W.Edwards Deming, Joseph M. Juran ve Philip Crosby dışında toplam kalite yönetimine katkıda bulunan Amerikalı yönetim düşünürlerinden birisi de Armand V. Fiegenbaum’dur. Fiegenbaum bir süre Amerikan General Electric firmasında çalıştı. Ayrıca Amerikan Ulusal Kalite Akademisi’nin kurucusudur. Kalite Kontrol (Quality Control) başlığını taşıyan kitabı, toplam kalite yönetimi alanında yazılmış ciddi eserlerden birisi olarak kabul edilmektedir.
ARMAND VALLİN FİEGENBAUM’A GÖRE BAŞLICA DÖRT AŞAMADA KALİTE KONTROL ÖNEM TAŞIYOR:
1. Ürün dizaynı kontrolü,
2. Gelen materyal kontrolü (stok kontrol),
3. Ürün kontrolü,
4. Özel süreç kontrolü (bozuk ve hatalı ürünlerin ortaya çıktığı aşamaların kontrolü).
Fiegenbaum’a göre müşteri tatminine yönelik olarak organizasyonlarda pazarlama, mühendislik, yönetim ve hizmetlerde etkinlik sağlamak için kalite geliştirme, kalite bakımı ve kalite geliştirme çalışmaları yapılmalıdır.
FİEGENBAUM KALİTE KONTROL KONUSUNDA DÖRT AŞAMANIN ÖNEMLİ OLDUĞUNU VURGULAMAKTADIR:
1. Kalite standartları belirlenmeli,
2. Kalite standartlarına uygunluk sağlanmalı,
3. Kalite standartlarından sapılması önceden önlenmeli,
4. Standartlarda sürekli iyileşme sağlanılmalı.
TOPLAM KALİTE DEVRİMİNE DOĞRU...
1. Kalite tüm organizasyonu kapsayan bir süreçtir.
2. Kalite müşteri istek ve arzularını ifade eder.
3. Kalite ve maliyet fark değil, bir bütündür.
4. Kalite hem bireysel, hem de grup çalışma ruhunu geliştirir.
5. Kalite bir yönetim metodudur.
6. Kalite ve yenilik birbiriyle yakından alakalıdır.
7. Kalite bir ahlak felsefesidir.
8. Kalite sürekli gelişmeye yönelik çalışmalar yapılmasını gerektirir.
9. Kalite organizasyonda prodüktivitenin sağlanması için sermaye yoğun tekniklerin etkinlikle kullanılmasını mümkün kılacak ve maliyet etkinliği sağlayacak bir araçtır.
10. Kalite üreticiler ve müşteriler arasında oluşturulacak bir sistem çerçevesinde yürütülür.
“REKABETÇİ BİR SANAYİDE AMAÇ, MÜŞTERİ TATMİNİNE YÖNELİK OLARAK KALİTEYİ, ÜRÜN VE HİZMET DİZAYNINA YERLEŞTİRMEKTEN GEÇER.”
ARMAND V. FİEGENBAUM
W.Edwards Deming 1900 yılında ABD’nin Iowa eyaletinde Sioux adlı küçük bir kasabada doğdu. Üniversite eğitimini Wyoming ve Colorado üniversitelerinde tamamladı. 1928 yılında Yale Üniversitesi’nde Matematiksel Fizik alanında doktorasını yaptı. Bir süre Tarım Bakanlığı ve ABD Nüfus Bürosu’nda çalıştı.
Deming uzun yıllarını Toplam Kalite alanında çalışmalar yaparak geçirdi. 1930’lı yıllarda Western Electric adlı şirkette Walter A. Shewhart’ın bölümünde çalıştı. İstatistiğin kalite yönetiminde kullanılması konusunda ilk bilgileri Shewhart’dan aldı. 1950 yılında Japon Bilim Adamları ve Mühendisler (The Union of Japanese Scientists and Engineers) tarafından Japonya’ya davet edildi. Deming, Japonlara toplam kalite yönetimini öğreten kişi olarak anılır. Bu ülkede her yıl “Deming Ödülleri” adı altında kalite ödülleri verilmektedir. 1960 yılında Japon imparatoru tarafından “Kutsal Hazine Düzeni” (Order of the Sacred Treasure) ile ödüllendirildi. 1987’de ABD Başkanı Ronald Reagan’dan Ulusal Teknoloji Ödülü’nü aldı. 1988 yılında ise Ulusal Bilimler Akademisi’nden Üstün Bilim Adamı ödülünü aldı.
Deming ilk kitabını (Sample Design in Business Research) 1960 yılında yazdı. Yazdığı kitap sayısı az olmasına karşın, görüşleri başta ABD ve Japonya olmak üzere bir çok ülkede büyük taraftar topladı. Yani, “kantite” değil, “kalite” önemlidir bakış açısından değerlendirildiğinde Deming, oldukça başarılı bir yönetim düşünürü olarak adını toplam kalite tarihine daha ölmeden önce de yazdırmıştır. Deming’in diğer iki kitabı ise şunlardır:
Out of Crises: Quality, Productivity and Competitive Position, 1982.
New Economics for Industry, Government and Education,1993.
Deming görüşleri ile bugün Toplam Kalite Yönetimi’nin başta gelen kurucularından ve öncülerinden birisi olarak kabul edilmektedir. Deming, özellikle organizasyonel transformasyonun önemi üzerinde durmuş ve bu konuda 14 ilke tesbit etmiştir.
DEMİNG: ORGANİZASYONLARDA DEĞİŞİMİN BAŞARILI OLABİLMESİ İÇİN...
1. Organizasyonun amaçlarını belirle. Ürün ve hizmet kalitesini geliştirmek için organizasyonun amaçlarını tespit et.
2. Yeni yönetim felsefesini benimse. Yeni çağa ayak uydurabilecek bir liderlik üstlenerek ve sorumlulukları öğrenerek yeni yönetim felsefesini benimse ve uygula. Organizasyon faaliyetlerinde alışılmış gecikme ve hatalara, kalifiye olmayan işgücüne, kalitesiz mal ve hizmet üretimine eskiden olduğu gibi artık tolerans gösterme.
3. Organizasyonun muayenelere olan bağımlılığını azalt. Organizasyondaki kütle muayenesine son ver. Bunun yerine istatistiksel araçlara önem vererek kalitenin ölçülmesini sağla.
4. Organizasyonu fiyat etiketleri ile değerlendirmeyi bırak. Sadece fiyat etiketlerine bakarak organizasyonun başarısını değerlendirme. Düşük kalitenin sözkonusu olduğu bir organizasyonda düşük fiyatı başarı olarak kabul etme. Mal ve hizmet sunulmasında müşteri ile uzun-vadeli bir ilişkinin kurulmasına çalış.
5. Sürekli gelişmeyi sağla. Organizasyondaki problemleri tespit etmeye çalış. Maliyetleri azaltmak, kalite ve verimliliği arttırmak için üretim ve hizmet sistemini ve süreçleri sürekli geliştir.
6. İş başında eğitimi sağla. Çalışanların organizasyon içerisinde eğitimini sağlayacak modern yöntemleri kurumsallaştır.
7. Liderliğin kurumsallaşmasını sağla. Çalışanların performanslarını değerlendirilmesinde modern yöntemlerin uygulanmasını sağla. Çalışanlara işlerini daha iyi yapabilmeleri için yardımcı ol.
8. Organizasyonda çalışanlar üzerindeki korkuya son ver. Organizasyon içerisinde çalışanlar üzerindeki korkuyu ortadan kaldır. Tüm işlerin daha kaliteli yapılması için çalışanların güven içinde işlerini yapmalarını sağla.
9. Departmanlar arasındaki sınırları kaldır. Organizasyonda araştırma, tasarım, üretim ve satış departmanlarının birlikte hareket ederek sorunları daha etkin bir şekilde çözümleyebilmelerine imkan sağla.
10. Sloganlara son ver. Organizasyon içerisindeki sloganları, posterleri ve sayısal hedefleri ortadan kaldır. Çalışanların kendi sloganlarını kendilerinin formüle etmelerine izin ver.
11. Organizasyonda sayısal hedefleri ve kotaları ortadan kaldır. Tespit edilen hedefe ulaşmaya çalışmak kalitesizliği beraberinde getirebilir. Çalışanlar ve yöneticiler üst yönetimin istediği hedefe ulaşmak için uzun vadede organizasyonun çıkarlarını zedeleyecek uygulamalar yapabilirler.
12. Çalışanların iş yapmalarını engelleyecek uygulamaları ortadan kaldır. Organizasyon içerisinde çalışanların yaptıkları işten gurur duyma haklarını ellerinden alacak ve sınırlayacak uygulamalara ve denetlemelere son ver.
13. Eğitim uygula. Organizasyonda çalışanlar için etkin bir eğitim programı oluştur ve çalışanların kendi kendilerini geliştirmelerini teşvik et.
14. Transformasyonu herkesin katılımı ile gerçekleştir. Organizasyon içerisinde herkesin transformasyona katkıda bulunmasını sağla. Bu amaca ve misyona yönelik üst düzeyde özel bir yönetim birimi oluştur.
Gary Hamel, Stratejik Yönetim alanında yeni, fakat oldukça etkili bir isim. Hamel, ABD’nde Mishigan Üniversitesi’nde uluslar arası işletmecilik alanında doktora yaptı. Halen London Business School’da öğretim üyesi olarak görev yapıyor. Ayrıca ABD’de Strategos adlı bir yönetim danışmanlık şirketinin de kurucusu ve halen yönetim kurulu başkanı.
Gary Hamel’e göre organizasyonları başarıya götüren en önemli faktörlerin başında strateji geliyor. Hamel, C.K. Prahalad ile birlikte yazdığı Gelecek İçin Yarışmak (Competing for the Future) başlığını taşıyan kitabında dünyada giderek hızlanan rekabet ortamında şirketlerin stratejiye daha fazla önem vermeleri gerektiğini vurgulamaktadır. Hamel bu kitabında rekabet konusundaki görüşlerini şu şekilde ifade etmektedir:
“Gelecek için rekabet etmek, yeni fırsatları yaratmak ve rekabet alanının sınırlarını belirlemek demektir...Bir şirketin küçülmesi, iyileşmesi ve hızlanması yeterli değildir; şirket aynı zamanda kendisini tamamen farklı bir şekilde yeniden tanımlamak, temel stratejilerini yeniden yaratmak ve sektörünü yeniden keşfetmek zorundadır. Özetle, önemli olan fark yaratabilme yeteneğidir.”
HAMEL’E GÖRE BİR ŞİRKET GELECEĞİ YARATMAK İÇİN ŞUNLARI YAPMALIDIR:
1.Uzun bir geçmişi olan bir sektörde iş yapmanın kurallarını köklü bir şekilde değiştirmelidir.
2.Sektörler arasındaki sınırları yeniden çizmelidir,
3. Bütünüyle yeni sektörler yaratmalıdır.
STRATEJİ DEVRİMDİR...
“Strateji devrimdir, geriye kalan her şey ise taktik.”Gary Hamel
1. Organizasyonda gerçek devrimci stratejiler üretilebilmesi için planlamayı stratejiden ayırın ve “stratejik planlama”ya önem verin.
2. Strateji alt-üst edici olmalı ve statükoya meydan okumalıdır.
3. Organizasyonda değişimi başarmak için üst yönetimin muhafazakarlığı yıkılmalıdır.
4. Her organizasyonda gerçek devrimciler vardır. Önemli olan, tabanda yeşeren tohumların filizlenmesine ve çiçek açmasına izin vermektir.
5. Gerçek devrim için, organizasyonda katılımcılığa önem verilmelidir.
6. Strateji üretimi demokratik olmalı ve organizasyondaki tüm çalışanlara eşit fırsatlar sunmalıdır. İnsanlara gelecekleri hakkında görüş bildirme, bütün enerjilerini adadıkları girişimin gidişatını etkileme fırsatı verilmelidir.
7. Gerçek devrim için organizasyondaki tüm çalışanları “strateji aktivisti” yapmaya çalışın. Aktivistler anarşist değildir; hedefleri yok etmek değil, reform yapmaktır.
8. Aydınlanma olmaksızın devrim olmaz. Sektörel devrim fırsatlarını keşfetmek için dünyaya yeni gözlüklerle bakmak gerekir. Değişim için yeni perspektiflere ihtiyaç vardır.
9. Tavanın altı ve tabanın üstü alternatif değildir. Gerçek devrim için üst yönetim ile orta ve alt kademe yönetim arasındaki uçlar buluşturulmalıdır.
Stratejiyi devrime eşdeğer gören üst düzey yöneticiler, çalışmalara yeni sesleri davet etmeli, yeni perspektifleri teşvik etmeli, organizasyon sınırlarını aşan diyaloglar başlatmalı ve bir senteze ulaşılmasına yardımcı olmalıdırlar.
Japonya’da kalite devrimine fikirleri ile önemli katkıda bulunan yönetim düşünürlerinden birisi olan Genichi Taguchi Japonya’da doğdu. Mühendislik eğitimi gördü.
Taguchi, “kalite mühendisliği” kavramının fikir babası olarak kabul edilir. Taguchi’nin bu alandaki fikirlerini ve katkılarını şu şekilde özetlemek mümkündür:
Kalite mühendisliği ürün ve süreç kalitesini iyileştirmek için “istatistiksel deney tasarımı”nın önemi üzerinde durur. İstatistiksel deney tasarımı, organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarında kullanılan, kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen değişkenlerin hedef kalite parametresi veya parametreler üzerindeki etkilerini belirler. Özetle, Taguchi, ürün ve süreç tasarımında deneysel tasarımın önemini vurgulamıştır.
TAGUCHİ ÜÇ TÜR TASARIM ÜZERİNDE DURMUŞTUR:
1. Sistem tasarımı. Teknoloji ve mimarlık şeklindeki fonksiyonel tasarım.
2. Parametre tasarımı. Ürün ve süreç parametrelerinin saptamalara duyarlılığını azaltacak şekilde ayarlanması.
3. Tolerans tasarımı. Hedef etrafındaki kabul edilebilir toleransların belirlenmesi.
GENİCHİ TAGUCHİ’NİN KALİTE MÜHENDİSLİĞİ ALANINDA GELİŞTİRDİĞİ İKİ KAVRAM DAHA BULUNMAKTADIR:
1. Tasarımda Kalite (Quality Function Deployment). Bu teknik, müşteri ihtiyaçlarını ürün tasarımı ya da hizmet sürecine dönüştürmeyi sağlar. Amaç, müşteri tatminidir. Bazen “kalite evi” olarak da adlandırılır.
2. Güçlü Tasarımı (Robust Design) Ürün ve süreç geliştirme sırasında kontrol edilebilen süreç parametreleri (hat hızı, basınç, sıcaklık vs.) için optimal düzey ve ayarların belirlenerek süreç varyasyonunun en aza indirilmesine yönelik yaklaşımdır.
TAGUCHI’NİN KALİTE FELSEFESİ...
1. Rekabetin giderek arttığı ve pazar koşullarının sürekli değiştiği ortamda sürekli kalite geliştirme ve maliyetleri azaltma önem taşır.
2. Ürün kalitesi iyileştirilirken ortaya çıkan “sosyal maliyet” gözardı edilmemeli ve bu dışsal maliyet minimize edilmelidir.
3. Bir ürünün nihai kalite ve maliyeti, ürünün ve imalat sürecinin mühendislik tasarımıyla belirlenir.
Stratejik planlama ve stratejik yönetim kavramlarının yönetim bilimi içerisinde gelişmesinde öncülük yapan kişilerin başında Igor Ansoff gelmektedir.
Ansoff, 1918 yılında doğdu. ABD’de Stevens Institute of Technology’de mühendislik eğitimi gördü. Aynı enstitüde Matematik ve Fizik alanında master yaptı. Brown Üniversitesi’nden uygulamalı matematik alanında doktora derecesini aldı. Dünyaca ünlü think-tank kuruluşlarından biri olan Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalıştı. Daha sonra Lockheed uçak şirketinde strateji üzerinde çalışmalarını sürdürdü. Bir süre de Carnegie Mellon Üniversitesi’nde dersler verdi. Vanderbilt Üniversitesi, Yönetim Okulu (School of Management) ‘nda dekanlık yaptı. Brüksel’de European Institute for Advanced Studies in Management’de dersler verdi. Halen ABD’de US International University’de Stratejik Yönetim alanında dersler veriyor.
Igor Ansoff’un stratejik yönetim üzerine klasik eseri olan Şirket Stratejisi (Corporate Strategy) 1965 yılında yayınlandı. Ansoff bu eserinde Stratejik Başarı Paradigması kavramını geliştirdi. Ansoff bu eserinden sonra 1979 yılında Stratejik Yönetim (Strategic Management) başlığını taşıyan bir başka eserini yayınladı. Ansoff’un stratejik yönetim alanında yayınlanan son kitabı ise Stratejik Yönetimin Uygulanması (Implementing Strategic Management) başlığını taşıyor.
Ansoff, stratejik yönetim alanında uygun stratejilerin belirlenmesinde geliştirdiği bir matris ile de tanınıyor. Ansoff Matrisi olarak adlandırılan strateji modelinde,
Igor Ansoff ürün ve pazar yapısının analiz edilerek duruma göre şu dört stratejinin uygulanmasını önermektedir:
1. Pazar geliştirme stratejisi,
2. Ürün çeşitlendirme stratejisi,
3. Pazara yerleşme stratejisi,
4. Ürün geliştirme stratejisi.
ANSOFF VE STRATEJİK YÖNETİM PARADİGMALARI
Ansoff, organizasyonel performansın artırılmasında, stratejik yönetimin çok önemli rol oynadığına inanmaktadır.
Ansoff’un geliştirdiği Stratejik Başarı Paradigması başlıca beş unsurdan oluşmaktadır:
1. Bütün organizasyonlar için geçerli evrensel bir başarı formülasyonu bulunmamaktadır.
2. Organizasyonun dış ve iç çevresinin analizi (SWOT analizi), başarılı stratejiler oluşturmak için son derece önem taşımaktadır.
3. Organizasyonda strateji optimizasyonu için oluşturulan stratejilerin, organizasyonun dış ve iç çevresine uyumlu olması gerekir.
4. Organizasyonda strateji optimizasyonu için yönetimin de etkin olması gerekir.
5. Yönetimde yetkinlik için lider ve yöneticilerin organizasyonun sosyolojik, psikolojik, siyasal ve antropolojik çevresini tanımaları şarttır.
“STRATEJİK YÖNETİM GELECEĞİ TAHMİN ETMEK DEĞİL, ŞEKİLLENDİRMEKTİR
GENEL DEĞERLENDİRME:
Kitapta Japonların elde ettikleri yönetim tekniklerinin Batıda nasıl uygulanacağı. Batının Japonya’ya göre avantaj ve dezavantajları anlatılmış. Kitap örnek olaylar, tablolar ve okurun ilgi alanına girecek konularla renklendirilmiş. Akıcı ve mantıklı ifadelere sahip. Karikatürler ve yerinde örnekler kitabın üstünlükleri arasında sayılabilir. Bunun yanında en temel eksikliği manevi olgulardan hiç bahsedilmemesiydi.
Sabah İngilizlerin çay keyfini yaşayamadım. Saat 10’u vurduğunda Bay Murata ayağında kocaman çizmelerle fabrikaya dalıp yerlere paspas yapmaya başlamıştı! Ondan sonra “gezici yöneticiliğe” başlayıp tek tek çalışanlarla sohbet etti. Bir operatörün masasında bir miktar metal tozu gördü. Hemen elektrik süpürgesini alıp temizledi. Operatör kendi yapmak istemiş, ama işletme müdürü, “lütfen işinize devam edin, bu benim yapabileceğim bir iş!” demişti. Bütün bunlardan üst düzey yöneticiler için bir ders çıkardım:
“Fabrikanızda dolaşırken, sizin yapabileceğiniz, ancak işçilerinizin işlerini kesmeden yapamayacağı bir şey görürseniz, hangisi şirketiniz için daha iyidir? Sizin yapmanız mı, işçilere yaptırmanız mı?
Bu ders sadece verimlik açısından değil, aynı zamanda yönetici kadrosu ile işletmenin alt kademeleri arasındaki kopukluğun giderilmesi açısından da önemliydi.
BÖLÜM 1
JAPONYA’YLA REKABETE GİRİŞ :
JAPONYA’DAKİ JAPON ŞİRKETLERİNİ YENMEK İÇİN BELİRLENEN STRATEJİLER :
Japonya’dakine eşit yada onların üstünde kalite düzeyleri saptamak.
Japonya’daki verimlilik düzeyine ulaşmak.
Çalışmayı üç vardiya halinde düzenlemek.
Sürekli kendini geliştirme maliyetleri düşürüp fiyatları artırmaya yönelik baskı.
Eğer rutin işlerin bütün zamanlarını aldığı gerekçesiyle insanlar kendilerini ve çalışma düzenlerini geliştirmeye yönelmezse, sorunlar sürüp gitmekle kalmayacak yeni sorunlar çıkarak maliyetin daha da yükselmesine neden olacaktır
Japon yöntemleriyle rekabet edebilecek kendi yönetim sistemimizin oluşturulması:
Rekabet, kendini geliştirmek için çok iyi bir fırsat sağlar. Tıpkı sporda olduğu gibi: Rekabet olmazsa oyuncular yeteneklerini daha iyiye götürmeyi başaramazlar.
Tüm şirket çalışanlarının iş ortamında tatmin bulmaya teşvik edilmesi önemlidir. Yeni yönetim tarzının amacı, tüm şirket çalışanlarını işlerine ilgi duymayı teşvik etmek, işlerinden zevk almalarına yardımcı olmak ve kendilerini geliştirmelerine olanak tanımak olacaktır.
BÖLÜM 2
PERSONEL POLİTİKALARI :
Kötü alışkanlıkların bırakılması: Yöneticilerin öncülük edeceği temel bir görev tüm şirkette “onlar ve biz” anlayışının yıkılmasını sağlamaktır. Eğer şirket çatısı altında onlar ve biz anlayışı hakimse, bireysel verimi artırmak asla mümkün olmayacaktır. Bu nedenle her şeyden önce bu anlayışa dayalı ilişkilerin ortadan kaldırılması gerekir.
Esnek çalışma uygulamaları yöneticilerle başlar. Çeşitli işlevlerini yerine getirenler arasında diyalog teşvik edilmelidir. İstekleriniz sürekli olarak iletilip ifade edilmelidir.
İyi elemanların geliştirilmesi: insanlar değeri her yıl artan birer varlıktır. Hedef disiplinli üretici insanlardır. Üst düzey yöneticilerin kendi içlerinde sıkı bir disiplin sağlayarak iyi örnek oluşturması çok önelidir.
Kendini geliştirmeyi ödüllendirmek için şirket içinde terfi uygulanmalıdır. “Mümkün oldukça içerden terfi politikası uyguladık. Böylece elemanların kendini geliştirme ve yeteneklerini artırmaları karşılığında ödüllendirileceklerini görmelerini sağladık.”
İş ortamında eğitime ağırlık verilmelidir. İş ortamında eğitim, iş dışında eğitimden daha iyidir. Üstlerin görevi, her iş gününün sekiz saat boyunca bir eğitim zamanı olduğunu kavrayarak astlarının gelişmesini sağlamaktır. Eğitim sırasında en çok öne çıkarılması gereken noktalar problemlerin çözümünde ve kendini geliştirme konusunda öncülük etmektir. Bunun sonucunda bütün çalışanlar iyi bir disiplin ve üretkenlik kazanırsa, şirket de gitgide daha çok güçlenecektir.
Sadece para için çalıştığınızda hayat çok yorucu, çalışma hayatının kalitesi de çok düşük olur. İnsanlar durmadan aldıkları parayı düşünür ve kendi çabalarıyla bir şey elde etmezlerse, kendilerini geliştirmeyi ve çalışma yaşamlarından zevk almayı başaramazlar.
BÖLÜM 3
KENDİNİ GELİŞTİRME :
Kendini geliştirmek, daha iyi işler yapma niyetinden kaynaklanan üretici bir etkenliktir.
İşe ilgi çekmek başarının anahtarıdır. İlgi, işleri daha iyi yapmaya yönelik üreticiliği teşvik eder.
Kalite kontrol çevresi, sistemli ve kolektif biçimde sorunların üstüne gitmeye yönelik bir sistemdir. ( Kalite kontrol çevreleri, tipik olarak 6-8 arasında elemandan oluşur. Aynı bölümden olan bu kişiler, formen yada bölüm şefinin liderliğinde gönüllü olarak bir araya gelir ve işlerini etkileyen sorunların çözümü için çaba gösterirler. Kalite kontrol çevresi üyeleri, beyin fırtınası, problem analizi gibi sistemli problem çözme tekniklerinin kullanımı konusunda eğitim almıştır).
Mazeretler boşa zaman harcanmasına yol açar. Problem çözümünde mazeretler öne sürmek, zaman kaybından başka şey değildir. Bunla birlikte işin gecikeceği zamanından önce haber verilirse, bu kabul edilir. Yani eğer insanlar önceden gelip sorunlarını anlatıyorsa, işi ciddiye aldıklarının göstergesidir bu. O zamanda işin istenen zamanda tamamlanmasını önleyen problemleri ayıklamak için düşünceler geliştirmelerinde onlara yardımcı olmak yöneticinin görevidir.
BÖLÜM 4
İLETİŞİM :
Kusursuz bir şirket oluşturmanın temel ilkelerinden biriside iletişimdir. İnsanlar, geçmişte edindikleri bilgileri başkalarınınkiyle birleştirerek yeni düşünceler üretebilir. Bir işi bilemezseniz yapamazsınız!. Bilgileri kendilerine saklayıp altlarındaki elemanlarını karanlıkta bırakarak konumlarını korumaya çalışanlar, ancak modası geçmiş ve verimsiz yöneticilerdir.
ÇOK AMAÇLI ŞİRKET GEZİLERİ:
İletişim sürecini kısaltır.
Engelleri ortadan kaldırır.
Üst düzey yöneticilerin yardıma hazır olduğunu gösterir.
“Fabrika gezileri yaklaşık bir saat sürerdi. Üretim bölümündekilerin canlarını sıkan bir sorun olduğunda, daha bana şikayetlerini bildirmeden anlayabiliyor ve sonuçta da sorunları kendileriyle görüşüp sıkıntılarını hafifletebiliyordum. Herkesle selamlaşıp her sabah sohbet etmek bizi birbirimize yakınlaştırdığı gibi, karşılıklı saygıyı da artırdı.”
BÖLÜM 5
BAKIM :
Engeller ortadan kaldırılmalıdır.
Şikayetler kabul edilmez. Biz, üretim bölümünde ortaya çıkan bütün sorunların en azından üretim personeli tarafından paylaşılması gerektiğini açıkça ortaya koyduk. Operatörlerin, kendi yaptıkları işle ilgili sorunları başlarından savıp suçu ilgili servise bölümüne yıkmaktan vazgeçmesi çok önemlidir. Operatörlerin, makinelerde ortaya çıkan sorunlar konusunda bakım uzmanlarına şikayet etmekle yetinmesine izin verilmez. Ancak, makineleriyle ilgili olarak çıkan sorunları açık biçimde ortaya koyup, bakım personelinin bu konuları düzeltmesini isteyebilirler.
Sorunların ne ölçüde ciddi olduğunu belirlemek amacıyla hekim/hasta kartları uygulanır.
Bu sistem tıpkı hekim/hasta ilişkisine benzer; söz konusu ilişkide, hasta hekimin tavsiyelerine uymadıkça hekimin hastaya yardımcı olması imkansızdır. Hekimin görevi ise hastayı gözetim altında tutup sağlıklı bir duruma doğru ilerleme sağlanıp sağlanmadığını kontrol etmektir. Hasta kendi durumu hakkında hekime bilgi vermezse bunun mümkün olmayacağı açıktır.
Sanayide insanların duyarlılığa ve sorunları gidermede insiyatif alma yeteneğine sahip olacak şekilde yetiştirilmesi son derece önemlidir. Kolay bir iş değildir bu ama kusursuz insanlar yetiştirmek de kusursuz bir şirket için en büyük yatırım ve değerdir. Şirketin geleceği, doğrudan doğruya, çalışanların geleceğe yönelik tutumuna bağlıdır.
BÖLÜM 6
İŞLETME YÖNETİMİ VE YÖNETİM TARZI :
Kurallara uyulmaması, adil değildir. Üretim işinde kurallara uymanın hayati önemi vardır. Yöneticilerin, adaletin işletme kültürünün bir parçası haline gelmesi için uğraşması çok önemlidir ve herkesin de birbirine karşı adil ve doğru davranmaya teşvik edilmesi gerekir. İş ortamında adilliğin sağlanması için baskı uygulamak, yönetimin görevleri arsındadır.
Disiplin üretim şirketinin özüdür. Disiplini koruyabilirseniz, kalite düzeylerini de aynı şekilde koruyabilirsiniz. Disiplinin temel noktası, insanların kurallara uymasıdır. Çalışma ortamında kurallar bir kez konulduğunda insanlar buna uymak zorundadır. Ama yeterli kurallar olmadığı görülürse, bu sorunun temel noktası saptanıp çeşitli prosedürler uygulanarak kuralın geliştirilmesi gerekir. Yönetim ve elemanlar, sorunlu bir noktayı açıklığa kavuşturduktan sonra her zaman üretim ve işleme standartları geliştirmeye hazırlıklı olmalıdır. Şikayetleri kabul etmemeli, insanların kötü sonuçların suçunu kötü kurallara yıkmasına izin verilmemelidir. Buradaki ilke, gelişme adına şikayetleri değil, her zaman sadece açık biçimde ifade edilen sorunlu noktaları kabul etmek gerektiğidir.
Üst düzeydeki kişilerin gerektiğinde sertlik uygulaması çok önemlidir. Her kuruluşun başında bulunan kişi uzun vadede çalışanlarının mutluluğunu sağlamak için o kuruluşu geliştirmekten sorumludur. Üst düzey yöneticiler, fikir üretme ve altlarındakilere sorunları gidermede yardımcı olma konularında yeteneklerini göstererek, her zaman iyi bir örnek oluşturmalıdır. Altlarında yer alanlar da zamanla kendi gelişmelerini görecek ve sertlikteki tatlılığın farkına varıp yöneticilerini takdir edecektir.
“Şirkette çoğu zaman yapmak istediklerimi açıklamak da sporla benzerlik kurmanın son derece yaralı olduğunu gördüm. Sadece rugby oyunu bile kendi başına pek çok olanak sunmaktadır.”
Spor sevgisi ve takıma bağlılık bütün oyuncuların ortak özelliğidir.
Topu ele geçiren oyuncu, takımın maçtaki pozisyonunu daha ileriye götürme konusunda büyük bir sorumluluk duyar.
Kendi bireysel becerilerinizi geliştirmeyi hedeflemek zorunda olduğunuz açıktır.
Oyuncular zorlu anları hep büyük bir başarı duygusuyla yada ders çıkarılması gereken durumlar olarak anımsar.
Oyuncuların birey birey olarak ayrı kişilikleri olsa da, maçın kazanılması ancak ekip çalışmasıyla mümkündür.
Şirket geliştikçe, aşamalar halinde “tam zamanında” ilkesi yerleştirilmelidir. (Tam Zamanında; Japonların geliştirip yetkinleştirdiği felsefenin ve onu destekleyen üretim tekniklerinin Batı’da aldığı biçimdir. Bu felsefeye göre parçalar ancak gerektikçe bir sonraki işleme aktarılır, böylece kusursuz imalat işlemlerine ait parçalar giderek daha sıkı biçimde birbirleriyle bütünleştirilebilir.
Tam zamanında, fabrikaya aşağıdaki bakış açılarını kazandıran önemli bir sistemdir.
Sorunlar açıkça ve hemen ortaya konabilir.
Herhangi bir sorun, otomatik olarak fabrikada ki bütün işlemleri etkiler, dolayısıyla herkes tarafından bilinmesi gerekir.
BÖLÜM 7
DÜŞÜNME ÜZERİNE :
Uzun vadede iyi şirket, yüksek potansiyele sahip iyi insanların bulunduğu şirket demektir. İyi eleman, disiplinli ve üretken elemandır. Disiplinli insanlar kurallara ve standartlara saygı gösterir, tüm kuruluşla doğru iletişim kurabilirler. Üretkenlik için gözlem, analiz, kilit noktayı saptama, fikir geliştirme ve bunları işi daha iyiye götürecek şekilde uygulamaya koyma yetileri gerektirir. Bunu başarabilen insanlar her kuruluşta ve her pozisyonda iyi çalışacaktır. Yani her zaman işlerini keyifle yapacaktır. İnsanlar bir şirketin en değerli varlığıdır.
Performansını incelemek amacıyla bir şirketi ziyarete gittiğinizde insanların gözlerindeki parlaklığa ve fabrikanın ne derece düzenli olduğuna bakın. İnsanların gözlerindeki parlaklık, üreticiliklerine dair iyi bir göstergedir. Fabrikanın düzenli oluşu ise orada çalışan insanların disiplin derecesini gösterir. Bazen bu göstergeler şirketin performansına dair belgelerden daha önemlidir. İyi bir sanayi geliştirebilmek için o topluluktaki herkesin çabasına ihtiyaç vardır.
Gelişebilmek için denetim altına alınması gereken çok sayıda değişken vardır. Doğa bilimlerinin yasalarına uymazsanız, fazladan tek bir ürün kalemi bile üretemezsiniz. Aynı şekilde, insan bilimlerini görmezden gelirseniz işletmeyi yönetemezsiniz.
En iyi üst düzey yöneticiler, çok sayıda bölümde çalışma deneyimi kazanmış olanlardır, bireysel verimin nasıl artırılacağı konusunda bir sezgi geliştirmişlerdir.
Gelecekteki işletme tarzı, Batılı ve Japon yaklaşımlarının birleşimi olacak ve daha çok bireysel üretkenliğe dayanacaktır. 21. Yüzyılda daha fazla bilgi sistemi geliştirilecek, bilgiler bütün şirket yöneticilerine açık hale gelecektir.
Kendi çalışma sistemimizi kendimizin geliştirmesi, oturmuş bir sistemi uygulamaya koymaktan daha keyiflidir. Hazır bir sistemi uygulamaları istendiğinde insanların motivasyonun bozulması olağandır. Bu kendi üretkenliklerinin azalmasına ve kendilerini geliştirme yeteneklerini artıma şanslarının yok olmasına yol açabilir. Kendi çalışma sistemimizi kendimiz oluşturmaya başladığımız zaman başka sistemleri değerlendirme yeteneğimizi de geliştirir böylece de başka sistemlerin olumlu yönlerini kolayca alıp uygulayabiliriz. Bu açıdan önemli yönetim sistemlerini uygulamaya koymadan önce, disiplinli ve üretici elemanlar geliştirilmesi gerekir.
Kusursuz bir şirketin temelinde, niyet ve düşünme ile gelişmiş, üretkenlik ve disiplin bulunan hedefleri belirli kadrolar olduğu görülür.
Japonya’da başarılı olmuş yöntemlerin, Batı kültüründe başarı sağlayacak yöntemler haline dönüştürülmesi:
Takım çalışması
Bağlılık
İlgi
Çalışma yaşamına değer verme
Bütünleşme
Merak
Deneyime değer verme
İşte terfi
Joseph M. Juran, 1904 yılında Romanya’da doğdu. 1912 yılında ABD’ye göç etti. Minnesota Üniversitesi, Elektrik Mühendisliği Bölümü’nden mezun oldu. Daha sonra Chicago’da Loyolo Üniversitesi’nden Hukuk doktorası aldı. Deming gibi o da gerek ABD’de gerek Japonya’da toplam kalite yönetiminin yaygınlaşmasında çok önemli rol oynadı. 1981 yılında Japon İmparatoru, Hirohito tarafından Order of Sacred Treasure ile ödüllendirildi.
Juran toplam kalite yönetimi alanında çok önemli eserler yayınladı. Juran’ın Kalite Kontrol El Kitabı (Juran’s Quality Control Handbook) adlı çalışması toplam kalite yönetimi alanında klasik ve en önemli eserlerden birisi olarak kabul edilmektedir. Bunun dışında bir çok kitap ve çok sayıda makale yayınladı.
Juran, ayrıca “Pareto İlkesi” olarak adlandırılan ilkeyi savunmaktadır. Pareto ilkesi, 80/20 kuralı olarak da bilinir. Juran, sorunların yüzde 80’inin, olası sebeplerin yüzde 20’si tarafından oluştuğu ilkesini savunur. Özetle, sonuçların büyük bir çoğunluğu, sebeplerin küçük bir yüzdesi tarafından ortaya çıkar.
Juran, organizasyonda kalite devrimini başarmak için şu ilkelerin önemli olduğunu vurgulamaktadır:
Organizasyonda lider tarafında Kalite Konseyi oluşturulmalıdır.
Organizasyonda kalite hedefi açık olarak belirlenmelidir.
Kalite konusunda eğitim ve seminerlere önem verilmelidir.
Sadece finansal göstergelere bakmak yetmez; kalite ölçülmelidir.
Kalite geliştirme sürekli olmalıdır.
Kalite geliştirme, problem çözme, yaratıcılık ve yenilik organizasyonda önem taşımalıdır.
Takdir ve ödüllendirmeye önem verilmelidir.
Müşterilere yönelik kalite ve performans standartları oluşturulmalıdır.
JURAN: ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM VE ATILIM İÇİN...
Juran, kalite geliştirilmesi için yedi aşamanın gerekli olduğunu vurgulamaktadır:
1. Yönetimin “breakthrough” (atılım) için kararlı olması ve ön hazırlık çalışmalarına başlaması : Organizasyonda atılım için ilk önce yönetimin bu sürecin önemini anlaması ve bu konuda kararlı olması gerekir. Yönetimin organizasyondaki problemler ile ilgili olarak verileri toplaması atılım için ilk adımı oluşturur.
2. Hayati önem taşıyan projelerin tespit edilmesi : Verilerin toplanması aşamasından sonra ikinci aşamada öncelikle çözümlenmesi gereken problemlerin bir analizinin yapılması gerekir. Bu aşamada Pareto analizi kullanılarak hayati önem taşıyan problemlerin tespit edilmesi ve öncelikle bu problemlerin çözümü için önlemler alınması önem taşımaktadır.
3. Atılım sürecine başlamadan önce bu süreci uygulamak için çalışma grupları oluşturulması : Atılım için iki ayrı çalışma grubu oluşturulmalıdır: Yürütme Grubu ve Diagnostik Çalışma Grubu. Yürütme Grubu, atılım ile ilgili kararları almak ve uygulamaktan sorumlu olmalı; diagnostik çalışma grubu ise kalite yönetimi ile ilgili uzman kişilerden oluşmalı ve problemlerin analizi ve çözümler geliştirilmesinden sorumlu olmalıdır.
4. Diagnostik ve çözüme yönelik analizlerin yapılması : Diagnostik Çalışma Grubu organizasyondaki problemleri teşhis etmeli (diagnoz), organizasyonda çeşitli süreçlerdeki hataları ve eksiklikleri tespit etmeye çalışmalı ve çözümler geliştirmelidir.
5. Organizasyonda değişim ve transformasyona karşı eğilimlerle mücadele edilmesi : Tüm çalışanların değişim ve reformun mantığını kavrayabilmeleri için organizasyonda biraraya gelmeleri ve konuyu birlikte tartışabilmeleri önem taşımaktadır.
6. Kontrolün yapılması : Organizasyonda atılım programının başarısı için yapılan uygulamaların kontrol edilmesi ve ortaya çıkan problemlere çözümler bulunması önem taşımaktadır.
Kaoru Ishikawa, Japonya’da toplam kalite yönetimine katkıda bulunan liderlerin başında gelmektedir. 1939 yılında Tokyo Üniversitesi, Uygulamalı Kimya Bölümü’nden mezun olan Ishikawa, kömür sıvılaştırma sektöründe çalışmaya başladı. Kısa bir süre sonra askerlik görevini yapmak üzere Deniz Kuvvetleri’ne subay olarak katıldı. Ordu’da fabrika inşaatından sorumlu olarak görev yaptı. Daha sonra 1947 yılında askerlik görevini tamamladıktan sonra Tokyo Üniversitesi’nde görev yapmaya başladı. Bir süre üniversitede bulunduktan sonra Japon Bilim adamları ve Mühendisler Birliği’nde kalite kontrol konusunda çalışmalara başladı. Bu kuruluşta “kalite çemberleri” konusunda önemli çalışmalar yaptı. İkinci dünya savaşı sonrasında ABD’ye gitti ve bu ülkede kalite konusunda araştırmalar yapan ünlü yönetim düşünürleri W.Edwards Deming ve Joseph M. Juran ile tanıştı.
Ishikawa, kalite kontrol alanındaki çalışmaları ile Japonya’da kalite bilincinin yaygınlaşmasında önemli rol oynadı. Özellikle “kalite çemberleri” adı verilen kalite geliştirme ve problem çözme gruplarının bilimsel anlamda oluşturulmasında çok önemli katkıları oldu. Ishikawa’ya göre bir organizasyonda kalite sorunları kalite geliştirme araçları ile çözülebilir. Bunun için organizasyonda neden-sonuç diyagramı, dağılma diyagramı, pareto diyagramı, kalite çemberleri, histogram ve saire istatistiksel araçların kullanımının önemli olduğunu savundu. Bu araçlardan neden-sonuç diyagramı Ishıkawa tarafından geliştirilmiştir. Bu nedenle, toplam kalite yönetimi literatüründe neden-sonuç diyagramı “Ishıkawa Diyagramı” olarak da adlandırılır.
ISHIKAWA: TOPLAM KALİTE KONTROLDE BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN....
1. Tüm organizasyonda kalite kontrol çalışmalarını yürütün ve tüm çalışanların katılımını sağlayın.
2. Kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle biter. Kalite kontrol konusunda yoğun eğitim ve seminer programları uygulayın.
3. Kalite kontrol çemberlerinin kullanımına önem verin.
4. Kalite kontrol çalışmalarını, yönetim kurulu başkanı ve kalite konseyi tarafından yılda en az iki kez denetleyin.
5. Problem çözmede istatistiksel araçları kullanın.
6. Kalite kontrol faaliyetlerinin ulusal düzeyde yaygınlaştırılması çabalarına katılın.
7. Organizasyonda radikal değişim için devrimci olun.
BU ALTI TEMEL İLKEYİ DE ESAS ALIN...
1. Önce kalite gelir, -kısa dönemli kar amacı değil.
2. Müşteri odaklı olmak önemli, -üretici odaklı olmak değil.
3. Bir sonraki aşama senin müşterindir, organizasyon departmanları ve bölümlerini müşteri olarak kabul et.
4. İstatistiksel araçları kullan.
5. Toplam katılıma önem ver.
6. Organizasyonu fonksiyonlara ayırarak yönet ve fonksiyonlararası iletişime önem ver.
“KALİTE HER BİR TASARIM VE PROSESİN İÇİNDE YERALMALIDIR.
MUAYENE YOLUYLA KALİTE YARATILAMAZ.”
Kaoru Ishikawa
Masaaki Imai 1930 yılında Japonya’da doğdu. 1986 yılında yayınladığı Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Sırrı: Kaizen adlı eseri ile bir anda yönetim bilimine farklı bir boyut kazandırdı. Japon asıllı bu yönetim düşünürü kitabının hemen başında tüm alçak gönüllüğüyle şu satırları yazmaktadır:
Bu kitapta açıklanan bütün fikirlerin bana ait olmadığını itiraf etmeliyim. Ben sadece, Japonya’da yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini ve araçlarını bir araya getirdim. Katkım olduysa, o da tüm bunları tek ve anlaşılabilir bir başlık -KAİZEN kavramı- altında düzenlemiş olmamdır.”
Kaizen, Japonca “sürekli gelişme” anlamına gelmektedir. Imai, organizasyonel başarı için kaizen felsefesinin ev, özel ve sosyal yaşamın tüm alanlarında uygulanmasını savunmaktadır.
Masaaki Imai, Tokyo Üniversitesi’nden mezun oldu. Imai, 1957-1961 yılları arasında ABD’de Washington DC’de kurulmuş olan Japon Verimlilik Merkezi’nde çalıştı. 1961 yılında Japonya’ya geri döndü. Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği ile müşterek çalışmalar ve projeler yürüttü. Halen Japonya’da 1962 yılında kurulmuş bulunan Cambridge Corporation adlı uluslararası yönetim danışmanlığı şirketinde yönetim kurulu başkanıdır. Gemba Kaizen adında yeni bir kitabı da 1996 yılında yayınlanmıştır.
KAIZEN YÖNETİMİ
Maasaki Imai, organizasyonlarda Sürekli Gelişme (Kaızen) için başlıca şu stratejileri önermektedir:
I.ÜST YÖNETİM İÇİN KAIZEN STRATEJİSİ
Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalıdır.
Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalıdır.
Üst yönetim, organizasyonda sistemleri, prosedürleri ve yapıları kurarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalıdır.
II. ORTA DÜZEYDEKİ YÖNETİCİLER İÇİN KAIZEN STRATEJİSİ
Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemelidir.
Orta düzeydeki yöneticiler, çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalıdır.
Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalıdır.
III.BÖLÜM ŞEFLERİ İÇİN KAIZEN STRATEJİSİ
Bölüm şefleri, çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moral kazanılmasını sağlamaya çalışmalıdır.
Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmelidir.
Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemelidir.
Bölüm şefleri, çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalıdır.
IV. ÇALIŞANLAR İÇİN KAIZEN STRATEJİSİ
Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalıdır.
Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalıdır.
Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermelidir.
Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak, bilgi ve becerilerini geliştirmelidir.
Yeni yönetim felsefesine önemli katkılarda bulunan yönetim düşünürlerinden biri de Michael Hammer’dir. Amerikada doğan ve bir süre ünlü Massachusetts Institute of Technology’de öğretim üyeliği yapan Hammer, halen ABD’de bir yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketi olan Hammer and Company adlı şirketin kurucusu ve yönetim kurulu başkanıdır.
Hammer’in yönetim bilimine katkısı “değişim mühendisliği” alanında olmuştur. James Champy ile birlikte yazdığı Değişim Mühendisliği -İş İdaresinde Devrim İçin Manifesto- (1993) ve Steven A.Stanton ile birlikte yazdığı Değişim Mühendisliği Devrimi (1995) adlı kitapları tüm dünyada büyük bir ilgi görmüş ve beğeni kazanmıştır.
HAMMER, DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ ŞU ŞEKİLDE TANIMLAMAKTADIR:
“Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”
Michael Hammer, organizasyonlarda değişimi gerçekleştirmenin güç olduğunu ve değişime çeşitli tepkilerin olacağını belirtmektedir.
Hammer’e göre değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanabilmesi için üst yönetimde kararlılığı gerçekleştirmek, organizasyonda iş süreçleri üzerinde yoğunlaşmak ve tüm çalışanların organizasyonel değişime katılımını sağlamak gereklidir.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARI İÇİN...
1. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce, değişim mühendisliğinin ne olduğunu iyice öğrenin.
2. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın.
3. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı; bu süreçlerin analiz edilmesi ise zaman kaybından başka bir şey değildir. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın.
4. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül bir hata olacaktır. Eğer lideriniz değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa, tüm çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır.
5. Değişim mühendisliği, süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin.
6. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını bir laboratuvarda deneyin. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez.
7. Değişim mühendisliğinde hızlı olmalısınız. Bir yıl içinde ortaya sonuç çıkaramazsanız arkanızdaki desteği kaybedersiniz.
8. Değişim mühendisliğini uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayın. İşin tüm parçalarını ve unsurlarını dikkate alın.
9. Değişim mühendisliğini uygularken sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın.
10. Değişim mühendisliğini uygularken organizasyonda çalışanların bundan ne çıkarı olacağını kendilerine iyi anlatın. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin.
Peter Ferdinand Drucker, 1909 yılında Viyana’da doğdu. 1931 yılında Frankfurt Üniversitesi’nde Kamu Hukuku alanında doktora yaptı. Bir süre Almanya ve İngiltere’de gazetecilik yaptı. 1937 yılında ABD’ye göç etti. Bu ülkede gazetecilik ve çeşitli üniversitelerde öğretim üyeliği yaptı. 1971 yılından emekli olduğu yıla kadar Clarement Graduate School’da Sosyal Bilimler ve Yönetim Profesörü olarak görev yaptı. Halen ABD’nin California eyaletinde yaşıyor ve ilerlemiş yaşına rağmen yazılarına devam ediyor.
Drucker, hiç şüphe yok ki tüm zamanların en verimli yönetim düşünürlerinden biridir. Yönetim üzerine yazdığı kitapların sayısı 40’a ulaşmıştır. İlk kitabı (The End of Economic Man) 1939 yılında yayınlandı. Diğer kitaplarından bazıları şunlardır:
The Practice of Management, 1954.
Managing for Results, 1964.
The Age of Discontinuity, 1969.
Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1974.
Innovation and Entrepreneurship, 1985.
The New Realities, 1989.
Managing for Nonprofit Organization, 1990.
Drucker bir yönetim düşünürü olmanın ötesinde aynı zamanda çağımızın önde gelen füturologlarından da biri olarak kabul ediliyor. Bilgi çağı ve dünyadaki değişim trendlerini çok iyi analiz eden Drucker içinde yaşadığımız yüzyılı “sosyal dönüşümler yüzyılı” olarak adlandırıyor.
ORGANİZASYONEL BAŞARI İÇİN ÜST YÖNETİMİN GÖREVİ VE SORUMLULUĞU
Peter Drucker, üst yönetimin başlıca altı temel görevi olduğunu belirtmektedir:
1. Misyon : Üst yönetim “Bizim işimiz nedir ve ne olmalıdır?” sorusunu kendi kendine sormalı ve öncelikle misyonunu açık bir şekilde ortaya koymalıdır.
2. Vizyon ve değerler : Organizasyonda üst yönetim vizyonunu ve değerlerini açık bir şekilde ortaya koymalı; organizasyonda kuralları ve standartları oluşturmalıdır.
3. İnsani organizasyon kurma ve geliştirme : Üst yönetim, organizasyonda insan kaynaklarına değer verecek bir beşeri organizasyon kurmayı amaçlamalıdır.
4. İletişim : Üst yönetim, organizasyon ile ilişki içerisinde bulunan tüm kişi ve organlarla (müşteriler, tedarikçiler, bankacılık ve mali kuruluşlar, devlet vs.) yakın iletişim içerisinde olmalıdır.
5. Kutlama ve törenlerde vakit kaybedilmemesi : Üst yönetim, çeşitli davet ve törenlere katılarak vakit kaybetmemeye özen göstermelidir.
6. Kriz zamanlarında görev ve sorumluluk devretmeye hazır üst yönetim elemanlarının bulunması : Organizasyonda kriz dönemlerinde ve güçlükle karşılaşacağı anlarda üst yönetime yardımcı olacak, onların görev ve sorumluluklarını paylaşacak ve/veya kısmen bu sorumlulukları üstlenecek bir hazır (stand-by) yönetim oluşturulmalıdır.
“Peter M. Senge yeni yönetim felsefesine kazandırdığı önemli bir eser olan “Beşinci Disiplin”de organizasyonda öğrenmenin önemini vurgulamaya çalışmıştır. Halen Massachusetts Institute of Technology, Sloan Yönetim Okulu’nda öğretim üyesi olan Senge, Sistem Düşüncesi ve Organizasyonda Öğrenme konusunda çalışmalar yapıyor.
Peter M. Senge öğrenen organizasyonda bulunması gereken özellikleri şu şekilde sıralıyor:
Öğrenen organizasyonda çalışanlar, başarmak istedikleri sonuçlara ulaşmak için sürekli olarak kendilerini geliştirme imkanı bulurlar,
Öğrenen organizasyonlarda, yeni ve insanı geliştiren eğitim ve düşünce yöntemleri teşvik edilir,
Öğrenen organizasyonda, insanlar birlikte öğrenme yöntemlerini öğrenmeye çalışırlar.
Peter M. Senge’ye göre öğrenen organizasyonda sistemsel düşünmeyi kolaylaştıran beş disiplin bulunur:
1. Bireysel Başarı. Bireysel gelişim ve öğrenme disiplinidir
2. Zihinsel modeller. Bireylerin yaşamın akışı ile ilgili bilgilerin farkında olma, bunları test etme ve geliştirme aşamalarını kapsar.
3. Ortak vizyon. Organizasyondaki herkesin ortak bir hedef üzerinde uzlaşması ve bu hedefi paylaşmasıdır.
4. Grup içinde öğrenme. Organizasyondaki çalışanların ekip çalışması içerisinde yer alarak diyalog ve tartışma yoluyla kendilerini geliştirmelerini ifade eder.
5. Sistemli düşünme. Organizasyon içinde başarı için sistem büyük önem taşır. Burada amaç, tek tek parçaları değil, bütünü görebilmektir. Senge bu sistemli düşünmeye “Beşinci Disiplin” adını vermektedir.
SENGE: ÖĞRENEN ORGANİZASYON VE BEŞİNCİ DİSİPLİN
1. Bu günün sorunları dünün “çözümleri”nin bir sonucudur.
2. Ne kadar fazla zorlarsan, sistem o kadar geriye gider. (Ürün ve hizmet kalitesini artırmak için sistemsel düşünme, karar verme ve uygulama büyük önem taşır.)
3. Bir davranış ya da eylemin kötü sonuçlarından önce iyi sonuçları görülür. (Sistemsel düşünmeden, kısa vadeli hesaplar yaparak en yakın zamanda satışları ve karı artırmaya çalışmak, uzun dönemde iyi sonuçlar vermeyebilir.)
4. Kolaydan çözüm bulma sonuç getirmez. (Sistemi incelemek ve analiz etmek yerine probleme kolaydan çözüm bulma yaklaşımı ters tepki yapar.)
5. Tedavi hastalıktan daha kötü olabilir.
6. Ne kadar hızlı gidersen o kadar geride kalırsın.
7. Neden ve etki, zaman ve mekan itibariyle birbiriyle yakından alakalı olmayabilir. (Bugün ortaya çıkan bir etkinin nedeni daha önce ve başka bir mekanda ortaya çıkmış olabilir.)
8. Küçük değişiklikler büyük sonuçlar doğurabilir.
9. Yüksek kalite ve düşük maliyet ancak sistem sayesinde başarılabilir.
10. Bir fili ikiye bölerek iki küçük fil elde edilemez.
11. Başkalarını suçlamak fayda getirmez.
Philip B. Crosby, 1931 yılında doğdu. Bir süre ITT şirketinde kaliteden sorumlu başkan yardımcılığı görevini yürüttü. Martin Corporation’da pershing füze projesini yürüttü. ABD’nin Florida eyaletinde Kalite Koleji (Quality College) adıyla bir okul açtı. Halen bu okulda toplam kalite yönetimi konusunda yoğun eğitim programları uygulanmaktadır. Crosby daha sonra kendi adını taşıyan bir yönetim danışmanlığı şirketi (Philip Crosby Associates) kurdu. Halen bu şirketin yönetim kurulu başkanlığını yürütmektedir.
Crosby kalite konusunda başlıca şu kitapları yazdı:
· Cutting the Cost of Quality: The Defect Prevention Workbook for Managers, 1967.Quality is Free: The Art of Making Quality Certain, 1979.
· Quality Without Tears: The Art of Hassle Free Management, 1984.
· Eternally Successful Organization: The Art of Corporate Welness, 1989.
· Completeness: Quality for the 21 th Century, 1992.
Crosby, toplam kalite felsefesine önemli katkılarda bulunan bir yönetim düşünürü olarak kabul edilmektedir. Toplam kalite alanında “kalite maliyeti” kavramını geliştirdi. Ona göre organizasyonlar her yapılan yanlış ve hataları tedavi etmek için yıl milyonlarca dolar harcıyorlar. Crosby, “hata önleme”nin ürün dizaynı aşamasından başlamak suretiyle olabileceğini savundu. Önleme (prevention) , Crosby’e göre “Yaşam Boyu Başarılı Organizasyon” (Eternally Successful Organizaton) yaratmanın en önemli koşuludur. Crosby’e göre kalite “şartlara uygunluk” anlamına gelmektedir. Kaliteden sözedilince “düşük kalite” ya da “yüksek kalite” ayırımı yapmak anlamsızdır. Kalite standardı “uygun” ya da “uygun olmama” şeklinde yapılmalıdır. Crosby’e göre kalitede tek performans standardı “sıfır hata”dır.
KALİTE GELİŞTİRMEK İÇİN...
Crosby’e göre, organizasyonun kaliteyi sürekli olarak geliştirebilmesi için bazı şartlar gereklidir. Crosby bu konuda 14 ilkeden sözetmektedir.
1. YÖNETİMDE KARARLILIK. Organizasyonda yönetimin kaliteye önem verdiği ve bu amacında kararlı olduğu açık bir şekilde ortaya konulmalıdır.
2. KALİTE GELİŞTİRME GRUBU. Organizasyonda her departmanda kıdemli ve tecrübeli kimselerden oluşacak kalite geliştirme çalışma grupları oluşturulmalıdır.
3. KALİTENİN ÖLÇÜLMESİ. Organizasyonda kalite ile ilgili mevcut ve potansiyel problemleri tespit etmek için süreçler kontrol edilmelidir.
4. KALİTE DEĞERLENDİRMESİNİN MALİYETİ. Kalite geliştirilmesinin maliyeti hesaplanmalıdır.
5. KALİTE KONUSUNDA BİLİNÇLENME. Organizasyonda tüm çalışanlar arasında kalitenin geliştirilmesinin önemli ve gerekli olduğu bilinci yerleştirilmelidir.
6. HATALARI DÜZELTME. Daha önceki aşamalarda ortaya çıkan problemleri çözmek için önlemler alınmalıdır.
7. SIFIR HATA İÇİN BİR AD HOC KOMİTE KURULMASI. Organizasyonda sıfır hataya ulaşılması için sürekli görev yapacak bir komite oluşturulmalıdır.
8. DENETÇİLERİN EĞİTİMİ. Kalite geliştirme ve kalite kontrolü konusunda denetim elemanlarının eğitimi sağlanılmalıdır.
9. SIFIR HATA GÜNÜ. Organizasyonda çalışanların konunun önemini anlayabilmeleri için Sıfır Hata Günü belirlenmeli ve kutlanmalıdır.
10. AMAÇLARI SAPTAMA. Çalışanların hem bireysel hem de çalıştıkları grup içerisinde gelişmeyi amaç edinmelerine yardımcı olunmalıdır.
11. İLETİŞİM. Çalışanların karşılaşılan problemler ile ilgili olarak yönetim ile iletişim kurabilmeleri sağlanılmalıdır.
12. ÇALIŞANLARIN TAKDİR EDİLMESİ. Kalite geliştirme çalışmalarına katılanlar takdir edilmelidir.
13. KALİTE KONSEYİ OLUŞTURULMASI. Düzenli aralıklarla organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının gözden geçirilmesi ve iletişim sağlanması için bir Kalite Konseyi oluşturulmalıdır.
14. YAPILAN ÇALIŞMALARI TEKRARLA. Kalite geliştirme çalışmalarının hiçbir zaman sona ermeyeceği bilincinin çalışanlar arasında yerleşmesi için organizasyonda yapılan çalışmalar tekrarlanmalıdır.
KALİTEYE ÖNLEM ALARAK ULAŞILIR. AŞI HASTALIĞI TEDAVİ ETMENİN YOLUDUR. BU ORGANİZASYONLAR İÇİNDE GEÇERLİDİR.
Philip B.Crosby
Yeni yönetim felsefesine katkıda bulunan yönetim düşünürlerinden bir diğeri Philip Kotler’dir. Amerika’da doğup büyüyen Kotler, Chicago Üniversitesi’nden master ; Massachusetts Institute of Technology’den ise ekonomi doktorası derecesi aldı. Çeşitli üniversitelerde uzun yıllar “pazarlama yönetimi” alanında dersler verdi. Halen Northwestern Üniveristesi, Kellogg Yönetim Okulu’nda öğretim üyeliği görevini sürdürmektedir.
Kotler, pazarlama alanında bir çok kitap yazdı. Başlıca kitapları şunlardır:
Marketing Management,
Marketing Decision Making,
Social Marketing.
KOTLER, GÜNÜMÜZDE DEĞİŞEN PAZAR VE REKABET ORTAMINDA SEKİZ AYRI PAZARLAMA MODELİNİN YA DA STRATEJİSİNİN UYGULANABİLECEĞİNİ BELİRTMEKTEDİR:
1. Kitle pazarlama modeli,
2. Sürekli yenilik ve yaratıcılığa dayalı pazarlama modeli,
3. Birebir pazarlama modeli,
4. Güvene dayalı pazarlama modeli,
5. Müşteri bağlılığı pazarlama modeli,
6. Düşük maliyetli pazarlama modeli,
7. ·Toplam çözüm pazarlama modeli,
8. ·Sosyal sorumluluğa önem veren pazarlama modeli,
Kotler, bu belirtilen pazarlama modellerini değişik sektörlerde uygulayan ve başarılı sonuçlar elde eden şirketler bulunduğunu belirtmektedir.
MÜŞTERİ ODAKLI PAZARLAMA MODELİ
PHİLİP KOTLER, MÜŞTERİ ODAKLI YÖNETİM İÇİN BAŞLICA 9 ANA İLKENİN UYGULANMASI GEREKTİĞİNİ BELİRTMEKTEDİR:
1. Süratli hizmet,
2. Ayırtedici hizmet,
3. Ayırtedici özellikte garanti hizmeti sunma,
4. Danışma hizmeti verilmesi,
5. Yazılım ve donanım hizmetleri,
6. Müşterileri alış veriş yaparken eğlendirecek bazı uygulamalar yapma,
7. Müşterileri daha yakından tanıma,
8. Çalışanların tatmini ve bu suretle müşteri tatminine ulaşma,
9. Klüp üyelik programları uygulayarak müşteriyi organizasyona bağlama,
KOTLER, BU İLKELER DIŞINDA ORGANİZASYONDA MÜŞTERİ BAĞLILIĞINI TEMİN İÇİN SEKİZ ANA STRATEJİNİN UYGULANMASINI ÖNERMEKTEDİR:
1. Müşterilerinizi doğru seçin,
2. Geniş bir müşteri veri tabanı geliştirin ve yönetin,
3. Anahtar müşteriler için müşteri temsilcisi atayın,
4. Birebir pazarlama için çalışın,
5. Güçlü bir marka imtiyazı hakkı geliştirin,
6. Müşterilerle karşılıklı ilişkiler için kanallar geliştirin,
7. Müşterilerinizi size bağlayacak araçlar bulun,
8. Çalışanlarınıza değer verin, yetki ve sorumluluk devredin.
Özellikle 1990’lı yıllarda yönetim alanında en çok ilgi gösterilen kavramların başında “benchmarking” gelmektedir. Benchmarking tekniğinin yönetim bilimi alanında gelişmesine öncülük eden kişi Amerikalı Robert C. Camp’dir.
Camp, ABD’de çeşitli şirketlerde deneyimi olan bir yönetim uzmanı. Robet C. Camp, dünyaca ünlü Xerox adlı firmada çalıştığı yıllarda, organizasyonel performansın artırılması için “bencmarking” tekniği üzerine yoğun çalışmalar yaptı.
1970’li yılların sonlarına doğru, Robert C. Camp’ın katkılarıyla benchmarking tekniği Xerox firmasında bilimsel olarak uygulama alanı buldu. Xerox firması 1959 yılında fotokopi makinasını icad etmişti. Ardından 20 yıl kadar tüm dünya pazarını bu firma elinde tuttu. 1980’li yılların başında ise Xerox firmasının pazar payı giderek azalmaya başladı. IBM, Kodak, Canon gibi firmaların pazara girmeleri üzerine, Xerox’un pazar payı yaklaşık yüzde 35 azaldı. Xerox firması Japonya’da kendi iştiraklerinden biri olan Fuji Xerox firmasının ürettiği fotokopi makinalarının maliyetinin, Amerika’dakinden daha düşük olduğunu tesbit ettikten sonra bunun nedenlerini araştırmaya başladı. İşte bu aşamada benchmarking tekniği kullanılarak Fuji’deki en iyi uygulamalar tesbit edilmeye ve performans ölçülmeye başlandı. Ardından Fuji ve Xerox arasındaki performans açığı belirlenerek bu açığın nasıl kapatılacağı yönünde çözüm önerileri bulunmaya çalışıldı.
SÜPER ORGANİZASYONEL PERFORMANS İÇİN BENCHMARKING ...
Robert C. Camp’in Xerox firması için geliştirdiği benchmarking modeli diğer şirketler için de örnek teşkil etmektedir. Camp’e göre başarılı bir benchmarking yönetimi için başlıca şu işlemler yürütülmelidir:
1. Organizasyonda nelerin benchmarking analizine tabi tutulacağı tesbit edilmelidir.
2. Sektördeki diğer organizasyonlar tesbit edilmelidir.
3. Veri toplama yöntemi tespit edilmeli ve veri toplanmaya başlanmalıdır.
4. Organizasyonda mevcut rekabet ve perfortmans açığı tesbit edilmelidir.
5. Gelecekteki performans düzeyi belirlenmelidir.
6. Analiz sonucu elde edilen bulgular değerlendirilmeli ve sonuçlar ortaya konulmalıdır.
7. Fonksiyonel hedefler oluşturulmalıdır.
8. Aksiyon planı geliştirilmelidir.
9. Aksiyon planları uygulanmalı ve sonuç izlenmelidir.
10. Organizasyonda benchmarking yöntemi yeniden düzenlenmeli ve geliştirilmelidir
“BENCHMARKİNG, SÜPER ORGANİZASYONEL PERFORMANSA
ULAŞMAK İÇİN ENDÜSTRİNİN EN İYİLERİNİ ARAŞTIRMAKTIR.”
Robert C. Camp
Çağdaş yönetim düşünürlerinden birisi olan Rosabeth M. Kanter, 1943 yılında ABD’de doğdu. Michigan Üniversitesi’nden doktora derecesi aldı. Yale Üniversitesi ve Massachusetts Institute of Technology’de öğretim üyeliği yaptı. Halen Harvard Business School’da yönetim üzerine dersler vermektedir. Kanter aynı zamanda Goodmeasure adlı bir danışmanlık şirketinin de kurucusu ve halen yönetim kurulu başkanıdır.
Kanter’in yönetim alanında yazdığı kitaplar şunlardır:
Men and Women of the Corporation, 1977.
The Change Masters, 1984.
When Giants Learn How to Dance, 1989.
Kanter, günümüzün dev şirketlerinin hızlı hareket etmelerinin kaçınılmaz olduğunu, bunun için de değişim ve yeniden yapılanmaya önem vermeleri gerektiğini vurgulamaktadır.
Rosabeth M. Kanter, dev organizasyonların “atlet” bir yapıya kavuşabilmeleri için şu yeniden yapılanma proğramlarını uygulamaya koymaları gerektiğini belirtmektedir:
Hiyerarşik yapıya son vermek,
Rekabet etmeyi bilmek,
Yüksek ahlaki standartlarda faaliyet göstermek,
Süreç odaklı olmak,
Multi-fonksiyonel olmak,
MÜTEŞEBBİSLİK ÖTESİ YÖNETİME DOĞRU...
Kanter, “Müteşebbislik Ötesi Organizasyon” (Post Entrepreneurial Organization) adını verdiği modelde günümüz organizasyonlarının şu özelliklere sahip olması gerektiğini vurgulamıştır:
Yaratıcı,
Manevra kabiliyeti yüksek,
Esnek,
Ortaklık kültürüne sahip (müşteriler ve çalışanlara yakın),
Çevik,
Rosabeth M. Kanter “müteşebbislik ötesi organizasyon”larda günümüzün değişen rekabet koşulları gereği “sinerjizm” ve “stratejik işbirliğini”nin önemli olduğunu vurgulamaktadır. Kanter’e göre organizasyonlar tüm üretim kaynaklarından maksimum istifade etmeye çalışmalı ve tek tek üretim faktörlerinin “enerji”lerini ortak “sinerji”ye dönüştürmeleri gerektiğini belirtmektedir. İkinci olarak , şirketler pazar ve rekabet şartlarını dikkate alarak stratejik işbirliğine yönelmelidir. Üçüncü olarak, organizasyonlar yenilik ve yaratıcılığa önem vermelidirler.
Japon yönetim düşünürlerinden bir diğeri ise Shiego Shingo’dur. Shingo , 1986 yılında yayınladığı Sıfır Kontrol Sistemi adını taşıyan eseri ile yeni yönetim felsefesine “sıfır hata” ve “poka yoke” kavramlarını kazandırmıştır.
Shingo’ya göre organizasyonda istatistiksel kalite kontrol araçlarının kullanılması hataları bütünüyle ortadan kaldırmayabilir. Shingo, bu konuda Poka Yoke adı verilen tekniğin kullanılmasını önerir.
SHİNGO’NUN SIFIR KONTROL ADINI VERDİĞİ YÖNETİM SİSTEMİNİN BAŞLICA DÖRT ÖZELLİĞİ BULUNMAKTADIR:
1. Hatalar kaynağında bulunmalı ve tedavi edilmelidir.
2. Belirli örnek alanlarda muayene yapmak yerine tüm alanlarda yüzde 100 kontrol gerçekleştirilmelidir.
3. Tedavi için harcanan zaman minimize edilmelidir.
4. Poka-Yoke araçları kullanılmalıdır.
Shingo’ya göre Sıfır Kalite Kontrol sistemi klasik kalite kontrol sisteminden farklıdır. Klasik kalite kontrol sisteminde kalite kontrol üretim sonunda yapılır. Shingo ise kalite kontrolün kaynağında yapılması gerektiğini belirtir. Shingo kalite kontrol sistemi, klasik kalite kontrol sistemine göre daha kısa bir yoldur. (Bkz: Shingo döngüsü.)
ORGANİZASYONEL BAŞARI VE YÜKSEK PERFORMANS İÇİN...
Shiego Shingo, başarı için gerekli şartları şu şekilde sıralamaktadır:
İSTEK
Yönetimin yeni görev ve kararlar almaya ilişkin istek ve niyeti.
POLİTİKA
Yönetimin belirli amaçları gerçekleştirmek için bir politika oluşturması.
PLANLAMA
Yönetimin planlama ve programlamayı gerçekleştirmesi.
UYGULAMA
Planın uygulamaya konulması
KONTROL
Planda öngörülen hedefe ulaşılabilmesi için yapılan uygulamaların kontrol edilmesi.
GÖZDEN GEÇİRME
Uygulama sonuçlarının gözden geçirilmesi, eksik ve hataların tespit edilmesi.
TATMİN
Planda öngörülen hedefler ile sonuçların karşılaştırılması ve ne ölçüde tatmin edici bir başarıya ulaşılabildiğinin tespit edilmesi.
Taiichi Ohno, 1912 yılında Japonya’da doğdu. Nagoya şehrinde bulunan Yüksek Sanayi Okulu, makine mühendisliği bölümünden mezun oldu.
Ohno,yaklaşık 45 yılını Toyota şirketler grubunda çalışarak geçirdi. İlk önce Toyota grubunda tekstil sektöründe hizmet veren Toyoto Spinning ve Weaving şirketlerinde çalışmaya başladı. 1945 yılında bugünkü Toyota Motor Company adlı şirkette üretim departmanının başına getirildi. 1947 yılında ise tesisin mekanik üretim departmanının başına getirildi. 1960 yılında Toyota otomobil fabrikasının stratejik üretim birimlerinden biri olan yeni bir fabrikanın başına genel müdür olarak atandı. 1970 yılında tüm Toyota şirketler grubunun genel müdürü, 1975 yılında ise Başkan Yardımcısı oldu. 1978 yılında yaş sınırı nedeniyle emekli oldu ve danışman olarak çalışmaya başladı. Taiichi Ohno, bugün yönetim dünyasında Toyotizm ya da Ohnizm olarak adlandırılan yönetim felsefesinin kurucusu olarak kabul edilir.
OHNO’NUN TOYOTO ÜRETİM VE YÖNETİM MODELİNDE ÜÇ TEMEL UNSUR BULUNMAKTADIR:
1. Tam Zamanında Üretim ve Kanban Sistemi. Bu sisteme göre, fabrikada işler istenen parçalarla, istenen zamanda ve istenen miktarlarda yürütülmelidir. Üretimde her parça, montaj zinciri üzerindeki alana “doğru zamanda” gelmelidir. Bunun için “kanban” adı verilen bir çalışma yöntemi kullanılmalıdır. Toyota üretim sisteminde montaj zincirine her parçanın “ kanban” adı verilen bilgi formlarında kesin olarak belirlenmiştir.
2. Jidako. Üretimde hataları bulmaya çalışan mekanizmaya verilen isimdir. Jidako, üretim hatalarının saptanması halinde üretimin otomatik olarak durmasını sağlayan mekanizmadır.
3. Poka Yoke. İşbaşında ürünün dizaynını, üretim sürecinde hata ortaya çıkarmayacak ve “hata geçirmez” bir özellikte yapmaya çalışmak.
Tom Peters 1942 yılında doğdu. Cornell Üniversitesi, İnşaat Mühendisliği Bölümü’nden mezun oldu. Stanford Üniversitesi’nde yönetim bilimi alanında master yaptı. Bir süre ABD Savunma Bakanlığı’nda ve Bütçe Bakanlığı’nda çalıştı. Daha sonra ünlü McKinsey yönetim danışmanlığı firmasında danışman olarak bulundu.
Yaşayan yönetim düşünürlerinden belki de en popüler bir kimliğe sahip olanı Tom Peters’dir. Peters, Deming ve Juran gibi yönetim düşünürlerinden oldukça farklı olarak çalışmalarında, akademik üslup dışında daha rahat bir ifade ile görüşlerini açıklamaktadır.
Tom Peters’in kitapları tüm dünyada diğer yönetim düşünürlerinden çok daha fazla sattı. Başlıca kitapları şunlar:
In Search of Excellence, 1982. (Robert Waterman ile birlikte.)
A Passion for Excellence, 1985. (Nancy Austin ile birlikte.)
Thriving on Chaos, 1988.
Liberation Management, 1992.
Tom Peters, “mükemmel organizasyon” konseptinin yönetim biliminde önem kazanmasında oldukça etkili oldu.
Kitaplarında mükemmel bir organizasyonun sahip olması gereken başlıca özellikleri şu şekilde sıralamaktadır:
Dinamik,
Müşteri odaklı,
Müteşebbis ruhu yüksek,
İnsan odaklı,
Sosyal sorumluluğa önem veren,
Yalın,
Yenilikçi,
Ortaklık kültürü varolan,
Değişim yanlısı,
Vizyonu olan ve bu vizyonu çalışanlarıyla paylaşan,
Performans değerlendirme ve ölçmeye önem veren...
PETERS: KALİTE DEVRİMİ İÇİN...
Tom Peters “kalite devrimi” için organizasyonda şu ilkelerin bulunması gerektiğini belirtmektedir:
1. YÖNETİMİN KALİTE KONUSUNDAKİ İNANÇ VE KARARLILIĞI. Kalite devrimi için yönetimin kalitenin geliştirilmesine inanması ve bu konuda kararlı olması gerekir.
2. KALİTE KONUSUNDAKİ HEYECAN. Kalite konusunda bir heyecan ve arzunun olmadığı bir organizasyonda başarısızlık söz konusu olur.
3. KALİTENİN ÖLÇÜLMESİ. Organizasyonda kalitenin ölçülmesine yönelik uygulamalar yapılmalıdır.
4. KALİTENİN ÖDÜLLENDİRİLMESİ. Organizasyon içerisinde kalite geliştirilmesine yönelik ödüllerin mevcut olması daha fazla çalışmayı teşvik eder.
5. KALİTE KONUSUNDA ÇALIŞANLARIN EĞİTİMİ. Kalite geliştirilmesine yönelik yoğun eğitim programlarının uygulanması kaliteyi artırır.
6. MULTİ-FONKSİYONEL ÇALIŞMA GRUPLARI OLUŞTURULMASI. Organizasyon içerisinde çeşitli fonksiyonlara yönelik çalışma grupları oluşturulmalıdır.
7. ‘BİR TEK ADIM BİLE BAŞARIDIR’ İNANCININ YAYGINLAŞTIRILMASI. Organizasyonda en küçük bir yenilik ve değişikliğin bile önemli olduğunun çalışanlar tarafından anlaşılması sağlanmalıdır.
8. YENİLİKLERE AÇIK OLUNMASI. Kalite konusunda yeni fikir ve yaklaşımların benimsenmesi yeni başarıları beraberinde getirir.
9. KALİTE GELİŞTİRMEYE YÖNELİK PARALEL ORGANİZASYON YAPISININ OLUŞTURULMASI. Organizasyon içerisinde kalitenin geliştirilmesinde başarı sağlanması için ‘gölge kalite çalışma grupları’ oluşturulmalıdır.
10. KALİTE AMACINA HERKESİN KATILMASI. KALİTE PLANLAMASI; tedarikçileri, müşterileri ve dağıtımcıları kapsayan bir süreçtir.
11. KALİTE YÜKSELİRSE, MALİYETLER AZALIR. Maliyet azaltmanın temel yollarından birisi kalite geliştirmedir. Organizasyonda dizayn, süreç ve işlemlerin basitleştirilmesi başarı için itici bir güçtür.
12. KALİTE HİÇBİR ZAMAN SONA ERMEYECEK BİR SEYAHATTİR. Bir malın kalitesi daima görelidir. Kalite geliştirilmesi için daima çalışmak gereklidir.
Walter Shewhart, 1891- 1967 yılları arasında yaşadı. Shewhart, toplam kalite yönetimi alanında liderlik görevini üstlenen W.Edwards Deming ve Joseph M. Juran’ın istatistiksel düşünme yönünden etkilendiği kişidir. Shewhart 1920 ‘li yıllarda çalıştığı Bell Atlantic firmasında kalite geliştirme ve problem çözme alanında istatistiksel araçlardan geniş ölçüde yararlanmıştır. Deming o yıllarda bir süre Shewhart’ın çalıştığı Bell Laboratuar firmasında Shewhart ile birlikte çalışma imkanına sahip olmuştur.
Shewhart’ın istatistiksel süreç kontrol ve istatistiksel kalite kontrol alanında yazdığı iki önemli kitabı bulunmaktadır:
Economic Control of Quality of Manufactured Product, 1931.
Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control.
Shewhart, kaliteyi “objektif kalite” ve “subjektif kalite” olmak üzere ikiye ayırır. Shewhart’a göre kalite esasen subjektifdir ve kişiden kişiye değişir. Bu bakımdan, kaliteyi müşteri isteklerine uygunluk olarak tanımlamak daha doğrudur.
Shewhart istatistiksel kalite kontrol teknikleri kullanılarak organizasyonda başlıca şu avantajların elde edilebileceğini belirtmiştir:
1. Ürün ortaya çıktıktan sonraki kalite maliyetleri azalır,
2. Ürünün alıcılar tarafından reddedilme oranı azalır,
3. Üretim miktarından maksimum fayda elde edilir,
4. Tüm ürünlerde yeknesak bir kaliteye ulaşılır,
5. Kalite ölçülme işinin dolaylı olarak yapıldığı durumlarda tolerans limitleri azalır.
Toplam Kalite Yönetimi alanında çalışan yönetim uzmanlarından birisi William E. Conway’dır. Conway 1930 yılında doğdu. Üniversite eğitimini Harvard Üniversitesi’nde tamamladı. ABD’de Naval Academy’de bir süre çalıştı. Nashua Corporation adlı şirkette yönetim kurulu başkanlığı yaptı. Bu kuruluşun yeniden yapılanması çalışmalarını W.Edwards Deming ile birlikte yürüttü. Kalite geliştirme çalışmaları konusunda Dr.Deming’den destek aldı. 1983 yılında Coway Quality Inc. adında kendi danışmanlık şirketini kurdu.
William E. Conway, toplam kalite yönetimini organizasyonda başarılı bir şekilde uygulayabilmek için üst yönetimin liderliğinin ve kararlılığının çok önemli olduğunu savunmaktadır. Conway, organizasyon performansının artırılması için “sürekli gelişme”nin çok önemli olduğuna inanmaktadır. Deming gibi o da, istatistiğin kalite geliştirmek için gerekli olduğunu belirtmektedir. Conway bu konuda şöyle demektedir: “istatistik problemleri çözmez. Problemlerin nerede olduğunu gösterir.”
Conway, organizasyonların başarıya ulaşabilmeleri için “altın plan” adını verdiği 6 ilkenin gerekli olduğunu vurgulamaktadır.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE BAŞARI İÇİN ALTIN PLAN...
1. İNSAN İLİŞKİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ. Yönetim organizasyonda kalitenin geliştirilmesi için her seviyede çalışanlar arasındaki insan ilişkilerini geliştirecek eğitim ve motivasyon çalışmalarını yürürlüğe koymalıdır.
2. İSTATİSTİKSEL ANKETLER YAPILMASI. Organizasyonda geleceğe yönelik planlar yapılması için müşteriler, çalışanlar, teknoloji ve araç-gereç ile ilgili olarak bilgiler toplanmalıdır.
3. BASİT İSTATİSTİKSEL TEKNİKLERİN KULLANILMASI. Organizasyondaki mevcut problemlerin analiz edilmesine imkan sağlayacak şekiller ve diyagramlar kullanılmalıdır.
4. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ. Organizasyondaki tüm üretim faaliyetlerinin ve süreçlerinin kontrol edilmesi sağlanmalıdır.
5. TASARIM. Organizasyondaki tüm süreç, işlem ve faaliyetler israfları sona erdirecek şekilde tasarlanmalıdır.
6. ENDÜSTRİYEL MÜHENDİSLİK. Kalite geliştirilmesinde endüstriyel mühendisliğin kullandığı araç ve yöntemlerden yararlanılmalıdır.
“DARBOĞAZ ŞİŞENİN EN ÜSTÜNDEDİR.”
William E. Conway
Japon asıllı Amerikalı yönetim düşünürü William Ouchi, Z Teorisi başlığını taşıyan kitabı ile yeni yönetim felsefesine farklı bir boyut kazandırmıştır.
William Ouchi, organizasyon kültürü üzerinde çalışmalar yapmış ve Amerikan tipi yönetim modeli (A Modeli) ile Japon tipi yönetim modeli (J Modeli) dışında farklı bir yönetim modeli oluşturmuş ve bunu “Z Teorisi” olarak adlandırmıştır.
OUCHİ’YE GÖRE Z TİPİ ORGANİZASYON MODELİNİN BAŞLICA ÖZELLİKLERİ ŞUNLARDIR:
Z tipi organizasyonda uzun süreli istihdam sözkonusudur. Oysa A modelinde kısa süreli istihdam; J modelinde ise yaşam boyu istihdam sözkonusudur.
Z tipi organizasyonda kollektif karar alma sözkonusudur. A tipi organizasyonda bireycilik daha hakimdir ve “bireysel karar alma” geçerlidir. Bu açıdan Z tipi organizasyon modeli J tipi organizasyon modeli ile benzerlik göstermektedir.
Z tipi organizasyonda bireysel sorumluluk sözkonusudur. Bu açıdan Z tipi organizasyon modeli A modeli ile benzer; J modeli ile farklılık göstermektedir.
Z tipi organizasyonda İşte yükselme hızlı değildir. Bu bakımdan Z modeli ile J modeli benzerdir. A tipi organizasyonlarda ise işte yükselme nispeten hızlıdır.
Z tipi organizasyonlarda çalışanlarla bir ailenin fertleri gibi ilgilenilir. A tipi organizasyonlarda ise çalışanların sadece iş yaşamlarıyla ilgilenilmesi sözkonusudur. Bu bakımdan Z modeli ile J modeli benzerdir.
Z TİPİ ORGANİZASYON YAPISI...
OUCHİ, ORGANİZASYONLARIN BAŞARIYA ULAŞABİLMESİNDE ONÜÇ ADIMIN İZLENMESİ GEREKTİĞİNİ BELİRTMEKTEDİR:
ADIM 1: Z organizasyonunun yapısını ve rolünü kavra. Z organizasyonunda temel yapı çalışanların ön plana alınması ve dürüstlüktür. Z organizasyonunda insan değerlidir.
ADIM 2: Organizasyonun felsefesini belirle ve gözden geçir.
ADIM 3: Benimsenen ve ulaşılması istenen yönetim felsefesini belirle ve organizasyon liderinin bu felsefeyi gerçekleştirmesini sağla.
ADIM 4: Yeni yönetim felsefesini kurumsallaştırmak için organizasyonu gerçekleştir.
ADIM 5: Çalışanların beceri ve yeteneklerini geliştir.
ADIM 6: Uygulanan yönetim felsefesini ve bu felsefeyi uygulayan yönetimi kontrol et.
ADIM 7: Sendikalarla işbirliğini geliştir.
ADIM 8: İstihdam konusunda istikrarlı kararlar al ve uygula.
ADIM 9: Organizasyonda uzun dönemi esas al ve tedrici bir şekilde organizasyonun gelişimini ve ilerlemesini sağla.
ADIM 10: Organizasyonda çalışanların daha verimli olmaları ve çalışma heyecanlarını muhafaza edebilmeleri için mesleki kariyerlerindeki gelişimi sağla ve genişlet.
ADIM 11: Organizasyonda değişimi üst yönetimden başlat. Teori Z, geleneksel yaklaşımın aksine organizasyonda yeniden yapılanmanın üst yönetimden başlanarak gerçekleştirilmesini savunur.
ADIM 12: Organizasyonda çeşitli departmanlarda çalışanların görüş ve önerilerinden istifade et ve onların yönetimde karar alma sürecine katılmalarını sağla.
ADIM 13: Organizasyonda tüm seviyede çalışanların bütünleşmelerini sağla.