Sizi kutluyorum. Bu dergiyi okumakta olduğunuza göre, kendinizi geliştirmek ve ufkunuzu genişletmek konusunda kararlısınız. İyi de, profesyonel yaşamdaki mükemmellik zirvesine tek başınıza mı tırmanıyorsunuz? Hiç sanmıyorum. İster yalnız iki kişiden oluşan bir tim, isterse birkaç yüz bin kişilik kurumsal bir aile olsun, temelde ekip çalışması yaptığınızı düşünüyorum. Peki, arkadaşlarınızın pusulası da sizin rotanızı mı gösteriyor? Aranızdaki ilişkiler, tüm taraflar için her anlamda besleyici mi? Hepiniz, takım ruhunu duyumsuyor musunuz? Kısacası, Biz kültürü iklimi”nde yaşıyor musunuz?..
Kültür... En kestirme tanımı, “ortak değerler envanteri”. Dilerseniz, “İlkelerin tutumların ve davranışların uyumlu birlikteliği” olarak da tanımlayabiliriz. Profesyonel yaşamda marifet, bu yelpazenin kıvrımlarına “biz” anlayışını yerleştirebilmek. Bütün yapılarda ve süreçlerde katılımı-etkileşimi –paylaşımı egemen kılabilmek. Tüm insan kaynaklarını, kararlara etkin biçimde katabilmek. Herkesin katkısını sağlayabilmek... Bu açıdan kaldıraç etkili unsur, “Lider-yöneticilik”tir. Anılan çerçevenin içinde, alışılagelmiş yönetim fonksiyonlarının yanı sıra, “mentorluk, koçluk, önderlik” işlevleri olan yönlendirme, yüreklendirme, güçlendirme, coşkulandırma, sürekli geliştirme kolaylaştırıcılık da yer almaktadır.
“Örgüt psikolojisi” kavramı, Türkiye’de de giderek yerleşmeye başladı. Ne var ki, “kurumsal (mikro) antrapoloji”, şimdilik yabancı olduğumuz bir olgu. Bu nedenle, kurum (örneğin, şirket) kültürüne yönelik tasarım ve uygulamalarda güçlük çekiyoruz.
Diğer taraftan, insan kaynaklarına dönük halkla ilişkiler (içsel PR) konusunda da çok başarılı olduğumuz söylenemez. Kaldı ki biz kültürünü mayalamak, yoğurmak ve pişirmek –içsel PR’ın da ötesinde- “sosyal pazarlama” gerektirmektedir. Öznesi, herhangi mal yada hizmet değil de, istendik kültür (öngörülen değerler, ilkeler, tutumlar ve davranışlar) olan pazarlama etkinlikleri, başka bir anlatımla. Amaçlanan örgütsel kimliğin hedef kesitlere kazandırılması çabaları, diğer bir deyişle...
1-Profesyonel başarıya giden yolun kilometre taşlarını anımsayalım: kurumsallaşma, takım çalışması, uzlaşmacılık, yaratıcı düşünce, sorun çözme, zorlanmaya direnç, göreve kenetlenme, bireysel- kurumsal beklentilerin örtüşmesi, sistemik yaklaşım... Farkettiğiniz gibi, bu anahtar kavramlar, biz kültürünün oluşmasını ve sürekli olgunlaşmasını gerektiriyor. Yoksa, kısıtlıdan bütünsel kaliteye, tekilden çoğul performansa, tek boyutludan çok boyutlu verimliliğe sıçrayabilmek, kolay değil.
Dünyadaki en zor yolculuklardan biride, “ben” hecesinden “biz” hecesine yapılandır. Kişisel farklılıkları gözeterek bir araya gelmek, bireysel özgürlükleri bir potada buluşmak ve özgünlükleri yitirmeden bütünleşmek, oldukça zorlu bir süreç... Biz kültürü yerleşmezse, ne olur dersiniz? Gerek çalışanlar, gerekse departmanlar arası ilişkilerde duyarsızlığın, bencilliğin, açgözlülüğün; kısacası, “kazan- kaybet” felsefesinin geçerli olduğu bir çekişme çatışma ortamı doğar. “Her koyun kendi bacağında asılır” ve “gemisini kurtaran, kaptan” türünden davranışları biçimlendirdiği bir kültür gündeme gelir. Böyle bir durumun iç (ve dış) müşteri mutluluğunu nasıl etkileyeceğini ve uzun dönemli sonuçlarını kolayca kestirebilirsiniz. Taşları arasında onları birbiriyle kaynaştıran harç bulunmayan bir yapı, nereye kadar dayanabilir ki!..
Haklısınız. Yazının başlığındaki “gizler”e gelemedik bir türlü. Laf aramızda, biz kültürünün gizi-mizi yok aslında. Önemli olan, kurumlarda “psiko- sosyal ergonomiye”ye özen göstermek. İnsan kaynaklarının benimseyeceği; dahası, kendine ait hissederek sahipleneceği bir atmosfer kurgulayabilmek. Bunu püf noktaları ise, giz sözcüğünün baş harfinde gizli: Güçbirliği, İletişim, Zamanlama!..
Güçbirliği, işbirliğinin ötesine geçen bir “biz kültürü motifi”dir. İnsanlardaki ve kuruluşlardaki gizli gücün (potansiyelin) elbirliği ile gerçeğe dönüştürülmesini de kapsamaktadır. Herkesin ve her birimin, bilgi-beceri-donanım-deneyim havuzunu seferber etmesi demektir. Özel ve tüzel kişilerin düşünsel-duygusal enerji birikiminin, olimpiyat halkaları gibi bütünleşerek, paylaşılan hedeflere odaklanmasıdır. Özünde, “beyin ve yürek imecisi”dir. Sinerjiyi (katlanan performansı) yaratan faktör, beceri karmalarını birbirlerine gönüllü olarak sunanların güçbirliğidir.
2-İletişim, anlam ortaklıkları kurabilmek ve sürdürebilmektir. Bu sağlanamadıkça, iletişimden değil, olsa olsa iletimden söz edilebilir. Gerek sözlü iletişim (sözcükler , ses ögeleri ve beden abecesi), gerekse, yazılı iletişim tarafları anlam ortak paydalarında buluşturmalıdır. Ayrıca, kurumsal iletişim, “saydam” (açık, şeffaf, berrak, net) olmalıdır. Aksi halde, karşılıklı güven bunalımına, takım ruhunun yıpranmasına ve biz kültürü erozyonuna yol açacaktır.
Zamanlama, bireyler ve bölümler arasındaki adımların en uygun zamanda ve eşgüdümlü biçimde atılmasıdır. Aynen dans ederken olduğu gibi, erken davranmak yada geç kalmak, istenmeyen sonuçlara neden olabilir. Biz kültürünün alt yapısını hazırlamadan, ön koşullarını ve gereklerini yerine getirmeden atılacak adımlar, istenileni vermeyecektir. Diğer taraftan, gecikmiş yaklaşımlar ve rötarlı girişimlerde düş kırıklıklarına yol açacaktır.
Aklınızdan “madem bu kadar basit ‘biz kültürü’ kurumların çoğunda neden sağlanamıyor? Sorusu gecikiyor olmalı! Bir anlamda, sigarayı bırakmak yada diyet yapmak gibidir. Kağıt üzerinde basit olma basittir de, yaşama geçirilmesi zordur. Sürekli bir kararlılık ve kararlı bir süreklilik gerektirir. Öncelikle, genel müdürden genel hizmetliye kadar herkes, kendini biz kültürüne yatkın ve takım çalışmasına elverişli kılacak bir değişme (ve bunun psikolojik bedelini ödemeye) hazır olmalıdır.
KAYNAK : İş Fikirleri Dergisi
Prof. Dr. İsmail Üstel
PhD, MBA