkları görgünün kazandırdığı tecrübe birikimidir. Ancak bütün bilgiler gibi tecrübe ile edinilmiş bilgilerinde sınırı vardır. Geçmişteki sıkıntıların ve koşulların değiştiği ,yerlerine benzer ama farklı içerikli olayların geldiği unutulmamalıdır.
Yine yönetici , görev sorumluluk alanına giren işlerin tümü hakkında genel bir bilgi sahibi olmalıdır. Tabii bu bilgi düzeyi ; o işin uzmanınki kadar değildir. Çünkü arık öğrenilmesi gereken bilgi miktarı bir kişinin boyutlarını aşmıştır. Daha çok ana hatları ile ve yapılan işin sonuçları itibariyle ne işe yarayacağını, nasıl kullanılacağını bilecek kadar...Böylece yapılan üretimi takip edebilir.
Yönetici yapılan işi ,gerekirse yapabilecek düzeyde olması gerekmez. Sadece o ürünün nasıl olması gerektiğini ve nasıl kullanılabileceğini bilecek düzeyde olması yeterlidir. Çünkü sadece o işi değil ,o işi tamamlayan belki yüzlerce başka iş ve üretimi ,o iş ile bağdaştırıp üretime sokacak ve istenilen ürünü elde edecektir. Diğer yandan yönetici aynı zamanda sorumlu olduğu birimin de lideridir. Altındaki yöneticilerde aynı zamanda kendi birimlerinin lideridir. Bireyler arası çatışmaların azalması ve uyum içinde çalışmak için (üretimin yapısına göre değişir ) dikey hiyerarşiyi ve farklı düşüncelerin özgür bir ortamda yeni fikirlerin gelişimine olanak tanıması için yeterli düzeyde yatay örgütlenmeyi de sağlamalıdır.
Yöneticinin aynı zamanda çözüm üretebilmesi gereklidir. Çözüm üretmek ise çok farklı bir süreçtir.
Sorunun doğru tanımlanması , nedenleri ,olası çözüm yolları ve alternatifleri analiz edilmelidir.(Bizim genel sorun çözme yöntemimiz ; eleştirmek ve hatalıyı bulup ,ona yaptığı hatayı yapmamasını söylemek yönündedir. Ancak çözüm önerileri pek yoktur. )
Bütün bunları yapabilmek içinde ,kişinin çok farklı bakış açılarını bağdaştırabilen ve bir olayı mümkün olduğunca çok sayıda farklı bakış açısından değerlendirebilen bir düşünce yapısına ihtiyaç vardır.
Bunun anlamı yöneticinin ya da çözüm bulacak kişinin çok yönlü bir yaşam tarzı sürmek zorunda oluşudur. Çok farklı ve alakasız konularda da bilgi sahibi olmak ve olaylara bu bilgilerin verdiği düşünce alışkanlıkları ile de yaklaşmak durumundadır. (Açıklama Notu -3 )
Duygusal açıdan dengeli olabilmek ve insana saygı duyabilmek empati açısından çok önemlidir. Kendisini olduğundan fazla (kaporta ) ve farklı gösterenler ,hem kendi iş geleceklerini hem de şirketin menfaatlerini uzun vadede tehlikeye atarlar.
İyi bir yönetici ,kendisinden bilgi ve zeka olarak üstün kişilerle çalışabilecek düzeyde üstün olmalıdır. Çünkü kendi bilgi düzeyi yanında diğer yeteneklerini ve zayıflıklarını doğru kullanması bu üstünlüğünü sağlamaktadır. Bu ; şirketin menfaatlerini ,dolayısıyla o şirket ile hedeflerini uyumlaştırmış personelin menfaatlerini , ön plana çıkartmaktır. Bu da ancak bir “lider” özelliğidir.
Zaman zaman görev ve konum değişikliği ,işin ve sorumluluk alanının değişmesi ,aktif sosyal hayat ve kendini geliştirmek eskiden olduğu gibi yeni dönemde de yöneticilerin temel özelliklerinde olacaktır. Buna yüksek empati , alçak gönüllülük , liderlik gibi , yeni olmasa da daha önce fazla üzerinde durulmayan sıfatlarda eklenmiştir.(Açıklama Notu -4 )
3) PERSONEL ÖZELLİKLERİ VE ŞİRKET RUHU VE KÜLTÜRÜ
Personel Özellikleri ,Şirket Ruhu ve Kültürü ; daha bilgili ,üretken ve çözüm üreten ,sosyal hayatına ve kendisine daha çok zaman ayıran ,daha yüksek hedefleri olan , biraz dik başlı , biraz asi ,kontrol edilmesi ve yönlendirilmesi daha zor, kendi hedeflerini üstün tutan ve biraz da bencil bir profil çizmektedir yeni çalışan ... Şirketin eğittiği,geliştirdiği personelini kaybetmesi önemli bir ekonomik kayıptır. Öteki yandan yeni çalışan profili ve özellikleri daha gençtir .
Ancak ülkemizde ancak çıkan emeklilik yaşının ileriye alınması bu profili değiştirmektedir. Bu nedenle çalışanı genç ve orta yaşlı olanlar olarak iki grupta inceleyip ,irdelemeye çalışacağım. Bir tarafın gençliği ,enerjisi ve üretkenliği , diğer tarafın sabrı , tecrübesi , uzak görüşlülüğü doğru bir karışımla kullanılmalıdır. Bu değerlendirmeden önce şirket ruhu ve kültürü kavramlarına dar anlamları ile kısaca değinmekte fayda var.
Aslında birbiri ile iç içe geçmiş bu kavramların bazı noktaları farklıdır.
Şirket ruhu ; şirketin başlangıcından itibaren temeli oluşturan ,şirketin(ya da organizasyonun ) ekonomik ,sosyal hedeflerini belirleyen ,mutlak sınırlar içine sokulmamış ,çalışanın ve şirketin faaliyetlerini ortak amaçlara yönlendiren “öz “ ’ dür. Diğer bir deyişle ,şirketin görünmeyen temelini oluşturur. Bu kapsamda şirketin amaçlarına yönelik faaliyetlerde “gerek personel ,gerek ise şirket verimliliğini direk olarak etkiler.
Şirket kültürü ; daha farklı bir yapı olarak şirket ruhu üzerinde ve şirket faaliyetleri ile yükselip gelişir. Şirketin maddi ve manevi değerlerinin birikimi , deneyimlerin ve bilgilerin birikimi ile oluşur. Değişen şartlara uyum , yeniden yapılanma ,hiyerarşi yapısı , şirket içi ve dışı iletişim , değişime tepki verme şeklindeki ,şirketin faaliyetleri sırasındaki tüm aktivitelerini barındıran ve zamana / şartlara göre değişebilen bir felsefedir.
(Burada felsefe teriminden ; kendi içindeki ve dışındaki değişime tepki verme , iletişime girme ve bilgi alış-verişinde bulunarak bilgi toplamayı ve sentezlemeyi kast ettim. Günümüzün genç çalışanı (binlerce yıldır bütün gençlerde olduğu gibi) ,tatmin edilmemiş istek ve arzuları ile yüklüdür. Yüksek hedefler ,büyük arzular ,risk alabilme özellikleri, heyecan ve hedeflenen büyük başarılar ,kendine duyulan güven... Bu amaçta düşünülmeden savrukça harcanabilecek yoğun bir enerji... Ancak teorik bilgi ve kısa bir deneyim bu değerlerin hepsini olumlu ve doğru bir şekilde kullanılmasını garantileyemez. Etkinliği yüksek olan genç çalışanın ,verimliliği ise daha düşüktür. Faaliyetleri ile geleceğe yönelik yatırımları , yoğun bir faaliyete girerken ,zekice yapılmış planlardan çok daha fazlası (kendi içinde kusursuz olan bir plan ,gerçekte uygulanamaz ya da yarım uygulanabilir olabilir ) yani deneyim bilgisi gereklidir.
Orta yaşlı personel ise daha sakindir. Daha uyumludur ve enerji tasarrufu daha ön plandadır. Daha önce denemişlerin bilgisini ve sonuçlarını yıllardır analiz etmiştir. Şu anda yapılanlarda ,gençliğinde bolca harcadığı enerjisinden de pay vardır. Herhangi bir faaliyete girerken ,sadece kısa vadeli hedefleri değil , uzun vadede yol açacağı olumlu/ olumsuz sonuçları da görmeye çalışır. Amaca en az enerji (para ,ekipman,plan,arzu,beklenti,vs.) ve zaman kaybıyla , nasıl ulaşılacağını düşünür. Yani daha sağlam ve küçük adımlarla amacını hedefler. Başarısızlık durumunda en baştan kaldığı yerden değil ,bir önceki adımından devam edecek şekilde işini planlar. Elimizde üçüncü bir psikolojik veri daha vardır. Bir gruba ait olma dürtüsü...(Açıklama Notu -5 )
Şirketler amaçlarını gerçekleştirirken ,sadece ellerindeki maddi imkanlarla değil ,ayrıca şirketin sahip olduğu ruhu ve kültürü de kullanırlar.
Şirket ruhu, şirketin hedeflerini belirtmiş ve onun toplumsal hayat içinde sosyal bir sorumluluk yüklenmesini de sağlamıştır. Şirket çalışanları ,çalıştıkları şirketlerin sosyal statüsüne ve toplum içindeki rollerine bakarak ,kendi değerlerini ve önemlerini saptamaya çalışırlar. Topluma faydalı , üretken güçlü bir şirketin çalışanı olmak... Bu durumun sağladığı tatmin ,çoğu zaman maddi değerlerle sağlanan güdüler kadar güçlüdür.
Şirket kültürü, hiyerarşiyi de düzenler. Ve bu amaçlara ulaşılırken izlenecek yolları ,yöntemleri saptar. Kullanılan yöntemlerin ,personelin değerleri ile çatışması durumunda ise iki olasılık vardır: Ya yanlış bir yol izleniyordur ya da personel şirket kültürünü tam kavrayamamıştır. Her iki durumda da etkinlik düzeyi ve orta-uzun vade de verimlilik düşer.
Şirket içinde farklı kuşakların bir arda çalışmasını ,bunlar arasında iletişimin amaca yönelik olması , çalışanların bir gruba ait olma güdüsünü hissetmesini ve şirket içinde organizasyonun sisteminin düzenli işleyip ,değişime çabuk uymasını ,kuşaklar arası görüş farklılıklarının çatışmaya dönüşmeden çözümlenmesini ve gizli hiyerarşik yapıyı ; şirket ruhu ve kültürü sağlar.
Eski personelin şirket mitleri ve faaliyetleri ,yeni nesil ’e aktarılırken aynı zamanda şirketin ruhu ve kültürü de aktarılır. Geçmiş deneyimlerin olumlu ve olumsuz sonuçları ,bir sonrakilere sunulur ve onların bunların üzerinde yeni deneyimlere girmesi sağlanır.
Çalışanlar bir gruba ait olma ve bu grubun dahil olduğu daha büyük grubun (toplumun) içinde başarılı sonuçlar alması şirketin en sağlam desteklerinden biri olur. Sıkıntılı dönemlerde birlik olan , sıkıntılar ortak katlanan personel , iyi dönemlerde de daha adil bir paylaşım gözetir.
Ücretlendirme politikaları bu nedenle de personel açısından çok önemlidir. (Elbette kimse kolay kolay ben bunu hak etmedim alamam diyemez ama .. )
Kişilerin şirkete yaptıkları katkıların doğru şekilde değerlendirilmemesi ile bunun ödülü-bedeli olan ücretlerin dengesiz oluşu , personelin şirket kültürünü ve ruhunu sorgulamasına ve öz’ü kaybedilmesine neden olur. Verimlilik ve Etkinlik azalıp , yok olur. Bu personelin ücretini az bulmasından dolayı olmaz .
Çünkü ücret aynı zamanda ,şirketin personelini ve faaliyetini nasıl takdir ettiğini gösteren somut bir kanıttır. Çok güçlü şirket kültürü ve ruhu ile bu ücretlendirmedeki hataların tolere sınırlarını genişletebilirsiniz. Ama eğer bu şartlar herkes için geçerli ise mümkündür. Personel grubun dışına itildiğini ,dahil olamadığını ve benimsenmediğini hissedecektir.
Sonuçta ; ücretlendirme de kişileri gruba yaptıkları katkı çerçevesinde ödüllendirmek çok önemlidir. Gereğinden çok vermek gibi az da vermek aynı şekilde sonuçlanır.
Personelin çalışırken yaptığı hatalara karşı , firmanın göstereceği tolere ve izleyeceği çözüm yolları şirket kültürünün gelişimi ve alınan olumlu sonuçların sürekliliği açısından çok önemlidir.
4 ) TEKNOLOJİK YENİLİKLER , STRATEJİLER , DENGE ;
Çağımız teknoloji çağı... Bugün evlerde ve işyerinde kullandığımızın çok üstünde bir teknoloji kullanımı ile iç içe geçecek. Büyük olasılıkla kağıt para kullanımı ortadan kalkacak daha doğrusu , ticaret yapan tüm uluslar bu düzeye gelene kadar kağıt para miktarı azalacak. (Büyük şirketler kendi özel elektronik paralarını ve bunların kullanımını sağlayacak özel çipli kartlar oluşturacak. Mesela cep telefonlarına takılan çipli kartlar ile ,telefondan tuşlanan kodlardaki kredi miktarı ile çeşitli elektronik araçlardan alışveriş yapılabilecek. Devlet elektronik sistemler ile toplumu ve hareketleri , tüketimi ,gelir dağılımını ; “ AĞBİ ” ( Big Brother –George Orwell ;1984) olarak gözleyip takip edebilecek. Ancak ekonomik birimlerin ve güçlerin gelişimi zamanla siyasal güç haline de dönüşeceğinden devletin esas rolü ; bu güçler arasında dengeyi sağlamak ve düzenlemek olacaktır. Böylece devlet ,kendi içinde barınan siyasal ve ekonomik güçler arasında hakemlik yapan tarafsız dengeli bir konuma çekilecektir.
Bir ihtimalde ,özellikle ekonomik dengelerin bozuk olması durumunda devlet , kendi ekonomik birimleri ile toplumsal yaşama tekrar girerek adaletsizlikleri gidermesidir. (Bu ihtimal düşük gibi gözükse de , ekonomik bölgeler ve güçler arasındaki farklılıkların çok olması ,bu tür oluşumları zorunlu kılabilir. ) Bu ortamda yeni bir iş yapısı daha gelişecek , rekabet eden firmalar da bu iki yapı arasında bir nokta da olacaklar. Ya sanayi tipi üretimi ve örgütlemeyi sürdüren firmalar ve organizasyonlar ya da bilgi ve hizmet ağırlıklı üretim yapan firmalar ve organizasyonlar. Sanayi tipi üretim yapan firmalar da oluşacak sorunlara çözüm bulmak ,önceki dönemlerin birikimini ve içinde bulunulan dönemde diğer işletmelerin çözüm uygulamalarını inceleyerek gidermek mümkün olacaktır.
Ancak esas yenilikler üretimin büyük kısmını gerçekleştiren hizmet ve bilgi ağırlıklı üretim yapan işletmelerde ortaya çıkacak. İş yerine ve iş ortamına bağımlılık azalacak, mobilite artacak ve artık eski şirket kültürü ve ruhu kavramları büyük darbeler alacak ...
Çünkü fiziksel temas azaldıkça ,insanları bir grup olarak yönetmek zorlaşacak . Ya toplumsal kültür bu grup ruhunu vermeli ya da şirketler bir ömür boyu bir eleman ile çalışma garantisi vererek hatta sonraki kuşaklarını da eğiterek ,gelecekte çalışacak istihdamı şimdiden oluşturmaları gerekecek. Bu amaçla planlama ve organizasyon ön plana çıkacak.
Verimlilik için en önemli etken ,yapılan faaliyetler ve onların orta-uzun vadeli sonuçlarını barındıran etkinlikler olacak. Bireylerin iş yerinden bağımsızlaşması ya da bağın azalması ,aynı zamanda zamanın daha iyi değerlendirilmesi olacaktır. Zaman da aynı derecede verimlilik için önemli olacak. Diğer yandan bireylerin çalışma zamanlarının azaltılması , tüketimi artırmak ,yeni gelişim noktalarını (teknolojik buluşlar ) yakalanabilmesi için bireysel elişimi teşvik etmek amacıyla desteklenecek.(Açıklama Notu -6 )
Bizim böyle bir döneme girmemize en azından bir 40 yıl vardır diye düşünüyorum. Bu nedenle şu an bu konu üzerinde durmak gereksiz. Ancak bir geçiş döneminin başında olduğumuzu ve aşama aşama , bu yönde evrelerden geçeceğimize göre , daha yakın zaman içindeki olası stratejileri saptamaya çalışacağım. Konu almaya çalıştığı zaman dilimi önümüzdeki 20 yıllık bir dönem içindir.
Olası uygulanabilecek stratejiler şunlar olabilir.
1) Yeniden yapılanma çerçevesinde küçülme ve uzmanlaşma
2) Büyümeler ,birleşmeler ,ortaklılar
3) Üründe farklılaşma
4) Belli bir üründe tekelleşme
5) Organize bir şekilde çevre ile bütünleşme
6) Toplumsal sosyal rol alma
7) Yayılma , dağılma
Aklıma ilk gelenler. Bunlardan ilk dördü genel olarak bilinmektedir veya tahmin edilebilmektedir. Diğerleri için ise herkes gibi benim de farklı yaklaşımlarım var. Şirketler çevreleri ile bütünleşirken iki yöntem birden uygulayacaklar. Ürettiği ürünlerin yarı mamul ara ürünlerini ,üreten firmalarla ortak ticari organizasyonlar kurmak ve bu firmalar arasında da ticareti kontrol edip desteklemek.
İkinci olarak ta ; gerek bu firmaların gerek ise kendi çalışanlarının ihtiyaçlarını da bu organizasyondan sağlayarak ,sağlam ve temel bir tüketici grubu oluşturmaktır. Genel olarak bu işlemlerde kendi para birimini kullanacak ve sisteme yeni firmaların katılımı ile büyüceklerdir. İhtiyacın üstündeki ürünlerin sistem dışına satılması ile sistem içinde üretilemeyen ürünlerin tedarikine yapılacaktır . Aynı zamanda toplumsal rol ve siyasi güç sağlanacaktır. Bu tür örgütlenmeler de; din , ideoloji , kültür gibi ortak değerler birleştirici olabileceği gibi ; sert rekabet koşulları , düşük kalitede üretim veya talep yetersizliği gibi ekonomik şartların bölgesel olarak yaygınlığı ve etkisi de , birleştirici olabilecektir.
Toplumsal sosyal rol alma ; kimi ticari organizasyonlar belli bölgelerde , kendilerine toplumsal hayat içinde sosyal bir işlevi yerine getiren işleri, kendilerine faaliyet alanı olarak seçeceklerdir. Seçtikleri bölgenin tüketim gücünün yüksek olması ve gelişmesi bu kararlarda önemli olacaktır. Özellikle üründe farklılaşma , hizmet kalitesinin ve hızının artması , düşük kar marjları ile süreklilik arz eden bir ürün yelpazesi geliştirmek , şirket için stratejik noktalar olacaktır. Toplum içinde vazgeçilmez ve gündelik hayatın doğal bir parçası haline gelene kadar , bu şirketin hizmetleri diğer rakipleri ile rekabet edecektir. Marka ve imaj kavramları ile bunların gelişimi bu şirketlerde ön planda olacaktır. İmajın korunması ve geliştirilmesi ise şirketin etkinliğinin ana göstergesi olacaktır.
Yayılma ,dağılma ; kimi şirketlerde özellikle de elektronik alt yapının sunduğu imkanlar ile küçük birimler halinde bir bölgenin dışında geniş bir alana küçük birimlerle yayılacaktır. Marka ve imaj kavramları bu şirketlerin etkinlik alanlarını genişletecektir.
Çok geniş bir alanda her birim tarafından yapılan faaliyetler ,yüksek ve etkin bir sistem olarak karşımıza olarak ve verimlilikle karşımıza çıkacaktır. Nispeten büyük bir merkez ve daha küçük alt merkezler arasında koordine edilecek faaliyetler ile çok daha düşük maliyetlerle üretim geliştirilecektir.
Ana olarak bilgi ve bağlantılı hizmet sektörleri bu yönde gelişecektir.(Evden işin takibi imkanı ile maliyetler önemli oranda azalacaktır.)
Çalışanların çalışma saatlerindeki esneklik ve duruma göre inisiyatif kullanma imkanlarının yüksek oluşu , şirket felsefesinin evrenselliği , şirketin diğer ana stratejik unsurlarından olacaktır. Denge ( Entropi ),şirketlerin gerek iç büyümelerinde ve gelişimlerinde gerek ise dışarıdaki faaliyetlerinde önemli bir kavram olacaktır. Tüm faaliyetlerde varolan sistemlerin dengesinin korunması , farklılıkların en aza indirilmesi ,sürekliliğin anahtarı haline gelecek.
Bu nedenle de şirketler sadece güçlü oldukları noktalarda değil aynı zamanda zayıf oldukları noktaları da dikkatle kullanacaklardır . (Çünkü bilinen zayıflıklar ,özellikle rekabet konumunda rakibe karşı önemli avantajlar sağlamak için stratejik olarak kullanılabilir. Ancak var olan zayıflığın ne olduğunun ,güçlü yanlarda olduğu gibi çok iyi analiz edilmesi gerekir. Zayıflık giderilemez ,ancak onun tamamlaması ile yerini alacak olan başka bir zayıf nokta ile değiştirilebilir. Bu nedenle mesela ;
Şirket yönetiminde sorunlar yaşayan bir firma ,yetki göçerimi ile sorunun çözümüne başka bir boyut katabilir. Finans kaynakları sınırlı bir şirket ,güçlü bir şirket ile ortak faaliyet alanı oluşturabilir. )
5 ) DEĞERLENDİRME :
Üretimin sayılabilen ürünlerle olduğu dönemlerde , kişilerin verimliliklerini ve etkinliklerini , üretime olan katkılarını saptamak ve bu çerçevede bir ücretlendirme politikası izlemek ,organizasyon yapısını ayarlamak nispeten daha kolaydır.
Ancak hizmet ve bilgi gibi , sayılamayan ürünlerin üretiminde ,kişilerin bu üretime ve üretimin gelire dönüşmesinde katkılarını değerlendirmek ve çok daha zordur.
“Bir bilgisayar programını yazan,yoksa onu kullanan mı daha çok üretiyor ya da bunu pazarlayan mı?Hangisinin şirketin gelir kazanmasında payı daha yüksek... Bilgisayar programcısı bilgisi ile üretiyor. Sadece bilgi değil ,hayata bakış açısı ,sorunları çözüm yöntemi de üretimimin içinde...
Ancak öteki yandan bunu kullananda kendi amacına göre çok farklı şekiller de kullanabilir. Üstelik kullanırken geçmişten gelen bilgi birikimi de mevcut ve daha iyi bir program için nelere ihtiyaç olduğunu en iyi fark eden de o ...
Diğer yanda ise bu üretimi satan ,çevresini ve önceki birikimini işe sokan pazarlayıcı eleman olmasa , bu satış olmayacak... Yani üretim satılamadığı için değerli olmayacak...” (Ülkemizde işsizlik nedeniyle bu tercihleri yapmak şimdilik kolay ancak , en iyiler yavaş yavaş elimizden gidiyor. Seçeneklerimiz dolaysı ile daha yüksek verim alabileceğimiz elemanları kaybediyoruz.)
Şimdiye kadar sanayi tip toplumlarda ,sanayi tipi işletmeler ve organizasyonlar için geliştirilen ; bilgi ölçme ,performans değerlendirmesi yöntemleri de aynı verimlilikte işlemeyecek .Çünkü kişinin yaptığı faaliyetlerin uzun vadede kâr’a dönüşmesinde önemli bir faktör olan etkinlik nasıl değerlendirilecek.?
Verimlilik bir doğrudur İki vektörün birleşmesi ile oluşur. Üretimde ,maliyetlerin üstüne çıkıldığı noktadan başlar ve bir tepe noktası ile ( kapasitenin bir kısmı atıl’dır) en yüksek birim başı verimliliğe ulaşılır ve ardından , toplam verimliliğin en yüksek olacağı (dolaysı ile toplam gelirlerin en yüksek olacağı ) doyum (işba) noktasına ulaşır. Bu noktada kapasite %100’dür.
Ancak bu dönemde organizasyon etkinlik olarak en güçlü konumundadır. Buradan kazandığı atalet ile , yeni girişimler için , firmanın büyümesi için en uygun ortam oluşmuştur.
Eğer firmanın bu etkinlik düzeyinde iken , büyümez ise ya da farklılaşmaz ise önünde iki seçenek vardır. Ya üretimi azaltacaktır ya da etkinlik faaliyetlerinin zorlaması sonucu üretime devam edecek , belli bir noktadan sonra ise ekonomik açıdan çıkmaza girecektir.
Çünkü etkinlik bir süreçtir. (Bir eğridir.) Bir fonksiyon olarak sürekliliği vardır
Aşağıdaki resim,anlatımı güçlendirmek amacıyla konulmuştur. Matematiksel ya da bilimsel olarak , benzerleri ile ortak noktaları olsa da ,bir anlamı yoktur. Bu nedenle grafik değil ,resim statüsündedir. )
Şirketin faaliyetleri sırasında geriden gelir ,şirketin en yüksek toplam verime ulaşması ile kendi tepe noktasına ulaşır. Bu noktada şirketin üretimine devam etmesi gider artışına yol açacağı için , gelirlerde düşme olur ve şirket zarar eder. Ancak bu noktaya gelirken yapılan faaliyetler şirketi zorlar . Bu 100 tonluk bir lokomotifin durması gibidir. Şirketi ileriye doğru iter. Şirket elindeki imkanları ya doğru olarak kullanır ; büyür ya da üretime devam ederek biraz zararı göze alır. Etkinliğin maksimum olduğu dönem , zahiri bir noktadır. Aldatıcıdır. Şirketin kendisine en çok güvendiği , şirketin ve çalışanlarının kendilerini en çok beğendikleri dönemdir. Her şey çok iyi gidiyordur. Ve gelecekten de yüksek beklentiler vardır. Şirket durumunu değiştirmeye ve gelişmeye karar verir. Ancak “durum analiz kararlarının “ geç verilmesi şirkete zarar verecektir.
Bu noktaya ulaşıldığında özellikle sayılabilen ürünler üreten firmalar için ,durumu kontrol etmek ve karar vermek mümkündür. Ancak ya sayılamayan ürünler üretenler ,bilgi ve hizmet gibi...??? Ya bu firmalar başarılarının büyüsü ile sınırı geçerlerse ? Ki bu olmaktadır.
Özellikle son dönemlerde , hızla parlayan ve biten bilişim sektörü firmalarının ,sektörden çekilişlerinde bu tür hatalı kararların da payı bulunmaktadır.
Eğer bir şirketi ; “ Canlı ve cansız öğelerden oluşmuş ,sibernetik ve canlı bir organizma “ olarak kabul edersek , onunda yüksek performans dönemlerinin ardından ,kontrollü düşen bir performans dönemi ile bir süre dinlenmesi ,sistem içi dengesini tekrar düzenlemesi gerektiğini fark ederiz . ( Nasıl bir müzik parçası , notaların arasındaki boşluk ile ancak bir bütün olup anlam bulabiliyorsa ... ) Personelin verimliliği ve etkinliği de çoğu nokta da benzer öğeler taşır. Yavaş yavaş bilgi ile desteklenen ve elindeki imkanları daha iyi kullanmayı öğrenerek etkinleşen personel , en yüksek verimlilik noktasına ulaştıktan sonra , daha önceki faaliyetleri nedeniyle ,üretimine devam eder. Bu arada verim oranı düşer ancak ,hala üretiyordur ve etkinliği ile uzun vadede yeni iş beklentileri ve projeleri vardır. Personelin artık etkinliğinin maksimum seviyeye ulaştığı dönemde ,şirketin uygulayacağı politikalar ve personeline yapacağı yatırımların vakti gelmiştir. Eğer personel bu dönemde desteklenip ,geliştirilemezse kaybedilir.(Verim düşer ,mutsuzlaşır ,iş tatmini azalır ve başka çıkış noktaları arar) İyi bir yönetici ,aynı zamanda lideri olduğu personelini bu dönemde empati kullanarak anlamalı ve desteklemelidir.
Halen insan kaynaklarında bu amaçla kullanılan çeşitli yöntemler vardır. Burada bu yöntemlere ek mahiyette bir kaç değerlendirme yöntemi daha ekleyebiliriz.
Personelin verimliğini değerlendirmek için ;
a) Personelin verilen işi standartlara göre ne kadar süre de bitirdiği.
b) Yeni bir projeye ne kadar sürede başladığı
c) İşini yaparken kullandığı imkanların ve kaynakların maliyeti
d) İşinde yaparken yakaladığı standartlar yükseliyor mu yoksa aynı mı ? (Eğer artık standartlarına ulaşmış ise , benzer nitelikteki tüm işleri birbirine yakın sürelerde ve benzer yöntemlerle ,yakın maliyetlerle yapmaya başlamıştır.)
e) Bu kişinin bulunmadığı dönemlerinde ( mesela yıllık izinlerinde) şirketin üretim veya satış performansındaki değişimler ,
Personelin etkinliğini değerlendirmek için ;
a) Bir işi yaparken gerek şirket içi gerek ise şirket dışı kurduğu ilişkilerin sayısı ,yoğunluğu , sıklığı ,
b) Kurulan ilişkilerin sürekliliği ve daha sonraki dönemlerde bu iletişimde bulunulan çevreden gelen ,iş bağlantılarının ve faaliyetlerinin oranı (Şirket içi personelde ; her ay bütün personellerden diğer personellerin eğitim eksiklikleri ve ihtiyaçları konusunda tavsiyeler istenebilir. Personelin kendisinden eksiklikleri ve hedefleri konusunda ve daha önce belirlenen hedeflerdeki durum konusunda kısa raporlar istenebilir.)
c) Personelin iş arkadaşları ile olan ilişkileri ve bu ortamdaki psikolojik konumu ;çalıştığı grup içinde almış olduğu (şirket prosedüründe görev tanımı olarak tanımlanmamış ) sosyal rolü ,
d) İş ilişkisi bitmiş olanlarla (kişiler ya da firmalarla ) olan iletişim yoğunluğu ve sürekliliği ,
e) Personelin orta ve uzun vadeli sosyal ve ekonomik hedeflerinde değişmeler ve yeni hedefleri ,
f) Bilgi paylaşım oranı ,başkalarının bilgilerini kullanma oranı ,
g) Halen yapmış olduğu iş için; gelecek dönem içinde 1-3-5-10 yıllık dönemlerde karşılaşılacak sorunların ön görüleri ve olası tahminleri ile bunlara uygun çözüm önerileri ;
h) Söz konusu olası sorunların hazırlık aşamalarının tanımı ve bu aşamaların bağlantıda olacağı diğer işlere pozitif ve negatif etkileri ;
i) Belirtilen sürelerde sorunların gerçekleşme oranı ve çözüm sırasında önerilmiş yolların kullanım oranları ,
j) İlişkide bulunulan dış çevredeki değişimin yönü ve bunun gelecek dönemlerdeki işlere etkisi , Konularındaki faaliyetlerini , önerilerini , uyarılarını ve önlemlerini , bu konularda yaptığı çalışmaları izlemek gerekecektir.
Bütün bu verileri saptamak için şirket içi iletişimde kullanılan intranet üzerinde , basit bir raporlama /dosyalama ve bilgi paylaşımı amaçlı bir birim açmak yeterlidir. Hazırlanacak sistem, belli noktalarda kişisel şifrelerle diğerlerinin kullanımına kapalı olacağı olmasına rağmen genel düzeyde bilgi paylaşımına açık olmalı. (Bu tür ve uygulanan sistemler mevcut )
Kaynakça : İnternet
Dinamik, hareket ettiren güç demektir. Günümüzde insanı, toplumu, doğayı etkileyen milyonlarca unsur vardır. Bunlardan bireyi, bir kuruluşu birinci derecede etkileyenleri saptamak verimlilik için çok önemlidir. İnsanlar, kurumlar orta vadeli stratejilerini oluştururken en önemli dinamikleri saptamak zorundadırlar.
Bu yazımızda VERİMLİLİK çalışmaları oluşturulurken doğrudan hesaba katılması gereken dinamikler üzerinde durulacaktır. Söz konusu dinamikler iki grupta ele alınacaktır.
A- KÜRESEL DİNAMİKLER
Türkiye’nin AT’ye Katılma Başvurusuna İlişkin Komisyon Görüşü (20.12.1989).
Maastricth Antlaşması (07.02.1992).
Kopenhag Kriterleri (21.06.1993).
Gümrük Birliği Anlaşması (01.01.1996).
Türkiye İçin Avrupa Stratejisi (04.03.1998).
Helsinki Zirvesi (10-11 Aralık 1999).
Yeni Ekonomi (İnternet Ekonomisi)
Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ) 2005 Kararı
Çin’in DTÖ’ye Katılma Çabaları
B- ULUSAL DİNAMİKLER
VIII. Beş Yıllık Kalkınma Planı Çalışmaları (2001 – 2005)
3 Yıllık İstikrar Programı (2000 – 2002)
Rant Ekonomisinden Uzaklaşma Gayretleri
A- 1. Türkiye’nin AT’ye Katılma Başvurusuna İlişkin Komisyon Görüşü : Türkiye 14 Nisan 1987 tarihinde AT’ye katılma başvurusunda bulunmuştur.
Komisyon görüşünü, 20.12.1989’da açıklamıştır. Raporun ‘Ekonomik Çerçeve’ bölümünde;
"... Türkiye ile Topluluk arasında ciddi bir gelişme farkı var. Komisyon, hızlı nüfus artışı nedeniyle azaltılacak gibi görünmeyen bu gelişme farkının, istihdamın işlememesi ve –işgücünün %50’sinden fazlası tarımda kullanılmaktadır– verimlilik düzeyinin düşük olmasıyla da yansıdığına dikkat çekmiştir."
denilmektedir.
A- 2. Maastricht Antlaşması : AB’yi kuran antlaşmadır. AB üyeliği için belirlenen kriterler
- Kamu açığı kriteri: Bütçe açığı/ GSYİH = %3’ü geçmeyecek.
- Borç Kriteri: Kamu kesimi iç + dış borç tutarı/ GSYİH = %60’ı geçmeyecek.
- Enflasyon Kriteri: En düşük enflasyonlu üç ülke ortalaması + 1.5 puan olacaktır.
A- 3. Kopenhag Kriterleri : Orta ve Doğu Avrupa Ülkelerine uygulanacak üyelik kriterleridir. Temelde siyasi kriterler olmakla birlikte "işleyen bir pazar ekonomisine sahip olma"yı şart koşmaktadır.
A- 4. Gümrük Birliği Anlaşması: Gümrük Birliği’nin Ekonomiye Etkileri, üzerinde önemle durulması gereken araştırma konularından biridir.
A- 5. Türkiye İçin Avrupa Stratejisi : Fikir ilk kez 12-13 Aralık 1997’de Lüksemburg’da gerçekleştirilen Avrupa Konseyi toplantısında ortaya atıldı. Strateji, Türkiye’yi her alanda AB'ye yaklaştırarak, tam üyeliğe hazırlama yolunda önemli adım niteliğindedir.
Komisyon 15 Temmuz 1997’de konu ile ilgili bir Çalışma Programı ortaya koymuştur.
Bazı Teklif Konuları belirlenmiştir.
Gümrük Birliği'nin güçlendirilmesi
Tarım (Topluluk Mali ve Teknik Yardımı, Türk Tarımının Yeniden Yapılandırılmasında) ve Ülkenin Tarımsal Politikasının OTP ile Uyumlulaştırılmasında Önemli Bir Faktördür.
Makro Ekonomik Yapı (Makro Göstergelerin AB Normlarına Getirilmesi)
Endüstriyel İşbirliği ve Yatırımlar (GB Uygulaması, GB'nin Ekonomiye Etkileri, Türk Sanayiinin Rekabet Gücü, Özellikle KOBİ’lerin Rekabet Gücünde İyileşmelerle yürümelidir).
Çevre Konularında İşbirliği, Sürdürülebilir Kalkınma
Bilim ve Teknolojik Araştırmalar
KOBİ Çalışmaları
Türk endüstrisinin tek pazardan azami fayda elde etmesine ve rekabet gücünü iyileştirmesine destek olmaya yönelik aşağıdaki faaliyetlerden sağlayabileceği avantajlar ve fırsatlar konusunda yılın ilk yarısında Türkiye ile görüşülecektir.
• Tek Pazara Giriş : Gerekli belgeleme ve kalite kontrol araçlarının (laboratuvarlar ve ağlar) kurulmasına yardım, bu amaçla teknik destek sağlanması, firmalar için –münferit olarak veya gruplar halinde– pilot gösterim programları.
• Yenilik ve Bilgi Teknoloji : Teknoloji transferi, en iyi uygulama örnekleri üzerine alışverişi, teknoloji transfer merkezleri ve şebekeleri kurulması için destek, firmalar için münferit olarak veya gruplar halinde pilot gösterim programları.
• Özel Sektörün Gelişmesi İçin Destek: Endüstrinin çeşitlenmesi, şirketler kurulması, mali ortamın iyileştirilmesi, girişimcilerin eğitilmesi ve işbirliğinin teşvik edilmesi amacıyla projeler hazırlamak için gerekli uzmanlık hizmetlerinin sağlanması.
Buna ek olarak, Komisyon mümkün olan en kısa zamanda, Topluluk ve Türkiye arasındaki sermaye hareketlerinin daha fazla serbestleştirilmesi konusunda bir mekanizma kurulmasının tarafların menfaatine olduğu görüşündedir. Bu mekanizmanın temel araçları arasında söz konusu serbestleşmenin, Sermaye Hareketlerinin Serbestleştirilmesi Hakkındaki OECD Kuralları çerçevesinde iki tarafça verilen taahhütlere uygun olup olmadığını incelemek olacaktır.
• Çevre Konularında İşbirliği : Ekim 1997’de Komisyon ve Türkiye arasında keşif mahiyetinde temaslar, çevre konularında işbirliği alanlarının bir listesinin oluşturulmasını sağlamıştır. Çevre Bakanlığı ve yerel örgütler, Ulusal Sürdürülebilir Kalkınma Komitesi, Çevre ve Kalkınma Gözlemevi ile kurumların güçlendirilmesi ve beşeri kaynakların geliştirilmesi üzerinde durulmuştur. Türkiye çevresel tehlikelerin değerlendirilmesi, ulusal ve yerel düzeyde çevre denetimi ve kirlenmenin bütüncül bir yaklaşımla önlenmesi ve izlenmesi konularında eğitimle ilgilendiğini ifade etmiştir. Ayrıca iklim değişikliği konusunda bir ulusal eylem planı hazırlanmasında, kimyasal maddelerin ulusal envanterinin çıkarılmasında ve (özellikle bir ulusal veri tabanı oluşturulması yoluyla) Avrupa Çevre Ajansı ile işbirliği yapılmasında özel yardım talep etmiştir. Akdeniz’de ve Karadeniz’de bölgesel işbirliği çerçevesinde başka faaliyetler de uygulamaya konulabilir.
Türkiye'nin çevre kuralları ve mevzuatının şimdiki durumu hakkında Komisyonca finanse edilen, sürmekte olan inceleme çalışmasını dikkate alarak, 1998’in ilk yarısında işbirliği için bir takvim hazırlamak mümkün olacaktır.
Komisyon, çevre konularına ilişkin mevzuat ve kuralların yakınlaştırılmasına özel önem vermektedir ve yukarıda belirtilen inceleme çalışmasının sonuçları hazır olduğunda, bu süreci izlemek için bir çerçeve kurmayı teklif etmektedir.
A- 6. Helsinki Zirvesi : 12. madde kapsamında "... Türkiye, diğer aday devletlere uygulananlar ile aynı kriterler temelinde Birliğe katılmaya yönelmiş bir aday devlettir." denilmiştir.
A- 7. Yeni Ekonomi : 1980’lerden beri dünya ekonomisinde yaşanan gelişme ve değişmeler bugün artık yeni ekonomi olarak nitelendirilen ve esası internet ekonomisinde somutlaşan bir aşamaya ulaşmıştır.
A- 8. Dünya Ticaret Örgütü : Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ) kararlarına göre 2005 yılında başta tekstil ve konfeksiyon olmak üzere bu dallarda tam liberalizasyona geçilecektir.
A- 9. Çin’in DTÖ’ye Katılması : Çin’in tam üye olmasıyla, Türkiye ve birçok ülkenin küresel rekabeti, dış ticareti etkilenecektir.
B- 1. 8. Beş Yıllık Kalkınma Planı Çalışmaları : 8. Beş Yıllık Kalkınma Planı temel amaç olarak sanayi ve ihracatta yapısal dönüşümü esas almakta, bunun sağlanması için de üretim ve verimlilik artışına öncelik verileceği vurgulanmaktadır.
B- 2. Üç Yıllık İstikrar Programı
1999 yılı sonunda IMF ile yapılan anlaşma gereği, 3 yılın sonunda enflasyon ve bazı makro göstergeler için sayısal hedeflere ulaşılacağı taahhüt edilmektedir.
B- 3. Rant Ekonomisinden Uzaklaşma Gayretleri
Bankaların temel işlevleri olan üretken kesimin finansmanına yönelmesi, AR-GE faaliyetlerinin ihracatta, yatırımlarda desteklenmesine yönelik tedbirler getirilmesi, üretimin, yatırımın, teknolojik gelişmelerin destekleneceğine ilişkin mesajların verilmesi söz konusudur.
SONUÇ VE ÖNERİLER
Yukarıda adı geçen dinamik ve gelişmeler çerçevesinde Orta Dönemde verimlilik çalışmalarında aşağıda belirtilen konu ve alanlarda yoğunlaşılabilir.
Yeni Ekonomi (internet ekonomisi) ve bunun ülke ekonomisine etkileri.
Makro Verimlilik sorunlarının tespiti ve verimlilik artışının makro sorunların çözümüne katkısının araştırılması.
Sanayinin Rekabet Gücünün artırılmasına yönelik araştırmalar.
Gümrük Birliği'nin ekonomiye etkileri.
Tarımsal Verimlilik.
Çevre ve Sürdürülebilir Kalkınma.
Kalite çalışmaları.
Yenilik ve Teknolojik Gelişmeler.
Özel sektöre yönelik VAT Çalışmaları (Danışmanlık + Eğitim Çalışmaları).
Verimlilik ölçme izleme ve değerlendirmenin ulusal, sektörel bazda ve firma bazında genişletilmesi.
Uluslararası karşılaştırmaların zenginleştirilmesi, güncelleştirilmesi
AB'ye Uyum Sürecinde Ekonomik Politikalar (Rekabet, Sanayi Stratejisi,Dış Ticaret, Parasal Birlik, KOBİ, Pazarlama Stratejileri).
Türkiye uzun bir süre Rant Ekonomisi koşullarında yaşadı. Yeni binyıla girerken gerek dış gerekse iç dinamikler ve bazı mecburiyetler nedeniyle yeni bir arayışa ve istikrar programına yöneldi. Artık yeni dönem Üretim, Yatırım, Verimlilik ve Teknolojik Gelişme öncelikli olmalıdır.
Dr. Halit SUİÇMEZ
Anahtar Dergisi
ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTIRICI SİSTEMATİK YÖNTEM VE ARAYIŞLAR
1. GİRİŞ
Toplam verimlilik ve kalite arasındaki bağın net olarak görülebilmesi için öncelikli bazı temel yaklaşımların net olarak ortaya konulması gerekir. Çeşitli literatür çalışmalarından da [1,4,6,9,12,17,19] anlaşılabileceği gibi kalitenin ölçüm metodlarından biri hurdaya çıkarılan malzeme miktarı, kaynakların optimum değerlendirilmesi vb. gibi kalite maliyetinin ölçümüdür.
Amerikan Kalite Kontrol Topluluğunun Kalite Maliyeti Komitesi şu dört kategoride kalite maliyetlerinin tanımlanabileceğine karar vermiştir [20]: (1) önleme maliyetleri, (2) değerlendirme-bakım maliyetleri, (3) üretim esnasındaki bozukluklar ve (4) satış sonrası bozukluk ve iadeler.
Son zamanlarda ulaşılan Toplam Kalite Yönetimi gibi yeni gelişmeler ile bu anlayış, yönetim ve üretimin her kademesine yaygınlaştırılmış ve hammaddeden mamul maddeye kadar (müşteri memnuniyeti) her aşama/kademe bu çerçevede değerlendirilir olmuştur. Yine geliştirilen yeni felsefe ve anlayışlar sayesinde bu sahadaki teşvik ve yatırımlar da artmıştır. Ancak kontrolsüz bir şekilde tek eksenli değerlendirmeler ile yapılan yatırımların toplam verimliliğe etkisi beklenildiği gibi olmamakta ve dolayısıyla beklenilen genel kazanç sağlanamamaktadır.
2. TOPLAM VERİMLİLİK
Verimlilik üretim sistemlerinin performans değerlendirmesinde sıkça kullanılan bir ölçüdür [1,11]. En genel anlamda toplam verimliliği bir sistemin hesap edilebilir ürünlerinin (çıktılarının) hesap edilebilir girdilerine oranı olarak tanımlamak mümkündür ve aşağıdaki gibi açıklanabilir:
Toplam Verimlilik =Toplam hesap edilebilir ürünler (çıktılar) / Toplam hesap edilebilir girdiler
Toplam hesap edilebilir ürünler : Üretilen tamamlanmış mamullerin değeri + yarı mamullerin değeri + hisse senedi ve tahvillerin değeri + faizler + patent, copyright ve marka gelirleri + diğer gelirler.
Toplam hesap edilebilir girdiler : Üretim ve satışta kullanılan toplam (işgücü + malzeme + hammadde + kapital + enerji + diğer masraflar)
Bu genel formasyondan istenilen doğrultuda spesifik verimlilik analizi de yapmak mümkündür. Bunlara örnek olması açısından işgücü verimliliği ve malzeme verimliliği şu şekilde ifade edilebilir:
İşgücü verimliliği = Toplam Hesap Edilebilir ürünler (çıktılar) / Toplam işgücü girdisi
Malzeme verimliliği = Toplam Hesap Edilebilir ürünler (çıktılar) / Toplam Malzeme girdisi
3. GÜNÜMÜZDE ÜRETİM ORTAMININ KARAKTERİSTİKLERİ
Günümüzde global rekabet ortamı üretim yapan firmaların pazara karşı daha duyarlı olmasını, ürün kalitesinin yüksek olmasını, üretim planlaması ve stok kontrolü için bilgisayarlı enformasyon sistemlerinin kullanılmasını, makinaların daha hızlı yüklenilmesini ve parça imal zamanlarının daha kısaltılmasını gerektirmektedir.
Tüm bunlarla birlikte üretim yönetimi alanındaki Esnek İmalat Sistemleri (FMS: Flexible Manufacturing Systems), Tam Zamanında Üretim (JIT: Just In Time), Toplam Kalite Yönetim (TQM: Total Quality Management) gibi yeni gelişmeler kalite, verimlilik ve müşteri memnuniyeti gibi konularda büyük gelişmelere sebep olmaktadır. Knor ve Thiede [10] bu yeni sistemleri uygulayacak olan firmalara başarının sırrı olarak üç genel değişiklik yapmalarını önermektedirler. Öncelikle müşterileri, malzeme/hammadde teslim edenleri ve dağıtıcıları içine alan geniş bir vizyon oluşturulması istenmektedir. Akabinde üretimin tüm tesisinin merkezi haline getirilmesi gerekmektedir. Son olarak da müşterilerin her türlü istek ve ihtiyaçlarına anında cevap verecek ve verimliliği de gözetecek bir yapılandırma oluşturulmalıdır. Bu üç genel değişikliğin sayesinde dört önemli kazanımın gerçekleştirilmesi kaçınılmaz olur. Bunlar; eşzamanlılık, esneklik, kendi kendine yeterli yönetim ve sürekli gelişme kazanımlarıdır. Bunlara toplam kalite yönetiminin temel prensip ve kazanımlarıdır demek mümkündür. Aynı zamanda bunlar genel verimliliğin pozitif etmenleridir [11].
Üretimde bilgi akışı ise modern yapılanmaların sinir sistemleri gibi iş görür. Geçmişte bilgi sistemleri denilince sadece müşteri isteklerinin dizayn ve dolayısıyla da üretime yansıtıldığı dar bir çerçeve akla gelirdi. Günümüzdeki yeni stratejik anlayış ise tümüyle bilgisayar entegreli sistemlerdir. Bundan amaç; bir işletmede var olan tüm bilgi hatlarının anlamlı bir şekilde çevrimini yaparak gerçek anlamda bir eşzamanlılığı sağlayabilmektir. Eğer tüm bilgi hatlarının çevirimi gerçekleştirilemiyor ise bazı bilgiler bir yerlerde takılıp birikiyor ve sonuçta sağlıklı/faydalı bir şekilde kullanılamıyor demektir. Sonuçta, bu çerçevede, sürekli yenilik, kendi kendine yeterli yönetim ve bilginin entegrasyonu yakın geleceğin stratejisi olarak önümüze çıkmaktadır [15].
Tüm bunların yanında Esnek-İmalat Sistemleri, Hücresel İmalat ve Bilgisayar Entegreli İmalat gibi günümüz gelişmiş üretim sistemleri çok yüksek seviyede karmaşık sistemlerdir. Bu kompleks yapı yazılım uygulama mayiletlerini arttırdığı gibi böyle bir uygulamanın başarısızlık riskini de oldukça arttırmaktadır. Bu durumda üretim sistemlerinin iyi planlanması ve uygulanması her şeyden ve geçmişte bulunduğu her durumdan daha önemli bir konuma gelmektedir. Artık böyle sistemler o sistemi geliştiren bir grubun eline bırakılmayacak kadar büyük bir öneme sahip olmuşlardır. Gündogan ve Kay [8] zamanımız üretim sistemlerinin esnek ve entegre yapısının söz konusu sistemlerin uygulanması için entegrasyon, çeşitli bölümlerden kurulu takım çalışması ve yapısal bir yaklaşım gerektirdiği fikrindedirler.
Sonuçta modern üretim ortamlarının tüm bu yatırım, riskler, üretim ve kalite yaklaşımları daha önce formüle edilen toplam verimlilik ekseninde değerlendirilirse, bu değişikliklerin iki temel kategoride toplanmasının mümkün olduğu görülür. Birinci kategoride ürünler yani çıktılar yer almaktadır. Ürünler, tüketiciler (Pazar) ile doğrudan fakat sözkonusu karakteristikler ile rölatif bir ilişki içerisindedir. İkinci kategoride ise toplam ortamı bu ikinci kategoride yoğun çalışmalar yapılmasını gerektirmektedir. Bu çalışmalar da toplam verimliliği doğrudan etkileyebilecek çalışmalardır. Çünkü günümüz entegrasyon ortamında yapılan değişiklikler hemen hemen bütün üretim girdilerini senkronize olarak etkilemekte ve dolayısıyla toplam verimlilik üzerine baskısını arttırmaktadır. Tüm bunlar kaliteyi arttırmak, yeni yatırım yapmak, sistemi modernleştirmek vb. gibi yaklaşımlar uğruna verimliliği olumsuz etkileyebilmektedir. Verimliliğin olumsuz etkilenmesi, diğer bir ifade ile toplam verimlilik oranı formülasyonunda, paydanın değerinin artması doğal olarak genel kazanımı düşürmektedir. Dahası bu olgular yönetimi geri dönülmesi daha da zor ve maliyetli yeni mecralara sürükleyebilmektedir. Bu olumsuz etkilerin ortadan kaldırılabilmesi için çeşitli araştırmalar [7, 8, 9,10, 11, 12, 15] zamanımız esnek ve entegre üretim sistemlerinin uygulanması, geliştirilmesi veya değiştirilmesinde entegre, takım çalışması ve yapısal sistematik bir yaklaşım gerektiğini ortaya koymaktadır.
4. SİSTEMATİK YAKLAŞIM VE YÖNTEMLER
Mevcut sistemleri araştırmak ve yeni entegre sistemler geliştirmek için çeşitli ülkelerde birçok metod geliştirilmiştir. Bu metodların büyük bir bölümü tüm dizaynı çeşitli safhalara bölerek belli bir hedef doğrultusunda (kalite ve verimliliği arttırmak vb. gibi) ayrı ayrı ele almaktadırlar. Genellikle de bu safhaların nasıl oluşturulduğu veya oluşturulacağına ilişkin net kurallar da yoktur. Bu safhalar genellikle dizayn eden uzmanların tecrübeleri ve sistem çalıştıkça geliştirecekleri ilgili sisteme özgün kriterlere göre oluşturulur [22]. Bu metodlardan endüstride genel kabul görmüş olan bazılarının isimleri şunlardır: Grafiksel Sonuçlar ve Birbirleriyle Alakalı Aktiviteler (Graphical Results Activities Interrelated, GRAI), Bilgisayar Destekli İmalat Entegrasyon Sistemi (Integrated Computer Aided Manufacturing DEFinition, IDEFO), Yapısal Sistem Analiz ve Dizaynı Metodu (Structured Systems Analysis and Design Method, SSADM).
4.1 GRAFİKSEL NETİCELER VE BİRBİRLERİYLE ALAKALI AKTİVİTELER (GRAI)
Bu metodoloji üretim yönetimi sistemlerinin ve özellikle de karar verme mekanizmalarının analiz ve dizaynı için Fransa Bordeaux Üniversitesi tarafından 1970’li yılların sonlarında geliştirilmiştir [14]. Doumeingts [5] GRAI metodolojisinin tüm sistemi detaylı bir şekilde analiz etmediğini fakat karar merkezlerinin yapılandırılmasını ve bu karar merkezleri arasındaki bilgi akışının sistemleştirilmesini sağladığını söyler. Bu metodolojinin ana fikri şu şekildedir: Bir üretim yönetimi sisteminde olayları/faaliyetleri başlatan şeyler kararlardır ve bu olaylar/faaliyetler de sistemin performansını, verimliliğini ve işletme karakterlerini oluşturur. Üretim yönetimi dinamik bir olay olduğu için analiz edilen karar merkezleri belli bir periyod içerisindedir ve bu periyod içerisin de hangi sıklıkta gözden geçirileceği de bellidir. Bir GRAI modeli, karar merkezlerindeki faaliyetleri, bu merkezlerinde alınan kararları, bu kararlar alınırken kullanılan bilgi ve malzemeleri ve bu bilgi ve malzemelerin akışını temsil eder.
GRAI metodolojisi birbirini tamamlayan iki grafikten oluşur, bunlara GRAI grid ve GRAI net denir. Şekil 1’de bir GRAI net örneği verilmiştir. GRAI grid yukarıdan aşağıya belli zaman dilimleri içerisinde karar merkezlerinin dizildiği ve alınan kararların gözden geçirilme sıklıklarının satır olarak gösterildiği ve ilgili üretim yönetimi fonksiyonlarının da sütün olarak gösterildiği bir ağ görünümündedir. Bu ağ üzerindeki her hücre bir karar merkezini gösterir. GRAI net ise GRAI grid’de gösterilen karar merkezinde oluşacak alternatif fonksiyonları ve bu fonksiyonların gelişiminden doğacak olan bilgi ve malzemeyi gösterir. Tüm sistemin değerlendirilmesi GRAI grid’teki bütün karar merkezlerinin GRAI net’e dönüştürülerek tüm fonksiyonların ortaya konulması ile tamamlanmış olur. GRAI laboratuvarı bu metodu sürekli geliştirmektedir ve bugün metodolojisinin kullanımındaki birçok versiyonu mevcuttur.
4.2 BİLGİSAYAR DESTEKLİ İMALAT ENTEGRASYON SİSTEMİ (IDEF)
IDEF ilk olarak Amerikan Hava Kuvvetlerine bağlı fabrikalarda 1980’li yıllarda gerçekleştirilen fabrika modernizasyonu çerçevesinde geliştirilmiş bir metodolojidir. Bilgisayar Destekli Dizayn (CAD: Computer Aided Design), Bilgisayar Destekli İmalat (CAM: Computer Aided Manufacturing) gibi yüksek imalat tekniklerinden maksimum derecede faydalanmak, maliyetleri düşürmek, imalattaki karmaşıklığı en basite indirgemek ve verimliliği arttırmak amacıyla yapılan programda doğal olarak geliştirilen bu teknik halihazırda hemen hemen her sahada kullanılır hale gelmiştir. Colquhoun ve arkadaşları [3],
IDEF’in bugün üretimde tüm alt sistemleri tek bir sistem içerisine entegre ederek sistemlerin göreceli üstünlüğünü genel sistem üstünlüğü olarak değerlendirmek için oldukça çok kullanıldığını belirtmektedirler. Temel olarak IDEF bugün entegre ve karmaşık fonksiyonlara sahip sistemlerin modellenmesi ve geliştirilmesinde kullanılmaktadır. Şekil 2’de IDEFO’nun hiyerarşik yapılanması görülmektedir. Bu metodoloji IDEFO, IDEFI ve 2 olmak üzere 3 temel aşamadan oluşur. IDEFO öncelikle imalat ortamını ve bu ortamdaki fonksiyonların birbirlerine göreceli konumlarını belirler. IDEF1 ise bu ortamdaki verilerin tanımlanması ve göreceli konumunun belirlenmesini sağlar. Hangi bilgi kullanılıyor, bu bilgi nasıl yönetiliyor, ne tür problemlere neden olabiliyor, bunun idaresi daha başka ne tür bir bilgi gerektiriyor vs. gibi soruların cevabını IDEF1 metodolojisi ile bulmak mümkündür. IDEF2 ise tüm sistemin dinamizmi ile ilgilenir. Geliştirilen sistemin vektörel, düzlemsel ve hacimsel hareketinin analizine yardımcı olur.[3, 13, 16, 22].
4.3 YAPISAL SİSTEM ANALİZ VE DİZAYNI METODU (SSADM)
SSADM öncelikle İngiliz Hükümetince gerçekleştirilen projeler için standart bir bilgi sistemi (IT: Information Technology) geliştirme çabaları çerçevesinde doğan ve daha sonra resmi kabul gören bir metodolojidir. Bugün bazı firmalar ve özellikle de devlet, askeri ve stratejik önemi haiz projelerde SSADM’nin kullanılmasında ısrar etmektedir. Tannock [18] bugün İngiliz Hükümetince hükümetin yürüttüğü projeler için SSADM’nin standart bilgi sistem metodu olarak kabul edildiğini belirtmektedir. Bu durum SSADM’ye yapısal sistem analizi sektörlerinde oldukça önemli bir pazar desteği vermiş oldu. O zamandan bu yana yapılan geliştirmeler ile günümüzdeki versiyonuna ulaşmış bulunmaktadır. Ve şu anda alanında hakim bir sistem olup bir çok konuda da defakto sistem geliştirme standartı haline gelmiştir.
SSADM verinin/bilginin güdümünde gelişen bir metoddur. Ana işlevi aynı ortamda birbirinden farklı ve bağımsız prosesler arasındaki bilgi akışını gösterir ve bilginin nerede depolandığını/biriktiğini belirler. Bilgi akışı ve malzeme akışında bir değişiklik olacak ise bu değişikliğe sebep olacak proses de sistemde tanımlanır ve gösterilir (Şekil 3). SSADM’in üzerine bina edildiği temel fikir şöyledir; bir sistemdeki en temel/basit veri yapısı zaman içerisinde çok az değişir. Halbuki o veriyi kullanan proses ve verinin kendisinin zamanla değişimi oldukça hareketlidir [7,21]. İşte sistemlerin bu statik yapısı SSADM metodu ile kolaylıkla tanımlanıp gösterilebilir. Bu şekilde ne kadar kompleks olursa olsun bir üretim sistemi yönetilebilir en küçük parçalara ayrılarak bütünün mantığından kopmadan analiz edilebilir, performans ve verimliliği arttırılabilir. Bu açıdan da Wu [22] SSADM’nin günümüz FMS, TQM, CIM gibi ileri imalat sistemlerinin dizaynında da oldukça sık ve başarılı bir şekilde kullanıldığını söylemektedir. Bu sistem üç çeşit grafiksel gösterim içerir; veri akış diagramları (DFD: Data Flow Diagram), mantıksal veri yapısı (LDS:Logical Data Structure) ve olgu sürecinin gelişimi (ELH: Entity Life History). DFD verinin akışını ne tür işlemlere maruz kaldığını ve nerede depolandığını gösterir. LDS veri yapılarının olgusunu ve birbirleri arasındaki ilişkiyi gösterir. ELH ise veri olgusunun o verinin kullanım süresince değişimini gösterir (o verinin sisteme girişinden silinişine kadar geçen süre içindeki olgusu).
5. TARTIŞMA VE SONUÇ
Öncelikle yapısal sistem analizinin eğer uyum bir şekilde kullanılırsa rekabette pazar avantajı sağlayacağı, performans ve verimliliği arttıracağı açıktır. Bu tür sistemlerin temel fikri bir durumun tüm açılardan tanımlanması ve belli hedefler doğrultusunda değerlendirilmesidir. Yukarıda tanımlanan yapısal sistem analizi metodlarından GRAI karar merkezlerine dayalı, IDEF sistemdeki fonksiyonlara dayalı bir metod ve SSADM ise verinin/datanın güdümünde olan bir metoddur. Yine bunlardan sadece GRAI zamanı dikkate ve sisteme alır ve projeleri gerçek zaman içerisinde sıralanmış bir şekilde analiz eder, diğer iki metod ise zamanı dikkate almaz. GRAI sistemdeki yönetim kararlarının gelişimini inceler ki bu sistematik incelemeye en üst düzey karar organının vereceği kararlar dahildir. Chen ve arkadaşlarına [2] göre GRAI metodunu öğrenmek çok kolay olup, analiz yapmak da diğer metodlara nazaran daha kısa zamanda gerçekleştirilir. Fakat bu avantajlarına rağmen GRAI tam olarak yapısal bir dizayn metodu değildir. GRAI daha ziyade IDEF veya SSADM gibi yapısal bir metodu tamamlayıcı veya yardımcı metod olarak kullanılabilir.
IDEF ve SSADM en çok kullanılan ve en fazla tanınan metodlardır. Bunun sebeplerinin başında her ikisinin de devlet bazında desteklenmesi (IDEF, ABD; SSADM, İngiltere), her ikisinin de pazarda rahat bulunması ve kâr için geliştirilmemiş birer standart metod olmaları gelir. IDEF her ne kadar tümüyle bir sistem analizi metodu olarak anılsa da SSADM gibi yapısal sistem analizi bütünlüğü göstermez. IDEF daha ziyade sistem analizi araçlarının toplandığı bir havuz gibi bir durum göstermekte olup şu sıralarda geliştirilen versiyonları da pek geniş bir kullanım alanı bulamamıştır. Fakat ilk versiyonu (IDEFO) oldukça geniş bir kullanım alanına sahiptir.
Aslında sistem analizi metodları arasında kullanıma yönelik çok keskin bir fark yoktur. Bu alanda genel kabul gören fikir şudur; iyi ve akıllı bir şekilde tanımlanabilen, tarifleri rahatlıkla anlaşılabilen ve tutarlı her türlü metod yapısal sistem analizi ve dizayn metodu olarak kabul görebilir. Her ne kadar SSADM ve IDEFO birbirlerini ikame edebilen iki metodoloji olarak görünse de yine de bir tercihi yapmak durumunda kalınırsa SSADM’nin IDEFO’a göre daha bütüncül ve tam bir sistem analizi metodu olduğunu söylememiz mümkündür.
Şekil 1: Bir GRAI net örneği
Şekil 2: IDEFO’nun hiyerarşik yapılanması
Şekil 3: SSADM proses taslağı
Ve aynı zamanda en çok tavsiye edilen ve refere edilen bir metoddur. SSADM’nin en önemli dezavantajı ise onun öğrenilmesinin diğerlerine göre daha fazla vakit alması ve dolayısıyla sistem geliştirme aşamasına gelinmesinin göreceli olarak biraz daha uzun olmasıdır.
Yapısal sistem analizi metodları için söylenebilecek önemli bir nokta da en üst yönetimden sisteme gelen kararlılığın pekiştirilip geliştirilerek onların emirlerinin yerine
getirildiğini gösterecek raporların üst yönetime tekrar geri gitmesidir. Bu yönetim politikalarının ve planlarının sürekli geliştirilmesi, verimliliğin eşzamanlı olarak takip edilebilmesi anlamına da gelir. Dolayısıyla sistem, en üst yönetimi, çalışmada ve sistemin geliştirilmesinde aktif rol almaya zorlayacaktır. Bu da geniş çapta bir entegrasyona ve kalite artırımına vesile olacaktır.
Dolayısıyla verinin/bilginin yapısının iyi tespit edilip yürütülmesi bilgi akışını geliştirecek ve bu da işletmenin rekabet gücünü ve toplam verimliliği artıracaktır. Bu durum genel olarak tüm fonksiyonlarda kendilerine ve fonksiyonların kendi dar kalıplarında yaptığı işe sahip çıkılmasından ziyade bir bütün olarak tüm çalışmaya sahip çıkılmasını teşvik ederek sürekli bir gelişime neden olacaktır.
Dr. Mete GÜNDOĞAN
Balıkesir Üniversitesi Mühendislik Miralık Fakültesi
Endüstri Mühendisliği Bölümü
KAYNAKLAR
1. Arora, D.P.S. and Sumanth, D.J., "A strategic framework linking quality and productivity". Int. J. of Materials and Product Technology, vol. 7, no.4, 331-347, 1992.
2. Chen, D., Doumeingts, G and Pun, L., "An integrated inventory model based upon GRAI tools". Engineering Costs and Production Economics, vol. 19, 313-318, 1990.
3. Colquhoun, G.J., Baines, R.W and Crossley, R., "A state of the art review of IDEFO". International Journal of Computer Integrated Manufacturing, vol.6, no.4, 252-264, 1993.
4. Crosby, P.B., Quality Is Free. Penguin Books USA Inc., NY, 1980.
5. Doumeingts, G., "How to decentralise decisions through GRAI model in production management". Computers in Industry, vol.6, 501-514, 1985.
6. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control. McGraw-Hill Book Company, NY, 1979.
7. Goodland, M. and Slater, C., SSADM; A practical Approach. McGraw-Hill Company, UK, 1995.
8. Gundogan, M. and Kay, J. M., "System analysis and design methods for computer integrated manufacturing", 7th International Conference on Machine Design and Production, 11th-13th September 1996, UMTK’96, p245-250, METU, Ankara, 1996.
9. Juran, J.M., Quality Control Handbook. McGraw-Hill Company, NY, 1974.
10. Knor, R. O and Thiede, E. F., "Making new Technologies Work". The Journal of Business Strategy, (January/February), 46-49, 1991.
11. Kabu, B., Üretim Yönetimi. İÜ, İşletme Fak. İşletme İktisadi Enstitüsü Araştırma ve Yönetim Vakfı Yayını, 1996.
12. Kolarik, W.J., Creating Quality. McGraw-Hill Int. Editions, Singapore, 1995.
13. MacKulak, G.T., "High level planning and control: An IDEFO analysis for airframe manufacture". Journal of Manufacturing Systems, vol.3, no.2, 121-133, 1984.
14. Ridgeway, K., "Analysis of decision centres and information flow in project management". International Journal of Project Management, vol.10, no.3,145-152, 1992.
15. Ronen, B and Pass, S., "Manufacturing management information systems require simplification". Industrial Engineering, (February), 50-53, 1992.
16. Sarkis, J and Lin, L., "An IDEFO functional planning model for the strategic implementation of CIM systems". International Journal of Computer Integrated Manufacturing, vol.7, no.2, 100-115, 1994.
17. Sumanth, D.J., "State of the art on linkage between quality, quality costs and productivity". Int. J. of Materials and Product Technology, vol.7, no.2, 150-169, 1992.
18. Tannock, J.D.T., Automating quality systems. Chapman and Hall, London, 1992.
19. Taylor, J.R., Quality Control Systems: Procedures For Planning Quality Programs. McGraw-Hill Company, NY, 1989.
20. The Quality Cost Committee, AASQC, NY, 1967.
21. Weaver, P.L., Practical SSADM 4. Pitman Publishing, London, (Ch. 1-2), 1993.
22. Wu, B., Manufacturing systems design and analysis. Second Edition Chaman&Hall, London, 1994.
Hızlı küreselleşme ve bu gelişmenin itici güçleri, yeni piyasa şartları yaratmıştır. Ulusal ve uluslararası piyasa yapıları değişmiş ve üretim sistemleri, mal ve hizmet, bilgi, finansman ve diğer ticaret konusu unsurlara yönlendirilmiştir. Küresel ekonomi rekabetçiliğinin anlamı, sürekli değişen piyasa ortamında en avantajlı konumu alma yeteneğidir. Rekabetçilik, artan bir şekilde, kaliteye, hıza, teknik üstünlüğe ve hizmet ve ürün farklılaşmasına dayanmaktadır. İster ulusal, ister sektörel veya firma bazında olsun,rekabetçiliğin en önemli unsurlarından biri toplam verimliliği artırmaktır.
Değişen piyasa yapısı gibi, değişen üretim yöntemleri ve üretim organizasyonu da, yeni verimlilik, gelişme ve yönetim kavramlarını beraberinde getirmektedir. Daha önce, sanayi devrimiyle birlikte Taylor prensiplerine göre, verimlilik artışı ile ilgili birçok kavram, usul ve teknik geliştirilmişti. Zamanımızda ise hızla değişen müşteri tercih ve beklentileri doğrultusunda ortaya çıkan yeni üretim sistemleri ve yeni çalışma organizasyon şekilleri, bu usullerin ve yaklaşımların geliştirilmesi zorunluluğunun birer sonucu olmuştur.
Verimliliğin ve rekabetçiliğin anahtarı olan insan unsurunun önemi de bu çerçevede tam olarak anlaşılmalı ve dikkate alınmalıdır.
Ülkelerin küresel ekonomiye entegrasyonunda, verimlilik artışının hayati bir rolü vardır. Küreselleşmenin getirdiği üretim ve ticaretteki büyüme fırsatları ve artan rekabet, ülkelerin yerel ve ulusal pazarlarına dönük sanayilerinde verimlilik ve rekabet gücü artışını gerekli kılmaktadır. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde, yatırımların artırılmasıyla daha fazla istihdam imkanı yaratılması ve mevcut istihdamın korunması, keskin rekabet ortamında önem kazanmaktadır.
Verimliliğin ulusal kalkınma ve firma yaşamı için temel bir kaynak olduğu kuşkusuz bir gerçektir. Hayat standardı, bir ülke ekonomisinin birim başına düşen mal ve hizmet üretim değeri ile ölçülen verimliliği ile tespit edilir. Verimlilik arkasından rekabetçiliği getirir. Verimliliğin potansiyel seviyesine henüz tam olarak ulaşıldığı söylenemez. Hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerde bilinçli gayretlerle dikkate değer (%5-9) yıllık üretim artışları sağlandığı gibi, yüksek üretim sıçramaları da gözlenmektedir. Kanada'da yapılan bir araştırmada, yaratılan saat başına katma değerin en iyi ve orta vasıflı işçiler arasında %20'den %90'a kadar değişen farklar gösterdiği vurgulanmaktadır. Hedef, potansiyel ve gerçekleşme arasındaki farkların birçok nedeni vardır. İşletmecilik sorunları; büyümenin uzun vadeli ve uygun stratejilere dayandırılarak değil, kısa vadeli bir konu olarak ele alınması gibi... Başarılı firmalar, verimliliği iş stratejisinin bir parçası sayıp, değişen ortama uyum sağlamak için dinamik bir unsur olarak ele alır ve sürekli gözden geçirirler.
Özel durumlar için geliştirilen birçok verimlilik çalışmasının, farklı ekonomik, sosyal ve kültürel şartlarda uygulandığı zaman yetersiz kaldığı açıkça görülmüştür. Aynı işletmenin bile, değişen dış ortam ve yeni problemler nedeniyle farklı zamanlarda farklı yaklaşımlara ihtiyacı vardır. İşletme, verimliliği etkileyen temel faktörleri ve stratejileri tanımalı ve kendi problemine ve çevresine göre kendi stratejisini ve hareket planını uygulamalıdır.
DEĞİŞİMİN KAVRANMASI
Burada ilk çarpıcı husus değişimin seyridir. Farklı kurumlar değişikliklerden farklı şekillerde etkilenir, ancak hiçbir işletme tamamen kayıtsız kalamaz. Uzun ömürlü firmalar çevreye, öğrenmeye ve değişime sürekli olarak uyum sağlamaya karşı duyarlı olanlardır. Verimlilik artışı değişiklikleri kabul etmeye bağlıdır. Bu da bizim algılamamızı, davranışlarımızı ve fikirlerimizi değiştirmemizi gerektirir. Ancak, birçoğumuz hala bir şekilde, bu değişikliklerin bizi etkilemeyeceğine inanırız. Fakat önemli olan gerçeği algılamak ve kabullenmektir. Geçmiş başarılarımızın arkasına sığınıp, alışkanlıkların rahatına ve güvenine kanmamalıyız. Bu nedenle firmalar çevreyi incelemeli, neler olduğunu anlamalı ve gerekli ayarlamaları yapmalıdır. Kurumlar esnek ve atak olmak zorundadır.
Başarılı firmalar, değişimin oluşumu ile birlikte ürün, hizmet ve organizasyon yapılarında da düzenli olarak değişiklik yapacak stratejiler geliştirirler. Buna "zaman uyumu" denir. "Zaman uyumu" ifadesi, belirli bir takvim doğrultusunda yeni ürün ve hizmet yaratma, yeni iş başlatma ve yeni pazarlara girmeyi ifade eder. Zaman uyumlu firmalar çok hızlı olmakla birlikte, bunu sürat ile karıştırmamak gerekir. Zaman uyumu tanım olarak düzenli, ritmik ve çevik olmak demektir. Zaman uyumu, işletmelerde düzenli hedefler konarak uygulanır. Tıpkı bir metronom gibi, zaman uyumu, firmadaki değişiklik için öngörülebilir bir ritm sağlar.
YENİ REKABETÇİ GÜÇLERİN OLUŞMASI
İş dünyası çok karmaşık, çeşitli ve dinamik bir yapı kazanmıştır. Teknoloji, insan, bilgi, para ve idare sistemleri, birbirlerine bağımlı bir dünya ve şiddetli rekabetçi pazarlar yaratarak daha önce olduğundan çok daha fazla serbestçe hareket etmektedir. Firmalar ürünlerini bir ülkede tasarlamak, başka birinde imal etmek, diğerlerinden malzeme satın almak ve tüm dünyada satmak özgürlüğüne sahiptir. Bu konudaki kararlar, çeşitli ülkeler tarafından sunulan avantajlar, teknik beceri seviyesi ve ekonomik şartlar doğrultusunda alınır. Başarılı firmalar, piyasada rekabetçi bir yer elde etmek için sürekli olarak yenilikçi stratejiler tasarlamaktadırlar.
Firmalar bir taraftan birbirleriyle rekabet ederken, diğer taraftan iletişim, ulaştırma, araştırma, eğitim ve teknik beceriler gibi ulusal altyapıları geliştirici kalkınma tedbirleri ve çalışmaları bu rekabeti desteklemektedir. Hükümetler verimliliği artırıcı bir ortam yaratmak ve bu doğrultuda bir politika izlemelidir.
REKABETİN DEĞİŞEN TEMELİ
Rekabetin yeni temeli, değişen şartları izlemektir. Schumpeter'in yıllarca önce işaret ettiği gibi, ekonomik rekabetin özü denge değil, sürekli değişme durumudur. Adam Smith, tam avantaj kavramını, dünyanın en düşük maliyetli üreticisi olan bir ülkenin ihracatı olarak ifade etmiştir. David Ricardo, ülkeler arasındaki işgücü verimliliği farkını ticaretin temeli saymıştır. Mukayeseli avantaj teorisi, sahip oldukları üretim faktörlerini yoğun bir şekilde kullanan ülkelerin sanayi de avantaj kazanacağını vurgulamıştır. Ancak firmalar sanayi alanında üç temel rekabet stratejisi geliştirmiştir.
Bunlar;
Tasarım, üretim ve rakip firmalardan daha düşük fiyatla satış yapma kapasitesini yansıtan maliyet avantajını sağlamak,
Benzersiz ürün veya rakiplerinkinden daha kaliteli ürün sunmak amacıyla ürün farklılaşmasına yönelmek,
Piyasanın belirli bir kesimine rakiplerden daha üstün hizmet sunabilecek bir pazar yeri tutmak
olarak özetlenebilir.
Sonuç olarak diyebiliriz ki; son 200 yıl boyunca hep talep arzı doğurdu, ancak şimdi durum değişmiş bulunmaktadır. Artık, arz fazlasının yarattığı baskılar, çeşitli ülkelerde ve sanayilerde farklı derecelerde görülen rekabet şeklinde gelişerek, küreselleşmenin bir göstergesi olarak kendini hissettirmeye başlamıştır.
Kaynak: R.C. Monga, Managing Enterprise Productivity and Competitiveness, ILO, 1999
İçinde yaşadığımız dünyanın son yirmi yılda belirginleşen hakim karakteri, özellikle 1990’larda ivmesi baş döndürücü bir şekilde artan değişim oldu. Hayatın, özellikle de iş hayatının bütün dinamiklerini kavrayan bu hızlanma, ne yazık ki, Türkiye’de vitesin anlamsız bir şekilde küçültüldüğü bir döneme rastladı. Ama bir gerçek de iyice anlaşıldı: ülkenin artık netleşen vizyonunu gerçekleştireceksek bu hataya bir kez daha düşme lüksüne sahip değiliz!..
Yeni dönemde öncü rolü yüklenmek zorunda olan ve esasen sivil toplumun da aktif yüzünü temsil eden özel kesime seslenecek bu sayfalarda yazmaya karar verirken, hayati bir önemi olduğuna inandığım bu değişim gereğini çeşitli boyutlarıyla irdelemeyi amaçlıyorum. Bunu yaparken de yönetim literatüründeki kitabi tanımlamalardan çok, Türk kamu ve özel ekonomisinde gözlenen uygulamaları ve eğilimleri mercek altına almaya çalışacağım. Ayrıntılar bir yana, işin hemen başında altının çizilmesi gereken husus, diğer bir çok parametreden daha kapsamlı ve belirleyici olan iki standardın öne çıktığı : Rekabet ve Verimlilik.
Gerçekten, değişime ayak uydurmak ve yeni dünyada yer almak için kurumsal ve bireysel bütün oyuncuların bu iki öncül değeri benimsemesi gerekiyor. Artık arızi olmaktan çıkıp süreklilik kazanan değişimle rahatça yüzleşebilmek ancak böyle mümkün olacak.
Bireyler açısından bakarsak, yeni zamanların profesyonelleri ve/veya yöneticileri her şeyi ilk defasında mutlaka mükemmel yapmaktan çok rekabete ve strese dayanıklı olmak, yeni ihtiyaçlara ve şartlara hızla uyum sağlamaktaki başarılarıyla öne çıkıyorlar. Öte yandan, iş başvurularında ya da periyodik değerlendirmelerde diplomalardan ve geçmişteki pozisyonlardan çok, başarılan işler ve sonuçlandırılan görevler önem kazanıyor.
Şirketler açısından değişim daha da çarpıcı. Bilginin ve bilgi teknolojilerinin organizasyonların iskeleti haline gelmesiyle bir yandan yönetim kademelerinin bir bölümü anlamını yitirirken, diğer yandan yetki ve güç kavramları öndeki yerlerini sorumluluk kavramına terkediyor. Kalite kontrolü ile rekabet gücünü arttırmaya yönelen işletmeler, bu kontrolü sağlayamadığı süreçleri de outsource etme (başkasına yaptırma) ihtiyacını duyuyorlar.
Sadece ekonomik karar birimleri için değil, toplumun tümü ve kamu kesimi için de geçerli bir başka çarpıcı gelişme, saydamlığın kaçınılmaz bir şekilde yaygınlaşması. Bunun arkasındaki neden de hümanist değerler filan değil, bilgi saklamanın ya da yanlış bilginin maliyetinin artması. Verimliliği arttırmak için bilginin hızla aktarılması ve paylaşılması gerekiyor. Yakın zamanlara kadar şaşırtıcı düzeyde başarılı bulunan Japon sanayinin şimdilerdeki dramatik performans düşüşünün ardından ilk iş olarak mali tablolarla ilgili standartlarını geliştirmeye yönelmesi tesadüfi değil.
Türkiye’de durumlar nasıl ? bu konuya ilerde uzun uzun değineceğiz. Bugünlük bir yanılgıya dikkat çekmekte yarar var : Makro ekonomi ve onun yönetimi, firma ve hatta birey düzeyindeki etkinlik ve verimlilikten hiç de bağımsız değildir...
ADNAN NAS