VİSİON: THE TENSION BETWEEN IMAGINATION AND REALITY
-An Essay of Critical Approach-
ÖZET
Vizyon göreceli ve kişisel konsepte sahiptir. Bu yön kavramın tanımlanmasından çok, anlamaya ilişkin bir perspektifin öngörülmesine neden olmaktadır; ve gelecek bağlamında düşünülen kavram, hayal ve gerçek açısında “entellektüel bir çalışma” ve “yaratıcı gerilim”in somut bir ifadesi olarak tartışılmaktadır. Ancak bu gerilim, bugün ve gelecek arasında güçlü bağların kurulmasına da kaynaklık etmektedir. Ne var ki, “gelecek paydaşlığı” ya da “geleceği paylaşmak” mevcut ve gerçekçi görülmez. Sistemin dinamik ve açık niteliği bunu engeller. Bu nedenle vizyon, paylaşma ve paylaşmama arasında sürgit bir süreç olarak yaşanır.
Diğer yandan sistem yönsüzlük ile vardır, bu sistemi dinamik hale getirir. Dolayısıyla vizyon, sistem yönsüzlük ile karşı karşıya kaldığında devreye girer. Yönsüzlük eylem ve entellektüel enerji verir. Aksine belirlilik ve homojenlik entellektüel enerjiyi azalttığı gibi vizyon geliştirme sorunlarının kaynağını oluşturur.
Bu sorunsal ve yaşanan ikilem kaçınılmaz olarak eleştirel bir tartışma bağlamı yaratmaktadır. Zaten bu noktada vizyon üstlendiği işlevi yerine getirmiş olmaktadır.
Vision has a realitive and individualist concept. These properties creates a perspective for understanding the vision rather describing it. And this concept, thaught in the contex of future, is discussed as a concrete statement of “intellectual study” and “creative tension” from the view of imagination and reality. However, this tension is the source of constructing of strong connections between now and tomorrow. But to share future doesn’t seem avaible and realistic. Thus vision becomes a process between to share and not to share.
On the other hand, system without its own direction becomes dynamic. So vision acts when it faces to the system without direction. Having no direction creates action and intellectual power. Contrary determinism and unity are sources of the vision development problems and decreasing intellectual power.
This problematique and active dualism inevitably creates a critical disscusion. This is what vision wants to do.
Miyopi, Vizyon Konsepti, Vizyonu Paylaşma, Vizyon Bulanıklığı, Vizyonun Tükenmesi; Myopia, Concept Vision, Sharing Vision, Clearless of Vision, Run out of Vision.
GİRİŞ
Vizyon, üzerinde çok tartışılan fakat ne anlama geldiği konusunda uzlaşma sağlanamayan bir kavram olarak, oldukça kişisel bir konsepte sahiptir. Bu uzlaşmazlığa kavramın genişliği ve bulanma katsayısının yüksekliği katıldığında vizyon daha da belirsiz hale gelmektedir. Oysa günümüzde hedeflerin gerçekleştirilmesi için berrak ve anlaşılır bir vizyona ihtiyaç hızla artmaktadır.
Genellikle vizyon arzulanan gelecekte yaşamaya ilişkin bir resmin çizilmesi ve paylaşılması gerekliliği şeklinde düşünülür. Aksine paylaşılmaması gelecek
sorunlarına kaynaklık edeceğine inanılır. Fakat “geleceği paylaşmak” mevcut ve gerçekçi görülmez. Zaten sistemin dinamikliği de bunu engeller. Bu nedenle vizyon, paylaşma ile paylaşmama arasında sürgit bir süreç olarak yaşanır. Oysa geleceğin dünyasında mecradan çok engin ufuklara ve somut girişimlere muhtaç bir yön kaçınılmaz gözükmektedir.
Bu yazın, vizyon konusunda yaşanan sorunsal ve ikilemin anlaşılması ve gerekli yönü değerlemeye ilişkin kavramsal düzlemde eleştirel bir tartışma hedeflemektedir.
1. TANIMI: VİZYON NE DEĞİLDİR?
Herhalde vizyonun ne olmadığını tanımlamak, ne olduğunu tanımlamaktan daha kolaydır. Bu eksende vizyon her şeyden önce bir hastalık tedavisi yöntemi değildir. Gelecekle ilgili gaiplerden haber vermeye yönelik bir davranış tarzı da olamaz. Diğer bir deyişle vizyon, boş hayaller, temelsiz açılımlar, muhtaç günlerde görülen düş ve seraplardan öte bir fenomendir. Böyle olunca vizyon, inandırıcı, çekici ve gerçekçi bir geleceği tanımlaması beklenir; potansiyelin etkin bir şekilde eyleme ilişkin kullanılmasını kapsaması düşünülür. Bu mevcut durumun ciddi analizi, eylem planlarının formatını belirlemeye yardımcı bir açı verir.
Yani vizyon geleceğin gerçekliliğini yakalama ve görünmeyeni kavrama konusunda mevcut durumun analizine bağlı tasarlanan bir resim ve geniş bir dünya içinde kendine ilişkin duygudur; daha derin, motive edici temel değerler ve uzun erimli stratejileridir; dahası gelecekteki misyon, amaç, hedef ve stratejilerin toplamıdır. Fakat bunun için mevcut durum gerçekçi bir şekilde ortaya konmadan ya da bugünkü durum tam olarak kavranmadan açık, net ve yerinde bir vizyon yaratılmayacağı açıktır. Yoksa oluşturulan vizyon fantastik olmaktan öteye geçmez. Bu nedenle vizyon herkesin anlayacağı kadar açık ve net ya da anlaşılır olması, hayaller ve gerçekler bağlamında uygunluk göstermesi istenir. Bu ise, vizyonun paylaşılması ve/ya vizyon ortak paydasında buluşma gerekliliğini işaret eder.
Burada vizyonun soyut görünümü ile somut bir misyon belgesine dönüştürme beklentisi iç içedir. Ayrıca vizyonun somut olarak ortaya konması ya da yönü, vizyona sahip çıkma coşkusu da yapısında barındırır. Öyle ki, vizyondaki derinlik, netlik ve sorumluluk boyutlarının ilişkisinin bu şekilde bütünleyeceği vurgulanır.
Daha açık bir şekilde, vizyon temel değerler ve hedefler ekseninde geliştirilen strateji ve pratiklerin biçimlenmesine yardımcı olan, yön gösteren bir ifadedir. Dolayısıyla vizyonun yazılması için oldukça çok geniş ve detaylı araştırma yapmak gerekir. Bu açıdan içeriye bakarak vizyonun açık ve net olmasından söz etmek oldukça zordur. Unutmamak gerekir ki, açık bir vizyon, kritik yetenekleri değiştirmek, yeniden yapılandırmak, yatırım yapmak ve vizyon gücünü besleyen insan dokusunu geliştirmek için dışsal bir yön ve mantıklı bir bağlam sağlar.
Bu cümlelerden sonuç olarak söylenebilir ki, vizyon;
Kahinlik olayını realize eden bir kavram değildir,
Ayakları yere basmayan, gelişi güzel fikirlerin ağdalı söylemi değildir,
Gerçek ve mevcut değildir, arzu edilen gelecekle ilgilidir,
Bugünü terketmek değildir,
Sıradanlık yaratmaya ilişkin eylemlerin planlanması değildir,
Durağan ve bir kerelik ifade değildir,
Harekatlar üzerine baskı yaratan unsur değildir,
Amaç ve yönden sapma değildir,
İlgiyi, cesareti ve ilhamı negatif kullanma değildir,
Mükemmellik ölçütü değildir,
Manevi düzey olsa da, misyon değildir,
Çok sofistike ve kompleks değildir,
Doğru ve/ya yanlış değildir.
2. VİZYON GELİŞTİRME PARADİGMASI
Çoğu kez vizyon devrimci, değişmeci, radikal hedef bulma/kurma olarak düşünülür; ve “Ne için?” sorusunun yanıtını karşılar. İleriye bakarken, nelerin korunup nelerin terkedileceği, hangi konuların öncelikle ele alınacağı, hangi konuların önemsiz olduğu bu soruya verilecek gerçekçi yanıtta gizlidir.
Kaldı ki, vizyonun gelecek bağlamında çalışmalar yapma olanağı vermesi, değişimi ve gelişmeyi kolaylaştırması; fiziki ve entellektüel dönüşüme ivme kazandırması; ilham ve enerji vermesi; toplu varoluş duygusu yaratması önemini artıran damarlardır.
2.1. VİZYONU NE YARATIR?
Açık sistem özelliği gereği, dışsal ve içsel bir çok değişken ve parametrelerden etkilenir. Sistemin işlerliği bu parametre ve değişkenleri değerlemek ve pozitif yönde kurmaya bağlanır. Dolayısıyla vizyon oluştururken sistem yaklaşımından hareket edilir.
Çünkü vizyon bir kişi/organizasyonun etrafındaki mantığa dayalı bir algılamadır. Dahası bir şeyin gelecekte tanımlanmasıdır. Yani, istenen ve beklenen fikir, eğilim ve oluşumları anlamlandırma çalışmalarını kapsar.
Bu nedenle vizyon gelecekteki kavramları içine alır ya da gelecekteki bir çok kavram vizyonu bütünler. Bu yön vizyon ile geleceğe ulaşma konusunda stratejik bir anlama sahiptir.
Buna göre vizyon geliştirme semptomlarını şu ana başlıklar altında toplamak mümkündür:
Misyon konusunda çelişkili ifadeler; buna ilişkin yöneticilerin odağı ve misyonu kaybetmeleri, sık sık fikir ayrılığına düşmeleri.
İşgörenler için işin monotonlaşması, yetersizleşmesi, anlamını kaybetmesi, kötümser perspektife sahip olmaları.
Organizasyonun meşruiyetini, piyasadaki önderliğini, şöhretini, pozisyonunu kaybetmesi; yeni rakiplerin varlığı ve organizasyon sadakatının kaybolması.
Organizasyonun çevresel mantığı algılayamaması, sinyalleri farketmemesi, yönelimlerle uyumsuzluğu; öncellikle yakın çevre unsurlarının organizasyon ile çelişmesi.
Organizasyon imaj ve itibarında kayıplar; işgörenler açısından organizasyonun değerinin kaybolması.
Riskten kaçma, yeni proje yetki ve sorumluluğunu almada çekimserlik, değişme karşı direnci negatif boyutta düşünme.
Paylaşılan bir duygusuzluk, gelecek hakkında belirsizlik ve miyopi.
Şikayet ve şaiya ile güvensizlik üretilmesi.
Bu semptomlar vizyona olan gereksinimin artmasına ve vizyonun gelişmesine kaynaklık etmektedir.
2.2. NİÇİN VİZYON?
Vizyon geleceğin kontrol altında tutulması, rekabet avantajı için yaratıcı stratejilerin geliştirilmesi, performans ve verimliliğe ilişkin pozitif dönüşümlerin sağlanması ve zorlamaya karşın bir manipülasyon olarak düşünülür.
Burada vizyon gidilecek yönün belirlenmesi, geleceğin belirleyici referansı; yönelim verici motoru ve davranışları uyarıcı bir işleve sahiptir. Fakat vizyon kurmada/geliştirmede bütünleşik bir değerlendirmenin yapılması gerekliliği her zaman önemini koruduğu göz ardı edilmemelidir.
Bu yönü ile vizyon, rekabetçi tutum ve/ya güç için, açık ilgi alanlarının belirlenmesi, stratejik kaynaklarının hazırlanması ve oluşturulması ile formüle edilir. Ne var ki, gelecekteki rekabetin sağlanması açısından iş/işletme arenasının değişik bölümlerine ilişkin derinlemesine bir incelenmenin yapılmasında büyük fayda vardır. Böylece gelecekte önceliği olan veya üzerinde durulması gereken konulara ilişkin soruların yanıtlanmasında önemli averaj sağlamış olacaktır. Rekabet gücü stratejik kaynakları bireysel anlamda olduğu kadar organizasyon performans kriteri ile ilgili de düşünülür.
Rekabet gücünün stratejik bireysel kaynakları yaratıcılık, başarı, motivasyon, güç, güvenirlilik gibi kaynaklardır. Rekabet gücünün organizasyona bağlı stratejik kaynakları ise performans ve organizasyonun rekabetçi konumu ile bağıntılıdır. Rekabet gücünün performans ile ilgili kaynakları, maliyet avantajı ve ürün farklılaştırılmasından ortaya çıkmaktadır. Rekabetçi konum, değişim veya benzer avantajlara iliştirilir.
Aynı zamanda vizyon bir gücü oluşturma yeteneğini de ifade eder. Bu güç oluşturma yeteneği, yönetim yetenek ve yeterliliği, lojistik ve teknolojik profillerin çıkarılması kadar kaynakların ekonomik kullanımı gibi çeşitli etkenler tarafından belirlenir. Yönetim yeterliliği sorun çözme ve çevrenin gözlenmesi gibi çok önemli yeteneklerin bir sonucudur. Lojistik yeterlilik ise, daha çok organizasyonun operasyonel-işlevsel tarafını ilgilendirir. Öyle ki, vizyon organizasyonun yeterlilik profilinde radikal ve uzun erimli değişim sağlayabilir.
Vizyonun temeli her bir değişkenin belirlenmesine ve entellektüel görüş ya da en olası senaryonun dayandığı bütün noktaların bütünleşik değerlendirilmesine bağlıdır.
2.3. VİZYON GELİŞTİRME/GERÇEKLEŞTİRME İLKELERİ
Bir süreç olarak vizyon geliştirme, zihinlerde yeşeren, gelecekle beslenen soyut bir çerçeveye sahiptir. Bu nedenle bazı yazarlar vizyon geliştirme paradigmasını yaratıcılıkla ilişkilendirmiş ve bunun şiddetli yaşanan bir süreç olduğu üzerinde durmuşlardır.
Dolayısıyla vizyon geliştirme süreci belli bir takım ilke, model, yaklaşım ve öğrenme aşamasını içerir ve bunlar üzerinde yoğunlaşılır. Genel olarak vizyon süreci şu ilkesel bağlamda değerlendirilir:
VERİ TABANI OLUŞTURMA: Gerek vizyon geliştirme gerekse uygulamada verilerin toplanması, saklanması, ihtiyaç halinde güncelleştirilmesi birincil öneme sahiptir. Çünkü değişim, ancak, sinyalleri alabilenler için kolaylık ve rahatlık taşımaktadır. Güçlü bir veri tabanı bunu realize edecektir.
FANTEZİ OLMANIN ÖTESİNDE BİR GERÇEĞİ İFADE ETME: Ağdalı, mübalağlı düşüncelerin sözcüklerle ifadesi, vizyon özünün gözardı edilmesine neden olur. Bu açıdan vizyon kurmada vizyonun gerçeği ile çatışmamasına dikkat etmek gerekir. Fakat şu da var ki vizyon, somut olmayı ifade etmez. Bilâkis vizyon, yaratılmak istenen dünyayı açığa vurur. Dolayısıyla vizyonun bireylerin duygusal derinliklerini yansıtması doğaldır.
PRATİK VE PRAGMATİK OLMAKTAN VAZGEÇME: Genellikle ölçülebilirlik ve somutlaştırma çabaları, ister istemez vizyonun özüne aykırıdır. Çünkü vizyon, insan hayal, umut ve ideallerini ya da ruhsal boyutunu temsil ettiğine göre, pratik ve pragmatik olamaz; öyle bir yön vizyonu engeller. Bu açıdan vizyona ulaşılmasa bile, yön gösterici kuvvetli bir işlevi olduğu gözönüne alınmalıdır.
Orijini tanımlama: Organizasyonla ilişkili herkes/herşey vizyon geliştirme paradigmasının anlamını bütünler. Sözgelimi müşteri, vizyonun oluşturulmasında büyük önem taşır.
ETKİLEŞİM VE İLETİŞİMİN ÖNEMİ: Öyle veya böyle etkileşim ve iletişim vizyon kurma değerlerini oluşturur. Bu uygulama başarısının niteliğini etkileyecektir.
Bu noktada vizyonun soyut niteliği ya da gelecek görüntüsü, işlevselliğini uygulamada ayrıcalıklı değerlendirilmesini gerektirmektedir. Fakat öncelikle; vizyona kendini adama ve içtenlikle katılma ve paylaşma ve samimiyetle kabul etme gerekir. Bu vizyonun işletme organizasyonunda işgörenlerin tümü tarafından benimsenmesi ve paylaşılmasını da zorlar.
3. VİZYON GELİŞTİRME/UYGULAMA SORUNLARI
Gizli ve güç anlaşılan vizyon, gerek geliştirmede, gerekse uygulamada sorunların asıl kaynağı olması doğaldır. Ya da berrak bir kavram olmaması nedeniyle, gerçeğini kavrama konusunda doğasına bakmak ve etkileyen faktörleri incelemek daha anlamlı olacaktır.
3.1. VİZYON GELİŞTİRME/UYGULAMA SORUNLARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Vizyon geliştirme ve uygulamasının farklı aşamalarında vizyon ile ilgili sorunlar ortaya çıkabilir. Bu çoğu kez bireysel davranışlara, bireylerin kendi çevrelerine yaklaşımına ve dış uyarılara bağlanır. Bunlar ana başlıklar halinde şöyle sıralanabilir:
Yanlış ve hata yapma korkusu,
Belirsizliğe toleransta yetersizlik,
Yeni bir şey yaratmaktansa eski fikirlerin yargılamasını tercih etme,
Plan yapma veya tasarlama yeteneğinin olmayışı,
Oluruna bırakmada yetersizlik,
Zorlama eksikliği veya pozitif ilgi uyandıran sorunların bulunmaması,
Kısa süreli başarı için aşırı istek ve heves,
Hayal gücü eksikliği,
Hayal gücünün kontrol edilmesindeki eksiklik ve bir fikir üzerinde yoğunlaşamamak,
Gerçek ve hayalin birbirinden ayırt edememek.
Organizasyonun vizyon geliştirme ve uygulamaya yönelik işlevleri, tutumlarını içeren ilgili etkenler çok geniş ve değişik olan ikinci kategoriye ilişkindir. Bu etkenler de şu şekilde sıralanabilir:
TEMEL İNANIŞLARIN VİZYONU TIKAMASI: Kültür normlarına uymayan inanışlar ve gelenekler organizasyonun görüşlerini kapatır ve etkili strateji olanaklarını kısıtlar. Kendisini işine adamayan yöneticiler ve çalışanlar vizyonun önü kapatmış olur.
GERÇEKLİK SINAVININ KAYBEDİLMESİ: Vizyonun belirsiz oluşu, bunların belirlenmiş stratejilere dönüşümünü tehlikeye sokar. Vizyonun denenmiş veriler ile değişimindeki bozukluk, vizyonu gerçekleştirilebilecek stratejilere dönüşümünü tamamıyla bozabilir.
ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİNİN EKSİKLİĞİ: Kısa dönemde elde edilen özellikle operasyonel başarıların ödüllendirme mekanizması vizyon ile gösterilen hedeflerin gerçekleştirilmesini engelleyebilir. Bunun yerine vizyon ile bağdaşmış stratejik programların materyalize olmasına yönelik mekanizmalar uzun dönemde daha başarılı olabilir.
DÜZENSİZ UYGULAMALAR: Vizyon organizasyonda ilk söz edildiğinde, üst yöneticiler programın etkili bir biçimde yürütülmesinde başarısız olabilir. Ya da etkili olarak izlenmeyen vizyon, sonuçların kısa sürede elde edilmesini önleyebilir ve böylece organizasyon kayıpları çoğalabilir.
STRATEJİK KATILIM EKSİKLİĞİ: Vizyon genellikle geniş katılım, her zaman olmamakla birlikte stratejik plan içerisinde veri kabul eder. Katılım bir ihtiyaç olduğunun bilinmesi dürüstlüktür; fakat, her zaman gerekli değildir ve yapıcı olayları geciktirebilir. Bu açıdan katılımı stratejik açıdan değerlemek gerekir.
DÜZENSİZ BİLGİ SİSTEMLERİ: Vizyon tarafından desteklenmeyen ve gelişim hızına ayak uyduramayan sistemler, diğerlerine göre daha çok yıkılmaya ilişkin değerlendirilir. Bu bakımdan, yanlış teknik uzmanlık veya yanlış pazar bölüşümü/segmantasyonunda yetersiz ve dengesini kaybetmiş bilgi sistemleri önemli açmazlar yaratır.
İŞGÜCÜNÜN ÇÜRÜMESİ VE İŞBİRLİĞİNİN ORTADAN KALKMASI: Çalışanların yaratıcılıkları, yetenek ve becerilerinin geliştirilmemesi ve bu yönde motive edilmemesi işgücünün çürümesine ve yaratıcılığın sinerjistik etkisinden yararlanılmamasına neden olur. Böyle bir ortamda çalışanlar, işlerinde kararsızlığa ve işlevlerini kaybetme için özel gayret gösterirler.
STRATEJİK SÜREKSİZLİK VE YÖNETİM DEVAMSIZLIĞI: Uygulamada paylaşılmayan vizyon ve stratejiler, beklentinin altında kalmaya mahkumdur. Uzman olmayan bireyler tarafından formüle edilen ve uygulanan bir vizyon, bekleneni vermez. Ya da söz konusu vizyonun başarısızlığı birey ile kişisel bir bağ oluşturur. Bu bağ ve vasatizm yönetimin vizyona ilgisini bozar.
3.2. PAYLAŞMA VE PAYLAŞMAMA EKSENİ: Vizyon Bulanıklığı
Rotanın dışına çıkan bir yelkenli, nereden eseceği belli olmayan rüzgara bağlı olarak gerçek yönünü nasıl belirlemekte zorluk çekerse, geleceğin gerçeğinden uzak bir rota umutsuzluk girdabına o denli hızlı sokar. Bazen umutsuzluk, rotanın kaybedilmesi, bazen de rotanın dışına çıkarak gidilecek yönün belirlenmesi zorluğu şeklinde biçimlenebilir. Bu nedenle günümüz vizyonerlerinin karşı karşıya kaldıkları önemli sorunların başında vizyonun tükenmesi ve/ya vizyonun paylaşılması ve vizyon bulanıklılığı ve/ya vizyonun paylaşılmaması gelmektedir.
Eğer vizyon bir gelecek anlayışı ise, berraklığını paydaşlık yaratmaya ilişkin oluşturmak ön koşul olmalıdır. Bunun için bugün ile gelecek arasında güçlü bağların kurulması, insanların kolaylıkla bunu kavrayıp anlayabilecekleri şekilde olmasında büyük yarar vardır. Belki herkes gelecek düşüncesi taşımayabilir. Fakat herkes bugünde olduğunu bilir. Dolayısıyla herkesin vizyon konusunda açıklığa ve operasyonel anlamda kolayca anlayabilecekleri bir “vizyon konsepti”ne ihtiyaçları vardır.
Tablo: Vizyon Konsepti
Statik Yön: Çekirdek ideoloji
Organizasyonun kimliği ve karakteridir. Ayakta tutan tutkaldır. Kim olduğunun nereye gittiğinden daha önemli olduğu olgusudur. Çünkü gidilen yol koşullara göre değişir. Lider ölür, pazar veya teknoloji değişir, yönetim farklılaşabilir. Fakat çekirdek ideoloji sürekliliğini korur. Ve oluşturulmaz, ancak keşfedilir. Bir keşif eylemidir. İçe bakılarak gerçekleştirilir. Bu nedenle biçimsel olarak ifade edilmesi gerekir. Dinamik Yön: Öngörülen gelecek
Nereye ulaşmak, neyi başarmak, neyi yaratmak istediğinde değişim ve ilerleme için kritiktir. Bu yönün de iki prosesi vardır: Birincisi görünür, canlı ve gerçek yanı; ikincisi henüz gerçekleşmemiş olan rüya, arzu ve umutların barındığı yanıdır. Bunun için ulvi/manevi amaçlar belirlenir ya da hissettirilir. Bu çalışanları kuşatır, kavrar, enerji verir. Yoğundur. Paydaşlık yaratır. Mevcut koşullar ve yeteneklerin ötesinde, öteyi görmeyi gerektirir. Neticede bir resmi ya da tasviri içerir.
Temel Değerler
İlkelere yön verir, oluşturur. Dışsal koşullardan etkilenmez, Özel fakat belirgin değildir, Vardır. Tıpkı gökteki yıldızlar gibi. Ancak içselleştirme, içselleştirilenleri koruma önemlidir. Temel Hedefler
Varlık nedenini açıklar; realize eder. Organizasyonun ruhu ile ilgilidir. Esin verir, yönlendirir. Bugünün öngörüsü
Organizasyonun hangi noktadan hareket ederek değişmeye başlayacağına işaret eder. Bir çıkıştır. Yarının öngörüsü
Hedef gösterir. Varış noktasıdır. Heyecan verir, çalışanları geleceğe ilişkin yorar, yaratıcı bir kurgu düşüncesi taşır. Ve bunda doğru ve yanlış yoktur.
Kaynak: James C. COLLINS-Jerry J. PORRAS, “Bulding Your Compony’s Vision”, Harward Business Review, (September-October 1996), s. 65-77’den yararlanılarak tablolaştırılmıştır.
Ne var ki, her zaman düşünmek ile yapmak konusunda bir gerginlik vardır. Vizyon düşünce bazında ne kadar kolay algılanırsa da, gerçekleştirme konusunda her zaman için sorun söz konusu olabilir. Bu ise, vizyonun bulanmasına ve gerçeğin dışlanmasına neden olabilir. Şu da var, düşünülmesi olanaklı olanı düşünme değil, olanaksız olanı düşünme fırsatı yaratan vizyon, şu anki gerçeğin dışında olamaz. Ancak onu aşmak için düşünceleri zorlamaya yardımcı olur.
Yani bir bakıma vizyon bugünün önünde yarını karşılama ve davranmaya
ilişkin değerlendirildiğinden, bugünün önünde geleceğin yaratılması gerçek dışı algılanır.
Fakat bu gerçek geleceği görme konusunda bir anlam bütünlüğünü kapsar. Çünkü geleceği anlamanın bir yöntemi de bugün gerçekleşmekte olan değişim ve dönüşümü yorumlamaktır. Buna göre vizyon yarının başladığı yerdedir. Şu anki paradigma varsayımları da, yarını anlamada yardımcı olur. Paradigma varsayımlarının yarına ilişkin sınanması geleceği anlamlandırmada önemli bir açı verir. Fakat gelecekte yaşanan, öngörülen anın olanaksızlığına rağmen, gelecek planlarının yapılması engellenemez. Gelecek için yapılan planlar, dikkatin bugünde ve bugünün performansında yoğunlaşılmasını dışlayamaz.
Bu bağlamda vizyon bir yol gösterici ya da nereye varılacağını anlamaya yarayan itici bir güçtür, bir işarettir. Fakat neticede ya vizyonun tükenmesinden ya da tercihen değiştirme isteğinden veya tamamıyla yolun değiştirmesinden yeni bir vizyonun oluşturulması gerekliliği olarak kendini hissettirebilir. Yani vizyonun tükenmesi ile ilgili tercih öngörülen geleceğin tükenmesi şeklinde algılanabilir. Öyle olsa bile, gelecek bağlamında vizyonun dönüşümü sağlayacağı düşünülmelidir. Bu nedenle çoğu kez vizyon bağlamında geleceğin tükenmesi, etkin kararların alınması yönünde çalışmalara şevk ve güç verir. Başkaca vizyonun paylaşılması ve sürecin yaşanmasına ilişkin sinerjinin yaratılması sağlanmış olur. Vizyonun bulanıklığı ise, vizyonun gerektiği şekilde paylaşılmamasını ifade eder; ancak günün kaotik yapısında bu yıkıcı bir etki yaratabilir.
Vizyonun iki yanı keskin bu yönü, gelecek ile bugün, hayal ile gerçek arasındaki “yaratıcı gerilim”in somut bir ifadesi olarak karşımıza çıkar. Yaratıcı gerilim bugün ile gelecek, hayal ile gerçek arasındaki açıktır. Bu aynı zamanda bir enerji kaynağıdır. Açıklık, vizyona ilişkin düşünce ve eylemi geliştirir.
Söz konusu gerilim, gerçekliğin vizyona çekilmesi veya vizyonun gerçeğe çekilmesine neden olur. Böylece neyin gerçekleştireceği üzerinde durulur. Yani vizyonun ne olduğu değil, ne yaptığı önemli görülmelidir.
DEĞERLENDİRME VE SONUÇ
Çoğu kez sistem bozulma ve yönsüzlük ile karşı karşıya kalır. Bu durumda vizyon, sistemi hedefler doğrultusunda harekete geçiren, güdüleyen paydadır. Ancak vizyonun tükenmesi durumunda yönsüzlük sorunu ile tekrar karşılaşılır. Oysa sistemin dinamikliği ancak yönsüzlüğü ile örtüşür. Yani yönsüzlük sistemi dinamik bir hale getirir ve vizyonerliği tahrik eder.
Bu noktada “vizyonun yaşanması ve içselleştirilmesi” önemli bir süreç olarak değerlendirilmesi gerekir. Aynı zamanda bu, “vizyonun güncelleştirilmesi”ni ifade eder. Çünkü vizyonun değişken ve parametrelerden etkilenmemesi mümkün değildir. Tükenen vizyona karşın güncelleştirilen vizyon paylaşılır, değişken ve parametreler karşılanır ve gelişme sağlanır.
İçselleştirme perspektifi, vizyonun hazırlanması değil paylaşılması bağlamını vurgular. Bu, vizyona sahip çıkılmasını gerektirir.
Ancak, vizyon yaratma için genel geçerli kurallar yoktur. Güncelleştirmeye
ilişkin de belli kurallar olamaz. Ki, bunun için mükemmel bir vizyon yaklaşımı ortaya koymak olanaksızdır. Bu nedenle vizyonun güncelleştirilmesinde ya da güçlendirilmesinde organizasyonun kendine özgü bir yaklaşım gözetmesi yararlı olur. Önemli olan vizyonun bizzat organizmayı ileriye çekmesidir. Bu düşünce, açık şekilde ortaya konmuş, paylaşılmış ve içselleştirilmiş vizyonun sürekli yorumlanmasını ve güncel tutulmasını belirginleştirmektedir.
Yanısıra vizyon bir dizi niteliksel kriter içermelidir ve etkin bir vizyon için de aşağıdaki koşullar sağlanmalıdır:
Gerçekçi ve uygulanabilir; yani basit ve açık olmalı,
Sistem/tüm organizasyonu hareketi geçirici olmalı,
Amaçların aynası ve çalışanların esin kaynağı olmalı,
Organizasyona bağlılık ve zaman döngüsü açısından ileri görüşlü fakat, optimum sürede gerçekleştirilebilir olmalı,
Zaman ve faaliyet alanı açısından dikkatleri yoğunlaştırabilmeli,
Amaç ve stratejileri dönüştürebilmeli,
Üst yönetim tarafından desteklenmeli ve sık sık açıkça ifade edilmeli,
Vizyon konusuna odaklı olmalı, yön anlayışı vermeli.
Fakat, vizyonun uygulanabilirliği somuta indirgemek ile söz konusudur; ancak bu oldukça zordur. Ve bununla birlikte genel düşünce, elle tutulabilir gelişme ve keşifler ortaya çıkmadan detaylı uygulayabilirlik çalışması bir kenara bırakmaktan yanadır. Kaldı ki, vizyonun karmaşık sorunları, basit ve anlaşılabilir çözümlere dayandırılması ile ölçülebilir. Deneyimler göstermektedir ki, çalışanların esin kaynağına verecek çözümler oldukça önemli bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. Özellikle bu, yapılan işi oldukça farklı yönlere ve geleneksel olarak kabul edilen ve tarihsel olarak toleransı güç olanlara çekildiğinde, bu sorun kendini daha belirli bir şekilde ortaya koymaktadır.
Bu noktada vizyon geliştirmede ideal bir yol yoktur. Fakat ilke olarak vizyonun paylaşılması esas olduğu için, çalışanlarla birlikte oluşturulması kabul görmektedir. Bazen çalışan bir kişinin sezgisel olarak kavradığı düşüncesi ya da vizyonu, paylaşılan bir vizyona dönüşebilir. Ancak üst yönetimin veya liderin bu konuda bir takım koşulları sağlaması; öncelikle, vizyona temel oluşturan gerekçelerin açık ve net olması; sonrası, uzlaşmadan çok tamamlayıcı ve yaratıcı bir yönelim gözetilmesi gerekir. Bunun için vizyonu dayatmak değil, vizyon yaratmaya olanak sağlamaya çalışılmalıdır.
Kaldı ki, vizyon oluşturmada ciddi bir entellektüel çalışma yapılmamışsa, anlam ve yararlılık bakımından vizyon boş sözler ve konjonktürel yönetim modalarında dolaşmak olarak kalır ve geleceğin büyük dalgalarına yakalanma olanağından uzaklaştırır.
KAYNAKÇA : Yrd. Doç.Dr.Gürcan PAPATYA
Süleyman Demirel Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi
Y. 1998, S. 3(Güz), s. 123-134.
ARAT Melih, “Şirketlerin Mıknatısı: Vizyon”, Power Dergisi, (Ocak 1998).
ARGUN Tanju, “Vizyon”, Executive Excellence, Y. 1, S. 7(Ekim 1997).
BENNİS Varan -Burt NANUS, Leaders: The Strategics for Taking Charge, Harper-Row, NewYork, 1986.
BLANCHARD Ken, “Anlaşılır Vizyon”, Executive Excellence, Y. 1, S. 7(Ekim 1997).
COLLINS James C.-Jerry J. PORRAS, “Bulding Your Compony’s Vision”, Harward Business Review, (September-October 1996).
COULSON C.Thomas, “Strategic Vision or Strategic Con? Rhetoric or Reality?”, Long Range Planning, V. 25, No. 1(1992).
COVEY Stephan R., “Paylaşılan Vizyon”, Executive Excellence, Y. 1, S. 7(Ekim 1997).
CUMMINGS Stephan-John DAVES, “Vision, Mission, Fusion”, Long Range Planning, Vol. 7, No. 6(1994).
DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Ya. No. 659/66, İstanbul, 1996.
EREN Erol, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der Ya. No. 197, İstanbul, 1997.
El-NAMAKİ M.S.S., “Creating A Corporate Vision”, Long Range Planning, Vol. 25, No. 6(1992).
ERENGÜL Bilge, Kültür Sihirbazları, Evrim Ya. No. 7, İstanbul, 1997.
HAMEL Gary-C.K.PRAHALAD (Çev. Zülfü DİCLELİ), Geleceği Kazanmak, İnkilap Kitabevi, İstanbul, 1996.
KOZLU Cem, Türkiye Mucizesi İçin...Vizyon Arayışları ve Asya Modelleri, Türkiye İş Bankası Ya. No. 335/39, Ankara, 1994.
LİPTON Mark, “Vizyonun Somutlaştırılması”, Executive Excellence, Y. 1, S. 7(Ekim 1997).
NANUS Burt, Visionary Leadership, Jossey Bass Pub., San Francisco, 1992.
ÖZEL Mustafa, İş Hayatında Liderlik ve Strateji, Datateknik Çağdaş Yönetim Dizisi, İstanbul, 1998.
PAPATYA Gürcan, “İşletmelerde Verimliliğini Geliştirme ve Küresel Rekabet Önceliklerinden Hayal Mühendisliği”, Verimlilik Dergisi, S. 4(1997).
SCOTT Cynthia D. ve Diğerleri, Organization Vision, Values and Mission, Crisp Publication Inc., California, 1993.
SENGE Peter (Çev. Ayşegül İLDENİZ-Ahmet DOĞUKAN), Beşinci Disiplin, Yapı Kredi Ya., İstanbul, 1996.
SENGE Peter, “The Leader’s New Work: Building Learning Organizations”, Solan Management Review, (Fall 1990).
SILLIVAN Gordon R.-Michael V.HARPER (Çev. A.Bilge DİCLELİ), Umut Bir Yöntem Olamaz, Boyner Ya., İstanbul, 1997.
SOLLMANN Ullrich -Roderich HEİNZE (Çev. Evrim Yayınevi), Vizyon Yönetimi, Evrim Ya. No. 32/1, İstanbul, 1995.
STONE Nan, “The Value of Vision”, Harvard Business Review, (September-October 1996).
ZOHAR Danah (Çev. Zülfü DİCLELİ), Aklı Yeniden Kurmak, Türk Henkel Dergisi Ya. No. 9, İstanbul, 1998.
Hindistan'ın İngiliz sömürgesinden kurtulup bağımsızlığını kazanmasında Gandhi'nin oynadığı rolü hemen herkes bilir. O dindar bir annenin çocuğu olup, ondan aldığı terbiye ile ahlâklı, barışçı, hoşgörülü ve biraz da içine kapanık olarak yetişti. Ergenlik çağından sonra, Hindu mitolojisindeki doğruluğu ve fedakârlığı simgeleyen kahramanlar gibi yetişme tutkusuna yöneldi. Hekim olmak için üniversiteye girdi ama başaramadı. Sonra babası gibi devlet görevlisi olmak üzere İngiltere'de hukuk öğrenimine karar verdi. Orada et yemezliği ve yabancı topluma uyumsuzluğu alay konusu oldu.
Eğitimini tamamlayıp ülkesinde avukat olarak girdiği ilk davayı kaybedince bir lisede öğretmenlik yapmak istedi, ama bu isteği de kabul edilmedi. Dava dilekçesi yazarak geçimini sağlamaya başladı. Yerel bir İngiliz görevlisinin tepkisini çekince bu işinden de oldu. Sonra Güney Afrika'da sıradan bir Hint şirketinde işçi olarak çalışmaya başladı. Orada da diğer Hintliler gibi aşağılanma ile karşılaşan Gandhi, onurunu koruma konusunda kararlı bir tutum takındı. Önce oradaki Hintlileri eğitmeye yöneldi ve onların yasal hakları için mücadele başlattı. Çekingen kişiliğine rağmen bunda başarılı oldu. Karısını ve çocuklarını almak için Hindistan'a döndüğünde daha önceki mücadelesinden dolayı ülkesine ayak basar basmaz beyazlardan oluşan bir kalabalığın saldırısına uğradı. Sorunları barışla çözme ilkesini benimsediğinden, onlar hakkında dava açmadı. Ancak Hintlilere yapılan adaletsizlik ve zulümler, onun zihninde ve yüreğinde doğan vizyonun gelişmesine yol açtı. O, bu vizyonuyla İngilizlerin Hintlilere yaptığı baskı ve sindirme hareketlerine karşı şiddete başvurmadan direnme mücadelesi başlattı. Onun vizyonu eşitlik ilkelerine göre yaşayan bir toplum oluşturmaktı. Kendilerini İngilizlerden aşağı gören Hintlilerin kafasındaki bu imajı değiştirme ve kendilerine değer verme hususunda onlara yardımcı olması gerektiğine inanıyordu.
Gandhi insanları seviyor, onlarla birlikte olmak ve onlara hizmet etmek istiyordu. En büyük dileği, milletinin kurtuluşuna yardımcı olmaktı. Neticede, üç yüz milyon Hintliye özgürlüğünü kazandırdı.
VİZYON NEDİR?
Vizyon, pratik anlamda "gelecekte biz nasıl olacağız?" sorusuna cevap veren bir terimdir. O, "bugüne dayalı misyon"a nazaran yarınlara odaklı, zamandan daha bağımsız, içinde kültür ve strateji unsurunu da taşıyan ilham verici bir özelliğe sahiptir. Vizyon, hayal gücünün bir göstergesi, hareketlerimizin arkasındaki itici güç, bugünkü gerçekliğimizin ötesini görme, henüz var olmayanı icat etme, henüz olmadığımız bir şeyi olma yeteneğidir. Kişiler, kurumlar ve toplumlar kendilerini sahip oldukları vizyonları ile geleceğe hazırlayabilirler. Vizyonu olmayanlar yarınlarını görmekten aciz, içinde bulundukları problemlerle uğraşıp duran hedefsiz insanlardır. Onların geleceğe ait beklentileri de yoktur.
Bazı insanların, gaye ve hedefleri tanımlanmamış olup vizyonları sınırlıdır. Bunlar oynanacak bir maç veya televizyondaki bir diziden ötesini göremezler ve hemen önlerinde duran şeylere göre seçim yapma eğilimindedirler. Verecekleri karar günden güne değişir. Vizyonu hayatın bütününü kapsayacak kadar geniş olmayanlar, örneğin sadece ekonomik ihtiyaçlar üzerine odaklanıp ruhî, zihnî, kalbî ve toplumsal ihtiyaçları ihmal edenler, dengesiz seçimler yaparak ya kendi rahatlarını ya da toplumun huzurunu bozarlar.
Bazı insanların vizyonu da toplumsal aynaya dayalıdır. Bunlar başkalarının beklentilerine göre seçim yaparlar. Hayatta bir gayesi olduğunu düşünmeyen bu insanlar; dostları, arkadaşları, ailesi, hattâ düşmanları tarafından kendisine verilen senaryolara göre yaşarlar. Bunlar öz benlikleri ve vicdanlarıyla bağlantı kuramaz, farklılıklarını ortaya koyamazlar.
Bazı insanların vizyonunun kaynağı ise medyanın yansıttığı imajlardır: kuşkuculuk, alaycılık, zevk düşkünlüğü, maddecilik, müstehcenlik gibi imajlar. Kişilerin vizyon kaynağı bu imajlar olursa, kendinden kopuk, toplumdan kopuk, kendisi ve toplumla barışık olmayan tipler etrafımızı sarar. Eğer toplumun fertlerine doğru dürüst bir ideal, bir vizyon verilememişse etrafımızdaki bu tiplere de şaşırmamak gerekir.
Vizyon, zihnî değişimi teşvik eder. Toplumlar; bunaldığı, tıkandığı, problemlere çözüm üretemez hâle geldiğinde bu değişime şiddetle ihtiyaç duyarlar. Bu değişimi de ancak yüksek bir zekâ, feraset ve cesaret sahibi liderler sağlayabilirler. Onların en alt tabakalara kadar uzanan ve paylaşılan vizyonu topluma can verir, hareketlendirir, gelişimi hızlandırır ve hayallerdeki düşleri gerçekleştirme heyecanı katar.
Vizyon ulaşılması istenen sabit bir nokta da olmamalıdır. O noktaya ulaşıldığında, sonrası belirsiz olduğu için hedefsizlik doğabilir. Buna karşılık daha genel anlamdaki bir vizyon esnekliğe sahip olup itimat sağlar; ancak onun da belirgin alt hedeflerinin olması gerekir. O belirgin alt hedef ve stratejilerle tanımlanmadığında, paylaşanlar tarafından anlaşılamaz ve ütopya olarak kabul edilebilir.
Geleceğe yönelik vizyonun inanılmaz bir gücü vardır. Bu güç onu gerçekleştirecek olanların inancındaki kuvvetten gelir ve o paylaşıldıkça gücü daha da artar. Sosyologlar, uygarlıkların başarısını etkileyen başlıca etkenlerden birinin "ortak vizyon" olduğunu ifade ederler. Ortak vizyon sinerjik bir güç oluşturur, çünkü işin içinde olan herkesin enerji, yetenek ve kapasitelerini açığa çıkarıp birleştirir. Büyük hedeflere ulaşmak için seferber olan gruplar, sahip oldukları potansiyelin ötesinde bir performans gösterirler. Çünkü o, insanları birbirine bağlar, uyum sağlayıcı, enerji verici, bilinçli veya bilinçaltı birleştirici etki yapar. Bu bağ zor zamanda bile onların güçlü kalmasını sağlar. Ortak vizyon sayesinde daha büyük bir bütünün tamamlayıcı parçaları oluruz. Her birimiz bir fabrikanın farklı birimleri, farklı tezgahları gibi işler görür, ama yaptığımız işten daha büyük bir hedefin, daha muhteşem bir geleceğin küçük bir parçası olduğumuzu da biliriz.
Vizyon başkalarını etkileme veya hoşnut etme düşüncesi üzerine kurulamaz. Kendi iç dünyamızın derinlikleriyle, inançlarımız, tarihî dinamiklerimiz, kültürel zenginliklerimiz, ahlâk felsefemiz, fazilet anlayışımızla beslenmeyen, fertlerin ve toplumların beklentilerine cevap vermeyen misyon ve vizyon bildirimleri boş bir lâf demetinden ve bir kuruntudan öteye geçemez. O, bir toplumsal amacı sahiplenme, o amacı gerçekleştirme tutkusu içinde olma, hayatını insanlığa hizmet için adama, onlara yardım için her şeyini terk etme, yeni bir dünya kurma, insanların yüzünde bir tebessüm oluşturma ve onu yüceltme gaye ve hedefinden doğar.
Yirmibirinci yüzyılda, tüm hükümet organları, devlet kurumları ve sivil toplum örgütleri tarafından kabullenilen ve desteklenen bir ortak Türkiye vizyonumuz var mıdır? Bu vizyonun gerçekleştirilmesi için kurumlar, örgütler ve hattâ bireyler bir strateji ve hedefe sahip midir? Yoksa, yabancıların kendi çıkarları doğrultusunda bize verdikleri göreve "Türkiye Vizyonu" diye mi sarılıyoruz? Bu vizyon doğru olsa bile inisiyatif bizde olmadığından, bir ihanetle karşılaşmayacağımızı kim garanti edebilir? Yoksa, "Türkiye Vizyonu" hepimizin içinde de bu, "iç tehdit" olarak mı görülüyor?
Prof.Dr. Harun Avcı
Geleceğin dünyasında yok olmamak veya en azından mevcut durumunuzu koruyabilmek için stratejilerinizi büyük oranda değiştirmek durumundasınız. Bu değişiklik organizasyon şemanızdaki değişikliklerden tutun da üretim ve pazarlamadaki stratejilerinize kadar bir çok şeyde olmak zorundadır. Herşeyden önemlisi de gelecek için plan yapma yerine, değişime sürekli açık yeni stratejiler geliştirmektedir. Strateji geliştirmek ve sadece işletmenizin üst kademe yöneticilerinin tekelinde olmamalıdır. Şirketin bütün çalışanlarının da geliştirilecek stratejilerde yadsınamayacak katkılarının olabileceğini hiçbir zaman unutmamalısınız.
Geleceğin dünyasında yer almak için aşağıdaki soruları lütfen kendinize sorun ve cevaplarını açık yüreklilikle ajandanıza not edin.
Üretileni satmak için mi uğraşıyorsunuz; yoksa müşteri ihtiyaçlarını maksimum seviyede
tatmin etmenin yeni standartlarına göre mi üretim yapıyorsunuz? Artık müşteri memnuniyeti denen bir kavram çıktı.
Faaliyet gösterdiğiniz sektörde kuralları siz mi koyuyorsunuz; yoksa başkaları tarafından konulan kurallara göre mi hareket ediyorsunuz? Sektörde belirleyici konumunuz var mı? Başka bir ifade ile mevcut çarkı döndüren bir mühendis misiniz; yoksa geleceğe şekil vermek için uğraşan bir mimar mısınız? Şirketiniz sektördeki ve işletmeniz içindeki mevcut statükoyu korumak için mi çaba sarf ediyor; yoksa ona meydan okumaya mı daha çok eğilimli?
Geçmiş yıllara göre mi plan yapıyorsunuz; yoksa gelecek için sürekli olarak hata yapma cüretkarlığını da göze alarak yeni stratejiler mi geliştiriyorsunuz?
Üst yönetim olarak sektörde rakiplerin oluşturabileceği tehlikeleri öngörebiliyor musunuz? Tehlikelerin farkında iseniz ne tür radikal tedbirler alıyorsunuz? Yoksa böyle gelmiş böyle gider havasıyla günü kurtarma peşinde misiniz?
Kriz dönemlerinde maliyetleri aşağıya çekmek için harcadığınız düşünsel zamanı, yeni işler, değişik satış teknikleri, farklı pazarlama stratejileri oluşturmak için de harcıyor musunuz? Kısaca krizden çıkmanın yolunu kısa vadeli düşünüp, işin biraz da kolayına kaçarak sürekli maliyet unsuru olarak gördüğünüz çalışanların (Halbuki çalışanlar şirketler için bir maliyet değil değerin ta kendisidir.) işine son vererek biraz da kalitenizden ödün mü veriyorsunuz? Yoksa geleceğin sizin olmasını isteyerek, Matsushita Electric’in efsanevi başkanı Konosuke Matsushita gibi bütün bunların tam tersini mi yapıyorsunuz?
Kaliteli mal üretmeyi rakiplerinize yetişmek için mi yapıyorsunuz; yoksa müşterilerinizin buna hakkı olduğunu mu düşünüyorsunuz?
Gelecek için hayalleriniz var mı? Çalışanlarınızı uçuk hayalleri konusunda teşvik ediyor musunuz? İçlerinden işinize yarayabilecek mutlaka orijinal fikirler çıkacaktır?
Müşterilerinize şu imajı vermeye çalışın. Ürettiğimiz üründen daha kalitesini ancak biz yapabiliriz. Mercedes’in fabrikasının girişinde şöyle bir yazı mevcuttur. Bu otomobillerden daha iyisini ancak Allah yapabilir.
Tespit ettiğiniz bir hedefiniz, bu hedefe ulaşabilmek için kullanacağınız araçlarınız ve hedefe kimlerle gitmeniz gerektiği konusunda bir çalışmanız var mı? Takımınızı
oluştururken ilişkilere mi önem veriyorsunuz, ilkelere göre mi hareket ediyorsunuz? Doğru insanı doğru yerde çalıştırdığınızdan emin misiniz? Sakın doğru insanı yanlış yerde çalıştırmayın. Bu durum şirketinize de kişiye de yapabileceğiniz en büyük kötülüktür. Çalışanların da birer müşteri olduğunu sakın unutmayın.
Şirketinizin pazarın liderliği konusundaki düşüncesi nedir? Siyasiler gibi yaptıklarınızı yapacaklarınızın teminatı olarak mı görüyorsunuz? Yoksa bir profesyonel gibi düşünüp pazarın liderliğini sürdürmenin söz konusu olamayacağını, pazardaki liderliğin sürekli olarak geliştirilmesi gerektiğini mi düşünüyorsunuz? Gary Hammel’in pazarın liderliğini yakalama konusundaki kıyaslamaları çok önemlidir ve üzerinde düşünmemiz gerekir.
Bugün hizmet verdiğiniz müşteri profili nasıldır, yarın hangi müşteriye hizmet vereceksiniz?
Bugün müşterilerinize ulaşmak için hangi kanalları kullanıyorsunuz? Gelecekte hangi kanalları kullanacaksınız?
Sektörde şu anki rakipleriniz kimler ve sizden üstünlükleri nelerdir? Gelecekteki muhtemel rakipleriniz kim olacak ve sizin onlardan üstün olmanız gereken özellikleriniz neler olmalıdır?
Bugünkü kârınızı nasıl elde ediyorsunuz? Gelecekteki kârınız nelerden gelecek? Kârınız maliyetlerin üzerindeki bir artı değer mi olacak; yoksa başka tür kârlarınız da olacak mı?
Bugün sizi sektörde farklı kılan bir beceri veya temel yeteneğiniz var mı? Gelecekte sizi lider konumunda tutacak temel yeteneğinizin ne olması konusunda düşünsel bir çaba içinde misiniz?
İşletmenizin sahibi misiniz; yoksa onu bir lider gibi mi yönetiyorsunuz?
Son yılların modası olan toplam kaliteyi bir amaç mı; yoksa bir araç mı görüyorsunuz? Günümüzde toplam kalite olması gereken bir zorunluluktur.
Sektörde fark oluşturmaya çalışın. Toplam kalite, re-enginering, yeniden yapılanma vs. kavramları gelecek için sizi farklı kılmayacaktır. Bunlar firmanızın operasyonel etkinliğini artırmak için zaten yapmanız gereken bir takım zorunluluklardır. Müşterilerinize kaliteli mal sunmaktan ziyade farklı bir malı kaliteli sunmaya çalışın. Fark oluşturmak için hem müşteri ihtiyaçlarını maksimum düzeyde karşılayın hem de müşterinin henüz göremediği ihtiyaçları siz önceden görerek pazarın liderliğini bu yolla yakalamaya çalışın. IBM’in rakipleri ondan daha iyi bilgisayar ürettikleri için değil, kişisel bilgisayar piyasasını ondan önce gördükleri için onun pazarını elinden almışlardır.
Hüseyin Kumrut
İkinci Dünya Savaşından bu yana korkunç bir hızla artan ekonomik ve teknolojik gelişmeler günlük yaşantımıza “hep daha fazla kalite” olarak yansıyor. Aldığımız üründe, hizmette, bankada, hastahanede, manavda, okulda hemen heryerde daha fazla kalite olgusunu hissetmemek mümkün değil. Bu fırtına ile birlikte gün geçtikçe beklentileri artan tüketici toplumunun talepleri ve kendilerine sunulanlar hayallerimizin ötesine geçmiş durumda.
Küçüklüğümüzde kısmen yetiştiğimiz o görkemli Amerikan otomobillerinden sonra, bugün altı hareketli koltuk, otomatik klima, içten ısıtmalı ve ayarlı dış aynalar vb. Hiç şüphesiz ki, yirmi yıl sonra bugünkü özellikler de çok demode kalacak.
Ortalama 200 – 300 reklam bombardımanına uğradığımız bir günümüzde tüm reklamlarda hizmet, servis ve kalitenin hep ön plana çıktığını farkettiniz mi ?
Hergün 400 yeni ürün geliştiren SONY yarının kalite dünyasında liderliği elden bırakmamanın çabası içinde. 25 yıl önce savunma sanayiinde kullanılan bilgisayarlara bugün 300 USD’e sahip olabilirsiniz. Her yıl geliştirilen 2000 yeni yönetim ve kalite tekniği ile tüm bu gelişmelerin sonu gelmeyecek.
Ortadan kalkan 40 milyon iş tanımının yerine geçen sayıca daha çok iş tanımının % 60’ı yöneticilik ve uzmanlık alanlarına yönelik. Sadece ABD’de 700’e yakın iş üniversitesi / okulu dünyanın her yanından gelen mezunlarını “daha iyiyi hedefleyen misyonerler olarak iş hayatına gönderiyor. Danışmanlık sektöründe çalışan 150.000 profesyonel bilgi satıcısı, tüketilen bilginin paylaşılan bilgi olması için çalışıyor.
Bu kadar yoğun bilgi – iletişimi içerisinde tabi ki bilginin tüketimi de hızla artmış durumda. Hergün dünyaya yayılan bilgi / teknikler bir öncekini gündem dışı bırakıyor. Son dönemde en çok ilgi ve talep bulan “Reengineering” bile aradan geçen beş yıl içerisinde güncelliğini kaybetmiş durumda. Hep daha iyisinin arayışı hiç bitmeyen bir döngü halinde.
Yönetim Gurusu Tom Peters’a göre;
“Gelinen nokta Kalite devriminin eşiği. Şimdiye kadar yaşananlar sadece bir hazırlık dönemi. Önümüzdeki dönem geçmiş dönem çalışmalarının sonuçlarının alınacağı dönemdir. Gelecekte çok şeyin değişeceğini tahmin etmek oldukça kolay.”
Evet, bizler farketsekte farketmesekte bu hızlı değişimin içindeyiz. Kalite, İnsan Kaynakları, Müşteri Memnuniyet Programları, yüklü AR – GE Bütçeleri... hep aynı noktaya akıyor.
DAHA FAZLA KALİTE
DAHA FAZLA VERİMLİLİK
DAHA FAZLA REKABET ŞANSI
DEĞİŞİM
Peki, bizler bu gelişmelerin ne kadarını farkediyoruz ? Geleceğin kalite dünyasında yerimizi belirleyecek programlarımız hazır mı ? Yoksa halimizden hoşnut olma durumumuz devam mı ediyor ?
“Halimizden hoşnut isek yani; iş dünyamız ile ilgili kurduğumuz değişmez kavramsal modellerimiz, bu hızlı değişimi farkedemiyor / cevap vermeye yetmiyor ise yeniden düşünmenin tam zamanı.
Gelecekteki yerimizi belirlemek kendi elimizde. Bugün bizleri en çok yanılgıya düşüren mali performans göstergelerimiz pozitif madde olsa dahi, rakiplerimizle kendimizi karşılaştıramıyorsak ve rakiplerimiz bizden hızla koşuyorlarsa, geriye gidiyoruz demektir.
“ŞOK” adlı kitabın yazarı toplum bilimci ALVIN TOFFLER’e göre;
“Bugün doğan çocuk üniversiteyi bitirdiğinde, insanoğlunun elindeki bilgi günümüzün dört katına ulaşacaktır. Aynı çocuk 50 yaşına geldiğinde mevcut bilgilerinin 32 katına ulaşmış olacaktır.”
Bizler hala öğrenim dönemlerimizde aldığımız bilgileri veya iş hayatımızın ilk yıllarında öğrendiğimiz bilgileri mi kullanıyoruz ?
Geleceği yakalamanın anahtarı, bu değişimi algılayacak, görecek, analiz edecek vizyonumuzdur. Vizyonumuzun temel odak noktası da DEĞİŞİM’dir. Kalite yolculuğumuzda eski stratejilerimizle başarılı olmamızın mümkün olmadığını bilmemiz gerekiyor. Başarıyı, bireysel ve / veya kurumlar bir gelişme programına sahip olmamız gerektiğine inanarak ve uygulayarak yakalayabiliriz.
İşte birkaç değişim anahtarı;
Evde, işyerinde, organizasyonunuzda, çocuklarımızın eğitiminde, toplumsal iletişiminizde kaliteyi bir yaşam felsefesi haline getirin.
Kendi kurduğunuz sistemler siz nasıl istiyorsanız öyle düşünür. İnsanları sistemin bir parçası haline getirmek istiyorsanız onların düşüncelerini sisteme katınız.
Organizasyon şemasındaki değişiklikler (yeni kutular, atamalar...) tek başına yapısal değişikliği sağlamaz.
Duvarlara astığımız poster, slogan v.b. şeyler kendiliğinden hiçbir şeyi değiştirmez. (Edward Deming’in 14 ilkesinden)
Kurumunuzda minimum düzeyde ISO 9000 sistemi şartlarını sağlayın. (ISO 9000 Sistemi kalite dünyasına yolculuğun başlangıcıdır.)
Çalıştığınız işyerinde yapılan aptalca işlerin listesini yapın.
Deri koltuklu, klimalı ofisinizden çıkarak ne olup bittiğine bakın.
Limitsiz bir eğitim programına girin.
Gelecekte müşteri profilinin sizin bugünkü ürünlerinize talip olup / olmayacağını düşünün.
Toplum içindeki rolünüzü ve misyonunuzu belirleyin.
Dünyaya katkınızın ne olacağını saptayın.
Bunları çoğaltmak mümkün. Ancak, belirtilen özelliklerin herbirinde kendini aşma ve çevreye yayma özelliği olduğunu farketmişsinizdir.
Hemen belirtelim. Bütün bu söylemler, işimizin, toplumsal misyonumuzun bir gereği. Bunların dışında da başarılı olmamız, hayatımızı mükemmel sürdürmemiz mümkün. Sigaranın % 100 kanser riski taşımasına rağmen, günde iki paket sigara içerek 90 yaşına kadar yaşayan insanlar olduğunu unutmayın.
Esas önemli olan geleceğin kalite yoğun dünyasında hangi düzeyde yer alacağınıza karar vermenizdir.
İsmail Hakkı KAVURMACI
Makina Yüksek Mühendisi
1962 Bursa doğumlu. 1987 yılında Uludağ Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü’ nden Makina Yüksek Mühendisi olarak mezun oldu. 8 yıl süreyle KOÇ – İTALYAN ortaklı MAKO A.Ş.’ de Proje-Metot Koordinatörü olarak çalıştı. Çalışma süresi boyunca Toplam Kalite Yönetimi ve Verimlilik Yönetimi konularında aktif görev aldı. Çalışma alanı İle İlgili olarak bir çok kez yurt dışı çalışma gruplarında yer aldı. İngilizce biliyor. 1996 yılından İtibaren PRONET bünyesinde profesyonel danışman ve eğitimci olarak görev yapmaktadır.
İş dünyası uzun ömürlü ve başarılı şirketlerin sırlarını araştırıyor. Cevap ise çok basit; uzun ömürlü ve başarılı şirketler ancak, vizyoner olanlar ve eğitim yatırımı yapanlar. Vizyoner, yani gelecekle ilgili hedefleri olan.
İş dünyasında rekabet çok acımasız bir şekilde devam ediyor. Rekabete karşı başarılı ve uzun ömürlü şirketlere baktığımızda mutlaka bir vizyona sahip olduklarını görüyoruz.
Vizyon iki temel unsurdan oluşuyor. Birincisi, şirketlerin kuruluşları sırasında belirlenmiş temel bakış açısı, ikincisi ise öngörülen gelecek. Temel bakış açısı şirketin neden var olduğunu anlatır; öngörülen gelecek ise şirketin nereye ulaşmak istediğini, neyi başarmayı arzuladığını ve neyi gerçekleştirmek istediğini açıklar.
Küreselleşen ve dinamik bir şekilde değişen pazar ortamında şirketlerin kalıcılığının temel şartı toplumsal açıdan saygın bir kimliğe sahip olmalarıdır. Bu ise şirkete rekabet üstü bir konum sağlayabilir.
ETKİLİ BİR VİZYONUN İKİ TEMEL ÖZELLİĞİ VARDIR.
Bunlardan birincisi ilkelere yön veren temel değerler,
ikincisi de şirketin varlığının anlamını tarif eden ana unsurlar. Temel değerler aynı zamanda şirketin prensipleridir.
Şirketlerin temel değerleri:
Toplumsal sorumluluk,
Dürüstlük ve bütünlük,
İsim yapmak, özel bir şeyin parçası olmak,
Öncü olmak, imkansızı başarmak.
Şirketlerin temel hedefleri:
Dünya çapında hayat standardını yükseltmek,
İnsanları mutlu etmek,
İnsan hayatını korumak ve geliştirmek,
Ülke yararına teknolojik gelişmeler sağlamak.
Başarılı şirketlerin en önemli özelliği uygulamadaki disiplin ve tutarlılıktır.
Burada dikkat edilmesi gereken bir diğer husus, şirketin temel değerlerinin şirket becerileriyle karıştırılmamasıdır.
Temel değerler şirketin ne için varolduğunu anlatır. Şirket becerileri ise şirketi bulunduğu sektörde ürün ve kalite açısından lider yapan unsurlardır. Örneğin Sony, ürünleri küçültme alanında özel bir beceriye sahiptir. Fakat Sony’nin temel değerleri minyatürleşme değildir. Sony gibi vizyona sahip bir şirketin temel yetenekleri zamanla değişirken, temel değerleri aynı kalır.
Vizyoner şirket bütün bu değerlerin yanı sıra öngörülen bir geleceğe de sahiptir. Şirket bu öngörü ile 10 ile 30 yıllık cesur bir hedef ve bu hedefe ulaşmanın neye benzeyeceğine dair canlı bir tarif yapar. Örneğin şirket 2020 yılında ihracatını 10 milyar dolara çıkarmayı ve uluslararası bir şirket olmayı öngörebilir. Veya ulusal pazarda lider konuma yükselerek şirket çalışanlarına imaj ve prestij kazandıracak bir konumda olmayı hedefleyebilir.
Gelecek öngörüsü şirket çalışanlarını motive edici etkiye sahiptir. Şirket, toplumun saygı ve takdirini kazanacak ve ülkenin en iyi yetişmiş elemanları şirkette çalışmak isteyeceklerdir. Etkili bir gelecek kurgusu, adanmayı gerektirir.
Bir zamanlar küçük bir firma olan Sony, Japon ürünlerinin kalitesiz olduğu yönündeki imajı yıkmaya soyunmuş ve uluslararası bir şirket olmuştur.
Vizyon sahibi şirketler genellikle deneylerle çalışırlar. Gelecek öngörüsüyle birlikte esas amaç şirketi güçlendirmektir. Örneğin sektörün en iyi Ar-Ge’sini kurmak ya da mükemmel bir mühendislik altyapısı oluşturmak gibi.
VİZYONER ŞİRKETTE VİZYONER İNSAN
Vizyon sahibi olmak için birçok unsurdan oluşan değerlere sahip olmak zorunluluğu vardır. Vizyoner bir insanın kendisine “hangi temel değerlere sahip olmalıyım” yerine “hangi değerlere gerçekten bağlıyım” diye sorması gerekir.
Vizyon sahibi insanların sahip olduğu değerler topluluğu şunlardır:
1. İdeal,
2. Zihniyet,
3. Öğrenme,
4. Liderlik,
5. Takım
İdeal, kişinin bulunduğu kültürel atmosfer tarafından sınırları belirginleştirilmiş mükemmellik alanıdır. İdealler yıldızlar gibidir. Ulaşılamazlar, ancak insanlara yön gösterir ve orada olduklarını hissettirirler. İdeal; misyon, inanma, adanma, sabır, sebat ve azmi içeren bir bütündür.
Herkesin bir ideali, misyonu ya da arzusu vardır. Vizyoner insanın bunlardan farkı ideali uğruna ilerlediği yolda her türlü zorluklara göğüs gerebilmesidir. Zorlukları inançla, sabırla ve azimle aşabilen insanlar vizyon sahibi olanlardır. Vizyoner insan aynı zamanda misyon sahibidir. Misyonu olmadan hedef belirlemek, bir geminin niçin denize çıktığını bilmemesi gibidir.
VİZYON NEDİR?
Bir kişi veya kuruluşun gelecekte ulaşmayı istediği yerdir. Yani, geleceğin önceden tasarlanmış bir görüntüsüdür.
Etkili bir vizyon nasıl olmalı?
Açık olmalı, başarıyı heveslendirmeli
Katı kuralcı değil esnek olmalı
İstikrarlı, sürekli, yeniliklere açık olmalı
Geçmişi şerefle anmalı, geleceği hedef almalı
Mükemmelliği aramayı amaçlamalı
Vizyon belirlerken kendimize hangi soruları sormalıyız?
Son beş yıl içindeki başlıca başarılarımız nelerdi? Bunları bir çeşit kaldıraç olarak kullanmak için nasıl bir hareket tarzı benimseyebiliriz?
Son beş yıl içindeki başarısızlıklarımız nelerdi? Bunların etkisini en aza indirmek için nasıl bir hareket tarzı benimseyebiliriz?
Güçlü yanlarımız nelerdir? Bunlardan nasıl daha verimli yararlanabiliriz?
Zayıf yanlarımız nelerdir? Bunları nasıl düzeltebilir ya da olumsuz etkilerini nasıl en aza indirebiliriz?
Gelecek 5 ila 10 yıl içinde bizi etkileyecek ekonomik, politik, eğitim ve mesleğe ilişkin başlıca dış etkenler nelerdir? Onları etkili bir biçimde ele almak için nasıl bir hareket tarzı benimsiyoruz?
Gelecek 5 ila 10 yılda önümüzde duran başlıca fırsatlar nelerdir? Bunlardan yararlanmak için ne yapabiliriz?
Sürekli öğrenme ve kişisel gelişimi sağlamak için ne yapabiliriz? Bunlar neler olabilir? Neden gereklidir?
Arie de Geus’a göre uzun ömürlü vizyoner şirketlerin başarı sırları
Çevreye karşı duyarlılık
Hoşgörülü olma
Güçlü bir kimlik anlayışı
Tasarrufa riayet
SONY ŞİRKET KÜLTÜRÜ
Misyon
Japon ürünlerinin dünya çapındaki kalitesiz imajını kıran şirket haline gelmek.
Temel değerler
Japon kültürünü ve ulusal statüyü yükseltmek,
Öncü olmak, arkadan gitmemek; imkansızı başarmak,
Bireysel beceriyi ve yenilikçiliği geliştirmek.
Vizyon
İlerlemenin keyfini yaşamak; toplumun yararına teknolojiyi geliştirmek.
Bütün dünyada kabul gören ürünler üreteceğiz. ABD pazarına giren ilk Japon şirketi biz olacağız. ABD şirketlerinin başarısız olduğu alanlarda gelişim sağlayacağız (örneğin transistörlü radyo). Elli yıl sonra, markamız en tanınmış markalardan biri haline gelecek; ilerleme ve kaliteyle birlikte anılacak ve “Japonya’da üretilmiştir” etiketi olumlu bir işaret haline gelecek.
Ne demişler?
“Gözde şirketler, kendi idealinden taviz vermeksizin değişime uyum sağlayarak güçlü bir ilerleme heyecanı içindedir.”
Arie de Geus
Kaynakça: Resul İzmirli