Motivasyon kavramı, her zaman kulağa biraz gizemli gelir. Motivasyon denince, sanki insanların üstüne septiğinizde herkesin birdenbire enerjiyle, tılsımlı bir güçle yüklü hale geldiği ve verimli bir çalışma isteği ile dolduğu sihirli bir toz gibi bir şey düşünülür.
Bu yazının tümünü okuduğunuzda, motivasyon kavramının hiç de öyle gizemli bir şey olmadığını göreceksiniz.
Motivasyon, herkesin problemidir. Hayatta ne yapıyor olursak olalım ya da önem ve güç derecemiz ne olursa olsun, insanları motive etmek bizim için bir ihtiyaç, hem de kritik bir ihtiyaçtır.
Motivasyon yönlendirici bir güçtür. Eğer insanları motive etmek istiyorsanız, onları güdüleyen şeyler hakkında bir şeyler bilmeniz ve onların gereksinimlerini tatmin etmeniz gerekir.
Birini motive etmek istediğinizde işe başlamadan önce, o kişi için nelerin önemli olduğunu düşünmeniz, sonra da bu isteklerine seslenecek bir yaklaşım oluşturmanız gerekir.
Motivasyon, bireylerde belirli şeylere karşı duyulan gereksinmeyle başlar. Bir başka deyişle motivasyonun kaynağını gereksinimler oluşturur. Bir gereksinim ortaya çıktığında bireyde onu karşılama isteği belirir. Böylelikle birey itici bir güçle uyarılmaya başlar.
Temel olarak motivasyonun iki seviyesi vardır. Hayatta kalmak ve başarı. İnsan hayatta kalmak için güvenliğe, beslenmeye, barınmaya ihtiyaç duyar. Bunlar günlük hayatımızın temel fiziksel ihtiyaçlarıdır. Bu temel ihtiyaçlar giderilirse bizler başarı, duygusal tatminler, kişisel gelişim, değerli olmak, kabul edilmek gibi diğer ihtiyaç alanlarına bakmaya başlarız ve bu ihtiyaçların giderilmesine yöneliriz. Yani insanı harekete geçiren ve hareketlerin yönlerini belirleyen, onların düşünceleri, umutları, inançları, kısaca arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Bu kelimeler ise aktif ve motive edici kuvvetlerdir.
Motivasyon bir ihtiyacı gidermek için gerekli davranışları başlatan bir kuvvettir. Motivasyon, özde insanların başarılı olmalarına, kişisel tatmine ulaşmalarına yardımcı olmaktadır.
Bu açılımı birkaç örnekle somutlaştıralım: Motivasyondan bahsedildiğinde bir antrenörü takımına ateşli bir moral konuşması yapma, bir satış müdürü satışlarının artması için satıcıları isteklendirme, bir maraton koşucusu senenin en soğuk gününde dahi antrenmanını gerçekleştirme fikrini geliştirir.
Motivasyon eksikliği bulaşıcıdır, diş ağrısına benzer, hayatınızı tehdit etmez ama çok rahatsızlık verebilir. İnsanların yaptıkları işten memnun olmadıklarını fark edebilmek, onları motive etme yolunda atılacak ilk önemli adımdır. Motive etmek istediğiniz insanları otopsi masasında ayrıntılı şekilde incelmeye gerek yoktur. Ama niçin çalıştıkları ve çalışmaları karşılığında ne bekledikleri konusunda belli bir fikir sahibi olmak şarttır.
Motivasyon tıpkı güzellik gibi, bakanın gözlerindedir. O nedenle, birisini motive eden bir şey, başka birisinin motivasyonunu bozabilir.
Motivasyon oluşturmanın en etkili yolu çıtayı yüksek tutmaktır. Büyük amaçlar büyük motivasyonlar üretir. Motivasyonu oluşturmak kadar önemli bir nokta da onu sürdürmektir. Büyük amaçları küçük adımlara bölmeniz ve her gün bir adım artmanız bir sonraki ilerleme için gerekli olan gücü ve isteği oluşturacaktır.
Verim düşüklüğünün nedenlerini bulmak, olumsuz tavırları ortadan kaldırmak, kişisel ihtiyaçları anlayabilmek, insanları daha iyi çalışmalar için motive etme sürecinin temel öğeleridir. Bu açılımdan hareketle kendinizi, çalışanlarınızı, öğrencilerinizi kısacası çevrenizdeki tüm insanları pozitif yönde motive etmek istiyorsanız aşağıdaki yaklaşımlara bir göz atmanızda fayda var.
*Sahip olma isteği, sahip olma hissinden daha güçlüdür.
*Bir işi niçin ve nasıl yaptığınız, ne yaptığınızdan daha önemlidir.
*Algılama, başarım, kişisel gelişim, kıvanç ve asli memnuniyet en iyi motive edicilerdir.
*İşinizi yaparken yeteneklerinizi engelleyen olumsuz düşüncelere başkaldırın.
*Kaybetmeyeceğim yerine “BAŞARACAĞIM” gibi olumlu bir dille konuşun.
*İşlere kötü tarafından çok, iyi tarafından bakın.
*Basit bir şekilde pes ettiğiniz zaman şartları suçlayıp mazeretler uydurmayın.
*İnandırmanın...ikna etmenin gücü, korkutmanın...gözdağı vermenin gücünden daha etkileyici ve uzun ömürlüdür.
*Eğer bir şeyi başarmak için her şeyi göze almaya hazır ve istekliyseniz hayatta her şeye sahip olabilirsiniz.
*İnsanlara sorumluluk almak istedikleri ölçüde sorumluluk vermeye çalışın.
*İnsanları kendi kararlarını kendileri vermeleri konusunda teşvik edin.
*İnsanları çabalarından dolayı takdir edin, ödüllendirin. Verdiğiniz ödülün, ödülü hak eden davranışa uygun olduğundan emin olun. Yani verilen ödül, yapılan göreve denk olmalıdır.
*Kendinize nasıl davranılmasını istiyorsanız siz de başkalarına öyle davranın.
*Kaybetmemek için zaaflarınızı, kazanmak için gücünüzü bilin.
*Sizi en yüksek derecedeki önceliklerinizden uzaklaştıracak isteklere “hayır” demesini öğrenin.
*Başarılarınızı değerlendirirken kendinizi geçmişinizle ve imkanlarınızla karşılaştırmayı ihmal etmeyin.
*Başarınızı başkalarının övgülerine ya da yergilerine dayanarak değil, hedefinizle ölçünüz.
*Eğer bir kalabalığın içinde ayağa kalkmak istiyorsanız, o kalabalığın bir adım önüne çıkmalısınız.
*Başarısızlık çıkmaz yolda arabadan inmeye ve bir çıkış yolu aramaya benzer.
*İnsanlar ne makinadır, ne de asansör. İstenilen sonuçları sağlamak için basılacak düğmelerinin olmadığını bilin.
*Sürekli kaygılı olanlara güven verin, insanlara güçlü olduklarını hatırlatın.
*Çalışanlarınızın müşterilerinize nasıl davranmalarını istiyorsanız, siz de onlara aynı şekilde davranın.
*En iyi müşteri kendiniz olun, sağlık ürünleri satan bir adam sağlıklı olmalı, kozmetik ürünleri satan bir bayan bu ürünleri kullanmalı, araba satıyorsanız kullandığınız araba sattığınız arabalardan olmalı...
*Motivasyon para gerektirmez. Müşteri bir gömlek düğmesi kadar küçük de olsa, ilginizi, iyi niyetinizi, nezaketinizi değerlendirir.
*Müşterilerinize ceplerindeki paradan daha önemli olduklarını hissettirebildiğiniz takdirde tekrar tekrar gelirler.
UNUTMAYINIZ Kİ; eğer para gerçekten en büyük motive edici olsaydı, hepimizin banka soyguncusu olması gerekirdi.
KAYNAK: Kişisel gelişim ve
Değişim Dergisi
BİR MOTİVASYON ÖYKÜSÜ
Charles Schwab’ın istediği kadar verim alamadığı bir fabrikası vardı. Bir gün ustabaşı ile konuşuyordu:
-Senin gibi becerikli birisi nasıl oluyor da fabrikadan istediği kadar verim alamaz?
-Bilmiyorum. Bütün işçileri çok çalıştırdım. Bir çoğunu işten atmakla tehdit ettim. Ama başarılı olamadım.
Schwab yakınında duran bir işçiye sordu:
-Bugün kaç kazan çelik erittiniz?
-Altı.
Schwab bir tebeşir parçası alarak yere büyük bir 6 yazdı. Çıkıp gitti. Gece işçileri geldiği zaman bu altı rakamının ne olduğunu sordular.
Gündüz işçileri de:
-Patron bugün burada, Bize kaç kazan çelik erittiğimizi sordu altı cevabını verdik, buraya altı yazdı ve gitti.
Ertesi gün Schwap fabrikayı yine dolaştı. Altı rakamı silinmiş ve yerine yedi yazılmıştı. Gündüz işçileri gelince yediyi gördüler. Demek gece çalışanlar kendilerinden daha iyi iş yaptıklarını zannediyorlardı? Kendilerini gece işçilerinden üstün göstermek için büyük bir gayretle çalıştılar ve yere 10 yazdılar.
Çok geçmeden fabrikanın verimi o civardaki bütün fabrikaları geçti.
Nasıl mı?
Schawb bunu şöyle açıklıyor: “İş yaptırmak için rekabet hissini uyandırmak gerekir. Amaç herkesi mücadele etmeye sevketmek değildir. Onları birbirine üstün gelmeye teşvik etmektir.
Üstün gelme hissi insanların ruhunu coşturur.
Hayatta başarılı olan her insanın en sevdiği şey; başaracağı iştir. Çünkü bu başarıda kendisini ifade eder ve bu sayede değerini, üstünlüğünü gösterir. İşte bu yüzden, bir oturuşta bir kilo dondurma yemek, elli bardak su içme gibi manasız yarışmalar buradan gelir. Üstün gelmek, değerini göstermek, insanların en önemli isteğidir.
O halde insanları kendi özelliklerini ortaya çıkarmaları için cesaretlendiriniz.
KAYNAK: NETWORK 21
LİDERLİK KİTAPLARI
BİR MOTİVASYON ÖYKÜSÜ
ÜRETİMİN ÖDÜLLENDİRİLMESİ
IBM’ın kurucusu Thomas J.Vatson, ofis ve atölyelerde dolaşırken bir çek defteri taşımasıyla ünlüydü. Birinin sıradışı bir iş yaptığını gördüğünde, o kişiye çek yazardı. 5, 10 veya 25$ olabilirdi. Miktarlar küçüktü ama hareketinin etkisi muhteşemdi. Bir çok durumda, insanlar çekleri asla tahsil etmezlerdi. Onları çerçeveletir ve duvarlarına asarlardı. Ödüllerini parada değil, üretimlerinin kişisel takdirinde bulurlardı. Bu, kişiye önem veren ve onu elinden gelenin en iyisini yapmaya götüren şeydir.
Eğer ürün ödüllendirilmek yerine aşağılanıyorsa, çalışkan ve üretken bir kişi bile demoralize olabilir. Ekmek yapımına yardım etmek isteyen küçük kırmızı tavukla ilgili çocuk hikayesini bilirsiniz belki. İşte onun modern bir versiyonu:
Bir zamanlar,buğday tohumlarını açığa çıkarana kadar ambarın yanındaki avlunun zeminini kazıyan küçük kırmızı bir tavuk varmış. Komşularını çağırmış ve şöyle demiş: ”Eğer bu tohumu ekersek, yiyecek ekmeğimiz olur. Bunu ekmeme kim yardım eder?
“Ben değil,” demiş inek.
“Ben değil,” demiş ördek.
“Ben değil,” demiş domuz.
“Ben değil,” demiş kaz.
“O halde ben yapacağım,” demiş küçük kırmızı tavuk ve yapmış. Tohumlar büyümüş ve altın sarısı başaklara dönüşmüş. “Başaklarımı biçmeme kim yardım eder? Diye sormuş küçük kırmızı tavuk.
“Ben değil,” demiş ördek.
“Bu benim işimin dışında,” demiş domuz.
“Saygınlığımı kaybederim, demiş kaz.
“İşsizlik tazminatımı kaybederim, demiş kaz.
“O halde ben yapacağım,” demiş küçük kırmızı tavuk ve yapmış.
Sonunda, ekmeği pişirme zamanı gelmiş. “Ekmeği pişirmeme kim yardım eder? Demiş küçük kırmızı tavuk.
“Bu benim için fazla mesai olabilir,” demiş ördek.
“Aldığım yardımları kaybederim,” demiş ördek.
“Tek yardımcı bensem, bu ayırım yapmak anlamına gelebilir,” demiş kaz.
“O halde ben yapacağım,” demiş küçük kırmızı tavuk. Beş somun ekmek yapmış ve komşularının görmesi için kaldırmış. Hepsi biraz istemişler. Aslında, paylaşmak istemişler. Ama küçük kırmızı tavuk şöyle demiş: “Hayır,beş somunu da kendim yiyeceğim.”
“Haksız kazanç,” diye bağırmış inek.
“Kapitalist sülük,” diye ağlamış ördek.
“Eşit haklar istiyorum,” diye haykırmış kaz.
Domuz sadece homurdanmış. Sonra hemen pankartlar hazırlamışlar ve açık saçık bağrışarak ortalıkta dolaşmaya başlamışlar.
Hükümet temsilcisi küçük kırmızı tavuğa gelerek şöyle demiş: Aç gözlü olmamalısın.”
“Ama ekmeğimi hakettim,” demiş küçük kırmızı tavuk.
“Kesinlikle demiş,” demiş temsilci. “Bu harika hür teşebbüs sistemi. Avludaki herkes istediği kadar kazanabilir. Ama, hükümet düzeni altında, üretici çalışanlar ürünlerini işsizlerle paylaşmalıdır.”
Ondan sonra hepsi mutlu yaşamışlar. Ama küçük kırmızı tavuğun komşuları, onun neden bir daha ekmek pişirmediğini merak etmişler.
Buradan çıkarılacak ders:
Liderler insanların kendilerini küçük kırmızı tavuklar gibi hissetmemelerine dikkat etmelidirler. Asla hükümet temsilcileri gibi olmamalıdırlar. Üreticilere olumlu teşekkür ve teşviklerini sunmalı ve aylakları ödüllendirmemeye dikkat etmelidirler.
ŞİMDİ:ORGANİZASYONUNUZA DİKKATLİ BAKIN, NELERİ ÖDÜLLENDİRİYORSUNUZ?
KAYNAK: NETWORK 21 Eğitim serisinden,
Çevrenizdeki Lideri Geliştirmek
John C. Maxwell
‘Her sorunun üç çözümü vardır: Benim çözümüm, sizin çözümünüz ve gerçek çözüm.’ Çin Atasözü
Birisini birşey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi bu şeyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek için gereken arzu içimizden gelir ve motivasyon da içten zevk almamızı sağlayan içten gelen en büyük güçtür.
Bu kitap modern yönetim üzerine bir denemedir. Bir işletmenin en iyi verim elde edebilmesi, ücretli işçilerinin de işi kendisininmiş gibi kabul etmesine bağlıdır.
Bir organizasyon oluşturabilmek için öncelikle bireyleri geliştirmeliyiz. Peter M. Senge,’Besinci Disiplin’ adlı kitabında: ”ORGANİZASYONLAR ANCAK BECERİ KAZANAN BİREYLER ARACILIĞIYLA BECERİ KAZANABİLİRLER. BİREYSEL ÖĞRENME ORGANİZASYONUN ÖĞRENMESİNİ GARANTİ ETMEZ; AMA BU GERÇEKLEŞMEDEN DE ÖRGÜTSEL ÖĞRENİMDEN BAHSEDİLEMEZ… ŞAYET İŞÇİLER YETERİNCE MOTİVE EDİLEMEZLERSE NE BÜYÜME OLACAKTIR, NE VERİMLİLİK ARTIŞI, NE DE TEKNOLOJİK GELİŞME.” DER.
Bu kitap bir kurumu yeniden organize etmeyi planlayanlar veya zaten yeniden yapılanma sürecinde bulunan yöneticiler; uzman ve danışmanlar; personel müdürleri; hizmet içi eğitimde sorumlu olan kişiler; işletmeyle ilgilenen öğretmen ve öğrenciler; ister toplantı başkanı olarak, isterse bir projenin lideri olarak, mesleki temelde insanlarla ilişkide bulunanlar ve işi ikna etmek olanlar için elzem…
MOTİVASYON VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
“Diyalog; ‘Onların konuşması, bizim cevap vermemizdir.’ Veya cevap vermeyip bir gülümsemeyle -ama bildiğimizi ifade eden bir gülümsemeyle başımızı sallayarak sorunlarını anladığımızı ve karşılıklı konuştuğumuz takdirde meseleleri çözebileceğimizi anlamalarını sağlamamızdır. Çünkü birisiyle konuşmak, yani diyalog, güven oluşturur ve güvende bizim herşeyden çok ihtiyacımız olan şeydir.” Stefan Haym
Zaman değişti. Küreselleşen dünyada herşey çok çabuk değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişime karşı direnmeyi denemek için kullanacaklardır, ya da karşı karşıya olduğu değişimin kaçınılmazlığını kabullenmek ve bundan yararlanmaya hazırlanmak. İkinci şık çok daha kolaydır.
Görüşlerimiz vardır. Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir; ama onları eyleme koymak isteyen bir yönetici elemanlarını harekete geçirmek ve kendilerini işlerine vermelerini sağlamakla yükümlüdür. İşte bu konuda yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte çalışma kültürü (istişare) bizim iş görme yolumuzdur; bu, makineye yağ koymakla kum koymak arasındaki farka benzetilebilir.
ORTAK GÖRÜŞ+AÇIK HEDEFLER+POZİTİF KÜLTÜR=BAŞARI
İş görenler kendi sorumlu oldukları alanlarda karar vermeye yetkili olmalıdır. Elbette, yeni bir yol tutturulduğunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır. Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk alma cesareti gösteremeyecektir. Dolayısıyla çok geç olmadan, her iş görenin soru sormasına, hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.
Herkes, belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en çalkantılı değişim dönemlerinde bile olumlu bir tavır gösterebilmeyi öğrenebilmelidir. Başkalarının duygularını anlayabilme, önsezi, düzeltme yeteneği gibi karakteristik özellikler ve insan doğası hakkında bilgi, başarı sürecinde fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı, güvenirlik ve başkasını düşünme gibi değerler başarıya giden yolda önemli yapı taşları olarak karşımıza çıkıyor. (Kitabın bu değerlerden “eski moda değerler” diye bahsetmesi ilginç.)
Yönetici ve personelin gelecek için görüşlerini birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır. En önemli motivasyon faktörlerinden biri, insanın kendisini bir gruba ait hissetmesidir. Bir görüş etrafında toplanmış bir topluluktan, hiç beklenmeyecek bir güç doğar.
Hedefler açıkça tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediğinizi bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz bir amaca yönelmeli ve bu amaç açık, somut ve kesin olmalıdır. Hem iyimser hem de gerçekçi olmalıdır.
Görüşler, karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan ışıkla karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlaştırmayı ve onu olmasını istediğiniz bir sonuç olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yoğun bir lazer ışınına dönüşecek ve bir duvarı delip geçecek kadar güçlü olacaktır.
Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yoğunlaşmış olması gerekir. Yani tüm dikkat buna verilmiş olur. Bunu başka birşey yaparken bile zihnin köşesinde tutmak gerekir. Bu sayede, uyanık kalır ve karşınıza çıkan fırsatları değerlendirebilirsiniz.
Şayet bir öncelik sıralamanız yoksa, herhangi bir seferde yapmaya çalışıp sonrada hiçbir şey yapamama tehlikesiyle karşı karşıyasınız demektir. Dolayısıyla enerji ve kaynaklar, hedeflere birer birer ulaşmak doğrultusunda kullanılmalıdır.
Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade gücü ve azim gereklidir. Zira başta, bütün dünya bize karşı elbirliği etmiş gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi sağlar.
“Ey benim düşmanım sen benim ifadem ve hızımsın.
Gündüz geceye muhtaç, bana da sen lazımsın…”
MOTİVASYON VE DEĞİŞME:
Bilgi, güç demektir. Eğer kendinizi şartların kurbanı gibi hissetmek yerine, geleceğe doğru ağır ama emin adımlarla ilerleyenlerden olmak istiyorsanız, onlardan geri kalmamalısınız. Artık bir kadın için çocukları veya bir erkek için iş yoğunluğu bahane değildir. Bilginizi zamana uydurmak zorundasınız; yeni birşeyler öğrenmek için ise hiçbir zaman çok geç değildir.
Motivasyon katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte çalışmak kolay değildir. Ama başka türlü de insanlar arası ilişki kuralları öğrenilemez. Bu yüzden tek başına gelişme yeterli değil; sosyal yeterliliği güçlendirmek de aynı derecede önemlidir.
Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması,uygulamanın sürekli olmasına bağlıdır. Deneyimler göstermiştir ki; bir bireyin önderlik yapması ve grubun onu izlemesi şeklindeki iç düzen, kurumları mümkün olan en iyi sonuçlara ulaştırmaktadır.
Yöneticiler, çalışanlarının hareketli kalmasını sağlamalı ve bir şekilde ilgi gösterip kısa da olsa konuşması lazımdır. Böylece herkes istediği birşeyden bahsetme imkanı bulur ve dedikodular önlenir.
Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup, üreticiliğin gelişmesine izin vermez. Bu yüzden gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere ihtiyaç duyacaklardır.
Yöneticinin tavrı, kurumun personeline yansır. Eğer yönetici bir şeyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir örnek olmalıdır; ancak vaat ettiklerini gerçekleştirirse kendisine saygı duyulur.
MOTİVASYON VE YENİLİK:
Çalışanlar kalpsiz bir makine topluluğu değildir. İnsanlar ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve sadece ücretleriyle değil, çalışma ortamının duygusal havasıyla da ilgilenirler. İnsanlar üstleri tarafından takdir edilmezlerse, kendilerini farkettirmeye karar verebilirler. Deneyimli insanlar çekip gittiğinde, kurumun onlardan alacağı semereler uçar gider.
İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur. Zaman geçtikçe işyerindeki şartlar onların coşkularını yitirmelerine sebep olur. İyi liderlik, personelin motivasyonunu kaybetmemesini sağlamaktır. Bu da yeniden düzenlemelerle sağlanabilir. Bu yeniden düzenleme esnasında işgörenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar. Bunun sebeplerinden birkaçı: Ne olacağını ve niye olacağını kestirememe; bundan ne kadar etkileneceğini bilememe, yeni haliyle işin üstesinden gelip gelemeyeceğinden emin olamama.
MADDİ TEŞVİKLER
Maddi teşvikler tabii ki bir insanın işindeki verimi artırmakta önemli olabilir. Ama maddi teşviklerin rolü, motive edici faktörlerin bütünlüğü içinde ele alınmalıdır. Mesela: Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar. Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşir ve paraya daha az önem verir. Burada paranın yerini, başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır.
ABD, Almanya, Japonya gibi ülkelerde düzenlenen bir anketteki “İnsanları gerçekten ne motive eder ?” sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir. Yapılan sıralamada yüksek maaş dibe vurmuştur.
DERECE MOTİVASYON FAKTÖRLERİ
ABD JAPONYA
1 ---------- 1------------- Daha çok stratejik direktifler
2 ---------- 3------------- Daha çok enformasyon
3 ---------- 2------------- Proje planlamasına daha fazla katılım
4 ---------- 6------------- Daha az örgütsel bürokrasi
5 ---------- 4------------- Dışarıdan gelen fikirlere açıklık
6 ---------- 5------------- Daha az rutin iş
7 ---------- 8------------- Daha fazla hizmet içi eğitim
8 ---------- 7------------- Terfi için daha çok umut
9 ---------- 9------------- Daha yüksek ücretler
Bunların yanında verilen ücretlerin de birkaç noktadan önemi vardır:
Maaş, yaşamak için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.
Maaş ölçüsü çalışanın konumunu gösterir.
Maaştaki artış, işinizdeki başarınızın onaylanmasıdır.
Bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.
Bu noktada aklımıza bir soru gelebilir. “Eğer maaşlar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar?” Bu sorunun cevabını, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteğinde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler: “Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın. Bize hakettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız.” İnsanlar böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.
Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kurumun iç hiyerarşisindeki statüyü de gösterir. Eğer kendilerine adil davranılmadığını düşünen elemanların enerjilerini kendilerine acımakla ve sabotajla harcamaları istenmiyorsa, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla benzer görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşağı yukarı aynı maaşı alması gerekir.
NETİCE OLARAK MESELEYİ İKİ NOKTADA TOPLAYABİLİRİZ:
Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli, şirkette çalışan personeli neyin motive ettiğini ve neyin olumsuz olarak etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi içinde anketler yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak cevaplandırılmalıdır.
İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen sendikaları üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçları için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.
MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK İLETİŞİM
Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde zirveden dibe, dipten zirveye serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır.
İşgörenler, kendilerinden ne yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister.
Bu haber akışının sağlanması yöneticinin sorumluluğudur. Yönetici bir örnek teşkil eder. Yöneticinin söz ve hareketlerinin kişiden kişiye değişmemesi gerekir.
Yeterli iletişim sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu ortaya çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs. zemini hazırlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düşer.
Mümkün olan birçok iletişim (enformasyon) kanalı vardır:
Kişisel İlişki ve Bilgi: Bilgi aktarımı için en iyi yoldur.
Yazılı Bilgiler: İnsani ilişkileri kısıtlar ve en çok yöneticinin kendisi zarar görür.
Video Yayınları: Haberleşme tek yönlü olarak gerçekleşir.
Kurum İçi Radyo Yayını: Eğlendirici olsa da; tipik bir tek yönlü iletişim sistemidir.
Elektronik Veri Ağı: Bilgisayar yoluyla haberleşme, en çok olayları ve haberleri duyurmak için uygundur. Avantajı; çok sayıda insana çok çabuk ulaşabilmesidir.
Bunlara bir de gayr-ı resmi iletişim ağını katabiliriz. Genelde serbest toplantılarda, çay meclislerinde olur ve karar verme aşamasında etkilidir.
Açık iletişim kalite sağlar. Şayet yönetim olayların kökünde yatanları biliyorsa, yeniden düzenlemeden doğan birçok sıkıntı verici durumdan sakınılabilir. Çoğu kaza ve felaketler, yönetimin önce ve zamanında uyarılması halinde engellenebilir.
Bir İngiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün yapmıştı. Kazaya yol açan sebepler araştırılınca, madencilerin üstleriyle hiç teması olmadığı ortaya çıktı. Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya doğru idi. Yönetimin işgörenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra, kazaların sayısı birden düştü.
Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir yönetici, övgü ve onaylama konusunda da pintidir; daha açıkçası bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar, başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak görür; sadece kendi bulunduğu konuma yönelik değil, aynı zamanda kendi saygısına da. Başkalarının iyi olması onun için, kendi düşük pozisyonunun onaylanmasıdır.
Hiçbir şeye tepki vermemek de bir cezalandırma biçimidir. İlgisizlik bazen, dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı olabilir. Bir kurban, kendisini, adil olmayan eleştirilere karşı savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla başbaşa bırakır.
ÖVGÜ: Övgünün memnuniyet verici ve teşvik edici olabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir.
Gerçekçi ve dürüst: Övgü olgulara dayanmalı ve sizin gerçek düşüncelerinizi yansıtmalıdır. Eğer insanlar ortalıkta birbirlerine asıl söylemek istediklerini söylemeden yağ çekerek dolaşırsa, övgü zamanla dejenere olarak boş bir gevezeliğe dönüşür.
Belli bir konuda: Övgü somut ve özgül bir konuya yönelik olmalıdır yani genel ve abartılı olmamalıdır. “Daima” ve “Hiçbir zaman” gibi genellemeler kaçınılmaz olarak yanlıştır. “Herşey mükemmel” gibi özele inmeyen iltifatlar, neyin gerçekte iyi olduğu ve neyin daha iyi olabileceği hususunda hiçbir fikir vermez.
Övgünün miktarı, sunulan hizmetle veya yerine getirilen görevle orantılı olmalıdır. Çok küçük bir işe gösterilen abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.
Yüzyüze: İlke olarak, övgü insanların yüzüne karşı yapılmalıdır. Bir yönetici elemanlarıyla yüzyüze konuşmak zahmetine katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı düşünmemelidir.
İçten: Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı istediğiniz bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor olduğundan, bazı insanlar, övgülerini sözde alçakgönüllülük gösterileriyle, alaycı ve küçümseyici sözlerle karıştırırlar. Gözlerinde, kıskançlık ve haset alevi parlarken, dudaklarından olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duyguları yok olur gider.
Bazen güzel bir söz, bir küçümseme duygusunu örtecek şekilde kullanılabilir. Bu, oldukça can sıkıcıdır. Çünkü çok az insan buna hazır cevap bir karşılık verebilir. Mesela; bir dergide makaleniz yayınlanıyor ve arkadaşınız size övgüde(!) bulunuyor: “Makalen muhteşem olmuş. Kendin mi yazdın?”
OLUMLU TEPKİLER: Olumlu tepkileri gerektiği gibi kabul edebilmek de bir sanattır. Bu konuda da birkaç noktanın üzerinde durmakta fayda var.
Hiçbir iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz alçakgönüllülük, çoğu insanı iltifatları geri çevirmeye iter.
Olaylara olumsuz gözle bakmamalı. Yetenekli insanlar, kendi kendilerinden hep daha fazlasını beklerler ve çoğunlukla, mükemmel olmadıkları için eleştirilmek yönünde mazoşist (kendine eziyet edilmesinden zevk duyan anlayış) bir ısrarcılık içindedirler. Topluluk içerisinde eleştirilmeyi bu yönde değerlendirip, olumsuz bir şeyler aramamak gerekir.
Duygular aynen yansıtılabilmeli: Özellikle beklenmedik bir anda geldiğinde, olumlu tepki, insanı bütünüyle etkisi altına alabilir. Bu anda duygularınızı göstermekte kibarlıkla bağdaşmayan hiçbir şey yoktur. Gözyaşı bir misal olarak ele alınabilir.
OLUMSUZ TEPKİLER (ELEŞTİRİ): Yapıcı bir eleştirinin en az övgü kadar önemli olduğu konusunda hemfikiriz. Ama genelde bunlar dile getirilemez. Bu; kişinin kendini dezavantajlı bir duruma düşüreceği kaygısı, ceza veya popülerliğini kaybetme korkusundan doğar. Halbuki bazı kelimeleri dikkatli seçerek tepkinizi teşvik edici bir şekilde ifade edebilirsiniz. “Sizin bu işi çok daha iyi yapabileceğinizi biliyorum.” gibi.
Olumsuz düşünceler bulaşıcıdır. Eğer bir insan sürekli homurdanıyorsa etraftakilerin de iş ve diğer insanlar hakkında olumsuz düşünceler geliştirmesi yakın demektir. Bu sebeple; çözüm meclisi haricinde böyle konuşmaların sık sık olmasına müsaade etmemek daha akıllıca olacaktır.
O zaman, eleştiri yapılacaksa yapıcı olmalı, yıkıcı olmamalıdır. Eleştirinin yapıcı olabilmesi için bazı öneriler ilginizi çekecektir.
1- Çoğu insan yanlış şeyleri kasıtlı olarak yapmaz. Bir işi ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında bile, aslında iyi niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir başarısızlıklarını söylerken, bir önceki başarısıyla mukayese ederek söylersek şahsın kendine güveni artabilir.
2- Ağzınızı açıp, öfkenizi dışa vurmadan önce, yapacağınız eleştirinin nedenlerinden emin olun. Çünkü, kontrolsüz bir duygusal patlama, karşınızdaki insanla ilişkilerinizi tamamen bitirebilir.
3- Psikoloji dilinde, “transfer” kelimesi, insanın daha önceden yaşadığı deneyimlerden kaynaklanan duygu ve düşüncelerini buraya ve şimdiye taşımasını ifade eder. Eğer, daha önceki yönetici otoriter idiyse, personel, yeni yöneticiye bir süre içinde olsa, sanki elinde kamçı başlarında dikiliyormuş gibi bakacaktır. Bir Türk, bir Japon ile karşılaştığında, onun on yıl önce arkadaşlık yaptığı bir başka Japon gibi olduğunu düşünme eğiliminde olacaktır.
Bu transfer tuzağından kurtulmak için, herhangi bir insan topluluğu içerisinde belirgin bireysel farklılıklar olacağını hiç unutmamanız gerekir. Acele sonuçlara varmayın ve insanları tanıma zahmetine katlanın.
4- Dolaysız ve adil olarak; ne söylemek istiyorsanız tam olarak onu söyleyin. Sizi rahatsız eden bir durum karşısında; kılı kırk yarmak, genellemelere başvurmak, saldırmak, karşınızdakini gülünç duruma düşürmek gibi davranış biçimlerine başvurmak size oldukça çekici gelebilir. Ama, bunlar her zaman düşman kazandırırlar. Dolayısıyla bunlardan kaçının.
5- Tepkinizi çabuk verin, küçük bir mesele büyük bir felakete dönüşünceye kadar beklemeyin. Somut konuşun; sizi tam olarak neyin rahatsız ettiğini söyleyin. O noktada kalın ve kişinin davranışını eleştirirken genellemeden ve kişisel saldırılardan kaçının. Olumsuz tepkiyi teketek bir görüşmede vermek en iyisidir.
Eğer tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa, neyin ters gittiğini açıkça tartışmak yararlıdır. Ama bunun için gereken ön şart, tartışmalı konuların tamamen ortaya konduğu bir ortam oluşturulması ve genel kabul görmesidir. Kaçınılması gereken şey ise, tek bir kişinin, tüm diğer insanlar arasında bir günah keçisi haline getirilmesidir. Eleştirdiğiniz insana, vurguladığınız noktalara cevap verme fırsatını tanıyın. Dedikoduculuk ve skandal tüccarlığı, güvensizlik oluşturmaktan başka sonuç vermez.
6- Tepkinizi vermek için doğru zamanı seçin. Eğer kuşku duyuyorsanız, “Seninle bu konuyu konuşmamız gerekiyor. Hemen şimdi konuşmak ister misin, yoksa yarına kadar bekleyeyim mi?” diye sorun.
Eğer personeli ya da içlerinden birisini azarlayacaksanız, onların başarısızlarına sizin de hangi davranışlarınızla katkıda bulunduğunuza dair karşı çıkışlara kendinizi hazırlayın.
Sadece hataları sıralamakla yetinmeyin, eleştiriyi yapmakla ne elde etmeyi umduğunuzu da söyleyin.
Eğer personelden biri sizin eleştirileriniz sonucunda davranışlarını değiştirir ya da daha iyi sonuçlar elde ederse, o kişiye olup bitenin gayet iyi farkında olduğunuzu hissettirin. Onaylama konusunda cimri olmayın.
Personelden biri eleştirilerinize hiç kulak asmıyor ve davranışını değiştirmek için herhangi bir girişimde bulunmuyorsa, olumsuz davranışının sonucunun ne olacağını ona söyleyin. Tehdidiniz durumun ağırlığıyla orantılı olmalıdır. Kızgınlık eseri, uygulamaya cesaret edemeyeceğiniz aşırı cezalarla tehdit ederseniz, otoritenizin altını oymuş olursunuz. Tehditleriniz boşa çıkarsa inanırlığınızı kaybedersiniz.
“İki kulağımızın ve tek bir ağzımızın olması, daha az konuşup daha çok
dinleyebilelim diyedir.”
Dinle(yebil)me sanatı: Açık iletişim, mesajı veren kişinin kendisini açıklıkla ve tam olarak ifade edebilmesini ve mesajı alan kişinin de dinlemeye hazır olmasını gerektirir. Dinlemek, saygı göstergesidir.
Ancak çoğu insan kötü bir dinleyicidir. İletişimi zorlaştıran bazı tipik engeller vardır. Kısaca bunlara da değinelim.
1- Bir insanın özümseyebileceği bilgi miktarı oldukça kısıtlıdır. Eğer bir seferde çok fazla bilgiyle karşı karşıya kalırsak şalterlerimiz atıverir. Coşku içinde, karşısındakini aşırı derecede bilgiye boğmaya çalışan kişi, enerjisini ve zamanını boşa harcıyordur. Çünkü, dinlediklerinin çok az bir kısmını özümseyebilecektir. Eğer heyecanlı ve sinirli, bir konudan diğerine atlayarak konuşursanız, anlattığınız şeyin etkisi azalacaktır. Birilerini bir şeye ikna etmek istiyorsanız, derin bir nefes alarak, engin fikirlerinizi küçük parçalara bölmeniz iyi olacaktır.
2- Kendilerini güvensiz hisseden insanlar genellikle kötü dinleyici olurlar. Çünkü böyle insanlar, sürekli diken üzerinde duruyor gibi, rahat hareket edemezler.
Amerikalı iletişim uzmanı Albert Mehrabian tarafından gerçekleştirilen bir araştırma, birisiyle ilk defa karşılaştığımızda %55 oranında onun beden diline, % 38 oranında sesine ve sadece %7 oranında da söylediğine konsantre olduğumuzu ortaya çıkarmıştır. (Büyüklerimizin “İnsan kıyafetiyle ağırlanır, bilgisiyle uğurlanır.” sözüyle çakışan bir sonuç.) Birisiyle bir daha karşılaşmaktan çekindiğimizde, söylediklerimizin beden dilimizle yaydığınız işaretlerin yanında çok önemsiz kaldığını unutmayın. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu, uzun uzadıya nutuk çekmenizden daha fazla sempatisini kazandırır.
3- İnsanlar birbirleriyle görüş ayrılıkları üzerinde tartışırlarken, sürekli anlaşmazlığa düşerler. Çünkü biri konuşurken diğeri dinleyeceği yerde, ne söyleyeceğini düşünüyor ve hazırlıyordur. Yanlış anlamalardan kaçınmak için, karşınızdaki insan konuşurken, kendi hedeflerinize doğru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif partilere mensup politikacıların televizyonlarda yaptıkları tartışmalar, anlatılanların dehşet verici bir örneğidir.
4- Dinleme yeteneği aynı zamanda kişinin beklentileriyle de ilgilidir. Kişi, söylenen şeyin ilginç, önemli ve yararlı olduğunu düşündüğü zaman dinler. Çoğunlukla neyin söyleneceğini bildiğini düşünür ve tamamını dinleme zahmetine katlanmaz.
“Cevapların tümünü bilmektense, soruların bazılarını sormak daha iyidir.” James Thurber
Soru sorma sanatı: İnsanlarla nasıl konuşulacağını bilmek, doğru soruları nasıl sorulacağını bilmek demektir. Soru sormak, konuya katıldığınızı ve diğer insanlarla ilgilendiğinizi gösterir. Bir konuşmaya: “-Ne?, -Kim?, -Nasıl?, -Ne zaman?, -Hangi?” sorularını sorarak başlayabilirsiniz. “-Niye?” sorusundan mümkün olduğunca kaçınmak lazımdır. Zira bu kelime gizli bir suçlama içerir.
KATILIM
LİDERLİK TARZI: Bir yöneticinin liderlik tarzı, personelinin motivasyonunu belirler. Otoriter bir yönetici, astlarına, ne yapmaları gerektiğini açık bir biçimde anlatır ve bunu nasıl yapacaklarını da tam olarak açıklar. Modern yönetim teorisi ise, bize, kurumun hedeflerinin personel tarafından bilinmesi gerektiğini öğretir. Bu kitapta ise bir adım daha ileri gidiliyor ve yöneticilerin hedeflerini personelleriyle birlikte tespit etmelerini ve görevlerini nasıl yapacaklarına elemanların “kendi kendine” karar verebilmesi için onlara –
verilen talimatlar dahilinde- olabildiğine serbestlik tanımaları öneriliyor. Hedefin zihinlerde açık olması, onların kendi başlarına inisiyatif alabilmelerini mümkün kılar. (Tabii ki burada onların sorumluluk alacak cesarete sahip olduklarını farz ediyoruz.) İnsanlara yumuşak davranmak onlara özgüven kazandırır.
Otoriter liderlik tarzı artık çağımıza uygun değildir. Hiç kimse sürekli emir almaktan hoşlanmaz. Ama bu, dizginlerin tamamen salınacağı anlamına da gelmez.
Duygular sadece bastırılmaları gerektiği zaman tehlikelidirler. Ama eğer hiç karşılık görme korkusu duymadan serbestçe ortaya konulurlarsa, o zaman ilgili kişiler bir diyalog başlatabilirler ve bu da karşılıklı anlayışa giden yolda ilk basamak olabilir.
AÇIKLIK: Anlaşmazlık konularının tartışmaya açılabilmesi anlamına gelir. Açıklık, sizin farklı bir görüş savunabilmeniz ve duygularınızı gösterebilmenizdir.
Personelin kurumun hedefleriyle özdeşleşmesi bekleniyorsa, kurumdaki günlük hayatta olan herşeye karşı açık olmak, lüzumlu bir önkoşuldur. Ama bu tür bir açıklık, eğer yönetici kendisini açmaya, diğerleri için ulaşabilir kılmaya hazırlamamışsa ve personeli ile arasındaki mesafenin otoritesinin kaynağı olduğu inancından kurtulamamışsa, pek mümkün değildir.
Şayet personel tam olarak ikna edilmediği birşeyi yapmaya zorlanıyor ise, ilişkilerin arasına duygusal bir gerginlik girer.
Vicdan sahibi bir insan, şefine herşeye rağmen sadık kalmaya çalışır. Ama gizliden gizliye isteksizlik, gönülsüzlük duyar. İsyancı düşünceleri itaat duygusuyla çatışmaya girer. Gizli öfkesini, unutulmuş bir duygu gibi yaşar. Bastırılan bu duygu, suçluluk duygusu olarak kendini gösterir. Rahatsız bir vicdanı vardır artık. Bu kararsız, karışık ve şaşkına çeviren duygularla hareket etmek, zamanın ve enerjinin boşa harcanmasına sebep olarak, yapılan işin kalitesini düşürür.
SAHTE DEMOKRASİ; yöneticinin zaten vermiş olduğu bir kararın konusu olan mesele üzerine personelini görüşmeye çağırmasıdır. Daha da kötü olanı, uzun bir görüşmeden sonra ekibin karara varması ama sonradan yöneticinin kimseye açıklama yapmadan bu kararı değiştirmesidir. Tabii ki yöneticinin en iyi olduğunu düşündüğü yönde karar alma hakkı vardır. Her kararı almadan önce toplantı yapmak zorunda değildir ama, eğer personele görüşlerini sorar ve sonra da bunları dikkate almazsa, en azından bunu niye yaptığını açıklamalıdır.
KATILIM YOLUYLA KENDİNİ GELİŞTİRME: Olup bitenlere personelinin de aktif olarak katılımına fırsat veren yönetici önemli bilgilere ulaşma imkanını yakalamakla kalmaz, aynı zamanda personelinin de sadakatinden de emin olur. Katılım insanların sorumluluğunu artırır ve çekişme isteğini azaltır. Zeki bir yönetici personelini bir kaynaklar kümesi olarak düşünecektir. Elemanlar kendi özel alanlarında bir başkasından çok daha bilgilidirler ve neyin geliştirilmesi, yenilenmesi gerektiğini ilk farkedecek olanlar da onlardır. Katılım, kendini geliştirme imkanı demektir. Bu insani ihtiyacın doyurulması oldukça motive edicidir. Yöneticinin bu konudaki ideal listesi şu noktaları içerir:
“Personelinize daha fazla sorumluluk vererek çalışma isteklerini yükseltin.”
“Yenilikler üzerinde siz bir karara varmadan önce personelinizi görüşmeye çağırın ve birşeyleri değiştirmek için çok geç olana dek beklemeyin.”
“Personelin söylediklerini dinleyin ve isteklerini dikkate alın. Onlara karşı kayıtsız olduğunuz hissini vermekten kaçının.”
“Personelinize, kendi iş tanımlanmalarının hazırlanmasına katılmaları için bir şans verin.”
Bir yöneticinin seçtiği çalışma metodları, ulaşabileceği sonuçları belirler. Eğer personel karar alma sürecine en baştan dahil edilmişlerse, bu kararlar sonradan uygulamaya konulduğunda, ortaya çıkabilecek olan sürtüşmeler en aza indirilmiş olur. Katılım, bir ait olma duygusunu doğurur.
GÖREVLENDIRME
Yönetim, başka insanlar aracılığıyla sonuç elde edilmesi anlamına gelir. Personeli motive edebilme yeteneği, iyi bir yöneticinin sahip olması gereken en önemli niteliktir. Görevlendirme sorumluluğu da başarının anahtarıdır. Görevlendirme, somut olarak tanımlanmış görevlerin üst düzeyden alt bir düzeye taşınması olarak ifade edilebilir.
Görevlendirmede başarısızlık, yöneticinin, işin ayrıntılarına boğularak bütün üzerindeki genel görüşünü kaybetme tehlikesi içinde olduğu anlamına gelir. Bu durumda rutin bir çalışma hakim olur. Yönetici personelini yönetmek yerine, tek tek görevleri bizzat yerine getirir. “Nasıl?” sorusu “Ne?” sorusundan daha önemli hale gelir, yani prosedür gereği olan düzenleme ve kuralların kendileri amaç olurlar. Hiç kimse “Bu kuralın başlangıçta varolma sebebi aslında neydi?” gibi bir soru sormaz. Personel her zaman rölantide çalışır. Esneklik yok olmaya başlar ve şirket cansızlaşır.
Görevlendirme gönüllü yapılmalıdır. Bir diktatöre yapmak istemediği bir şeyi yaptırmaya çalışmanın anlamı yoktur. Bunun avantajlarını yöneticinin kendisi farketmeli ve personellerine karşı tutumundaki değişikliğin azap dolu bir sürece dönüşebileceğini düşünmelidir. Eski fikirlerden kurtulmak hiçbir zaman kolay değildir ama her zaman bunun için harcanan çabaya değer. Personelin iyi sonuçlar elde etmesi, yöneticiye yapılmış bir iltifattır.
GÖREVLENDİRMEDEN KAÇINMAK İÇİN İLERİ SÜRÜLEN YEDİ MAZERET:
1-Personelin zaten yapacak çok işi var: Personelin iş yüküne gösterilen ilgi, görevlendirmeye karşı çıkmak için en çok kullanılan mazerettir. Görevlendirmeye karşı isteksizlik en saygıdeğer dürtüden, personelin mutluluğuna gösterilen ilgiden doğabilir. Ama çok az yönetici personelinin niye iş yükü altında boğulduğunu ve bu ilgiden gerçekten hoşnut olup olmadığını öğrenme zahmetine katlanır.
Sürekli baskı altında olan bir kurum, çoğunlukla yetersiz planlama ve düzensiz iş rutinlerinin kurbanıdır. Böylesi durumlarda düzenlemeler için oldukça geç kalınmış olur.
2-Personel bu iti beceremez: Birçok yönetici, elemanlarının kendilerine verilen görevi yerine getiremeyeceklerinden korktuğu için görevlendirmeye karşı isteksizdir. Bu tavır bir kısır döngü ortaya çıkarır: Yönetici görev vermez, çünkü personel yeterli bilgiye sahip değildir; daha fazla bilgi için daha fazla öğrenmeleri gerekir; oysa yöneticinin onlara birşeyler öğretmek için zamanı yoktur, çünkü aşırı derecede çalışmaktadır, -bunun sebebi ise elemanlarına görev vermemesidir.-
Aşağıdaki sorular, yöneticiye, personelinin eğitim ihtiyaçlarını tespit etmesine yardım edebilir:
Hangi alanlarda bilginizi artırmak isterdiniz?
Sizce beklentileriniz fazla mı yüksek/düşük?
Eğitim ihtiyaçlarınızın neler olduğunu düşünüyorsunuz?
Görevlerinizden herhangi biri bir daha üst/alt bir personele aktarılmalı mı? Evetse hangisi? Niçin?
3-Personel bunu yapmak istemez: Eğer bir eleman fazladan görevlere veya farklı olan görevlere hiç ilgi göstermezse bu elemanın sorumluluk almaktan korktuğu düşünülebilir. Bağımsız bir şekilde hareket etmek ve inisiyatif almak, her zaman yanlış bir şeyler yapma riskini de beraberinde taşır. Elemanlarınıza kendilerine daha fazla güvenmeleri için yardımcı olun. Küçük bir hata kimsenin kariyerinin sonu olmamalıdır.
Eğer personeliniz başına dert almak istemez bir görüntü veriyorsa, aşağıdaki sorularla bunun sebebini bulmaya çalışın.
İnisiyatifi öldüren sizin kendi liderlik tarzınız olabilir mi?
Herkes sizden ağzını bile açamayacak kadar korkuyor mu?
Herkes hedefleri gerçekten anlamış mı? Amaçlarınızı tekrar tekrar açıklamaktan kaçınmayın.
Personeliniz özgüven yokluğu mu çekiyor: “Bunu yapma riskine gerçekten girebilir miyim? Peki ama başkaları ne der sonra?”
Elemanlarınız yeni görevlerle başa çıkmak için gerekli niteliklere sahip olmadıklarından mı korkuyorlar?
4-Bu işle görevlendirebileceğim hiç kimse yok. Görevlendirme, sorumluluğun dağıtılması ve böylece herkesin başkalarının ne yaptığını bilmesi demektir.
Personelin azlığı görevlendirmeye karşı bir mazeret olamaz. Tüm organizasyonun eleştirisel bir değerlendirilmesi, size kurum içinde gerçekleşmesi mümkün olan iş tahsis ve rutinlerini düzene sokmakta yardımcı olacaktır.
5-Yetkim yok. Kararın sorumluluğunu almak için gereken yetkinin olmamasına yönelik şikayetler farkedilir derecede artıyorsa, bu görevlerin ve sorumlulukların birbiriyle uyumlu olmadıklarını gösterir.
6-Bunu açıklayacak zamanım yok. Birçok yönetici, birşeyleri açıklamak için zamanı olmadığını iddia eder. İşi kendisi daha çabuk yapacağını düşünür. Eğer sürekli kendi kendinize birşeyleri yetiştirmeye çalışıyorsanız, büyük ihtimalle kişisel yeterliliğiniz ve planlamanızla ilgili yanlış birşeyler var demektir. Vaktinizi ne yaparak geçirdiğinizi bir kağıda yazma zahmetine katlanırsanız, çok şaşırabilirsiniz.
7-Kendim daha iyi yaparım. Görevlendirme güvene dayanır. Ama bazı yöneticiler kendilerini sadece herşeyi kendileri yaptıkları zaman güvenli hissederler. Dizginleri bırakmayı istememek için de birçok nedenleri vardır: Güç kazanma çabası, rekabet korkusu, amirlik taslama vs.
Personelleri boş boş otururken herşeyi kendileri yapan yöneticiler, sağlıklarını da kaybetme tehlikesi içindedirler. Hatta bazı işkolikler, personellerine duydukları güvensizliği yaşamlarıyla öderler.
Burada dikkat edilmesi gereken bir husus vardır. İşi her ne kadar başkaları yapsa da sorumluluk daima yöneticidedir. Öyleyse görevlendirme işi ancak çok dikkatli hazırlanmış bir plan dahilinde yapılmalıdır. Üst bir yönetici işin nasıl gittiğini düzenli olarak takip etmelidir.
Görevlendirme işi, kişinin hem kendine hem de başkalarına güven duymasını bir önşart olarak gerektirir. Dolayısıyla, yönetici, güveninin kötüye kullanılması veya görevin tatmin edici bir biçimde yerine getirilememesi riskini göze almak zorundadır. Bu durumda bile, birine görev vermiş olan kimse bir üst otoriteye hesap verebilmelidir. Plan geri teptiğinde personeli suçlamak hiç de iyi bir izlenim oluşturmaz.
TÜM GÖREVLERDE MESULİYET DAİMA ÜST YETKİLİDEDİR:
Hedefleri ve stratejileri belirlemek ve personeli motive etmek.
Soruları tanımlamak. Personeli ile hedefe ulaşmak için izlenecek yolu ne dereceye kadar kendilerinin seçebileceği üzerinde anlaşmak. Hiç kontrolü kaybetmemek, bilgi akışının yukarı doğru gitmesini sağlamak.
Hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini açıkça tanımlamak.
Görevlerin veya alt hedeflerin tamamlanması için gereken zaman üzerinde anlaşmak. Bu aynı zamanda öncelikleri tanımlamak anlamına da gelir.
Bir görevi yerine getirecek olan kişiye bunu yapabilecek yetki ve kaynağı sağlamak.
İnsanları bilgilendirmek, olumlu tepkilerde bulunmak, ilgi göstermek.
BAŞKALARINA AKTARILABİLECEK GÖREVLER:
Her gün yapılması gereken ama çok standart bir hal aldığından fazla bir düşünme gerektirmeyen, hep aynı biçimde yinelenen rutin görevler.
Kurumu dışarıya karşı temsil etmeye matuf toplantı ve konferanslara katılma ve bol bol seyahat etme imkanı. Bunun çok değişik faydaları da vardır. Mesleki ve sosyal
yeterliliğini artırma, kuruma bağlılığını güçlendirme, güvenin gösterilmesi, yönetici görevi yapamayacağı bir durumla karşılaştığında işlerin aksamaması gibi.
Birşey için gereken malzemeyi sağlamak, istatistiki analizler hazırlamak gibi faaliyetler.
Özellikle zaman alan görevler. Çünkü yöneticiye sıkı, rutin bir iş olarak görünen birşey, bunu ilk kez yapacak oan bir personele genelde cazip gelir. Yönetici zamandan tasarruf etmiş, işgören de yeni birşey öğrenmiş olur.
BAŞKALARINA AKTARILAMAYACAK GÖREVLER:
Hedefler ve strateji konusunda mesuliyet,
Özel olaylarda temsilcilik,
Kilit personel ataması,
Muhtemel bir kriz anında yönetim,
Kurumun sırları.
Yükselen verim, esnek uygulamalar, azalan devamsızlık, her zamankinden daha iyi hizmet: İşte iyi motive olmuş bir işgücünün getirecekleri. Bu ödül de kazanmış kitaptan modern motivasyon kavramını ele alarak, personelin karar alma sürecine katılması, karşılıklı güvenin geliştirilmesi ve ortak görüş oluşturulması konularına cevap aramaya çalıştık.
MOTİVASYON ÜZERİNE GÜZEL SÖZLER
Motivasyon; insanlara yaptırmak istediğiniz şeyleri, sanki kendileri istiyormuş gibi yaptırma sanatıdır. Dwight D. Eisenhower
Dünya üzerinde en güçlü silah, ateşlenmiş insan ruhudur. Marshall Foch
Başkalarına iş yaptırmak onlara bu işi içten istetmekle olur. Dale Carnagie
Motivasyon, sabrı muhafaza etmek için gerekli olan güveni geliştiren fikir ve tavırları besler. Zig Zaglar
Çalışanlar için söylediklerinin işitilmesi, öneri başına 10 ya da 20 dolar ödül almalarından daha önemlidir. Nemoto
Çalışanlarla ilgilenmeniz, onların kendi yeteneklerini keşfetmelerine ve bunları işe aktarmalarına imkan tanır. Philip Caldwell
Konumu ne kadar yüksek olursa olsun, eleştirmek yerine onaylandığı zaman daha iyi çalışmayan ve daha fazla gayret sarfetmeyen bir insana rastlamadım henüz. Komedyen Danny Thomas
MOTİVASYONUN VERİMLİLİĞE ETKİSİ
ÜRETİM ÖRGÜTLERİNDE MOTİVASYON TEORİLERİ VE VERİMLİLİĞE ETKİSİ
Yönetim, birden fazla kişinin belirli bir amaç için bir araya gelerek planlama, örgütleme, yöneltme (motive etme), koordinasyon (eşgüdüm) ve kontrol (denetim) gibi eylemleri gerçekleştiren bir süreç olarak tanımlanabilir. Bazı yönetim bilimciler, yönetimin öğelerini altı veya yediye de çıkartmaktadırlar. Ancak yönetim sürecinin olmazsa olmaz en etkili beş öğesinden söz etmenin doğru olacağı kanısındayım.
İş görenlerin çalıştığı her örgütte yöneltme işlevi (motivasyon) mutlaka yer almalıdır. İnsanlar, birbirleri arasında ilişkileri olan, düşünen ve sorunları olan, günlük toplumsal olaydan olumlu veya olumsuz olarak etkilenen duygusal bir varlıktır. Bu nedenle, İş görenleri yöneltmede dikkat edeceğimiz önemli konu psikolojik ve sosyolojik noktaları oldukça önemlidir ve özellikle ağırlığı olan bir öğedir.
2000'li yıllara girerken, sanayileşmekte ve sanayileşmiş ülkelerde insanlar hangi üretim ve hizmet sektöründe çalışırsa çalışsın, belirli zamanlarda bunalıma girdiği ve çıkmakta zorluk çektiği zaman görülmektedir. Makineleşmenin, kentleşmenin ve çevre sorunlarının, gürültünün ve aynı işi uzun süre yapmanın yarattığı monotonlaşmanın insanlar üzerinde yarattığı stres, sıkıntı ve bunalım, insanların bireysel sorunları ile de birleşince; personelin doğal olarak bu durumlardan kurtarılması gerekmektedir.
Her türlü sektörde yönetimin başarısı, yöneticinin başarısı ile doğru orantılıdır. Yöneticinin başarısı ise, İş görenlerin üretkenliği, verimliliği teknoloji ve ortamın huzurlu olması ile doğrudan ilgilidir. İş görenlerin başarısı ise, onların yönetilmelerine, yönlendirilmelerine, motive edilmelerine, güdülenmelerine, isteklendirilmelerine ve uyum içinde çalışabilmelerine bağlıdır.
İŞ GÖREN SEÇİMİNDE MOTİVASYON TESTLERİ
Bir işletmede çalışan personeline verimliliğini artırması için gereken organizasyon ve motive mutlaka yapılmalıdır. İnsanların nelerden hoşlandığı, hangi faktörlerin insanların çalışmasına etki ettiği, işletme yöneticisi tarafından bilinmelidir. Yöneticinin, çalışanları veya İşgörenleri motive edebilmesi için insanları tanımak zorundadır. Bundan dolayı motivasyon testleri geliştirilmiş, bu testlerle iş görenlerin tutum ve davranışlarını ölçmeye yarayan motivasyon testleri uygulanmaya başlanmıştır.
Bireyin tipik davranış veya tutumunu ölçmeye yarayan motivasyon testleri iç grupta oluşmaktadır.
-İlgi testleri: Bu test bireylerin hangi tür faaliyet ve konulara ilgi duyduğunu tespit etmek amacıyla yapılır. Bireyin seçtiği işte ne kadar başarılı olacağından çok, ne kadar tatmin olacağını kestirmeye yarayan testlerdir.
-Kişilik Testleri: Özellikle yönetim görevine seçilecekler için tercih edilmektedir. Bu testlere sorumluluk , önderlik, kendi kendini denetleme vb. görev gerekleriyle uyum objektiflik gibi bireye ilişkin özelliklerin uygunluğunun saptanması amaçlanmaktadır. Yönetsel görevin ne tür özellikler gerektirdiğini belirtmek zor olduğundan bu testlerin düzenlenmesi ve uygulanması zaman almakla beraber zor bir iştir.
-Tercih Testleri: İş görenlerin hangi tür işleri tercih ettiklerini saptamaya yöneliktir. Diğer motivasyon testleri iş ile bireyin özellikleri arasında dolaylı bir ilişki kurulabileceği varsayımından hareketle hazırlandıkları tercih testleri ,bireyin tercihlerini doğrudan belirleyen testlerdir.
Testlerin Değerlendirilmesi
Testlerin gerçekten istenileni ölçüp ölçmediklerinin incelenmesi ,diğer bir değişle gereken değerlendirmenin yapılması önemlidir. Bir işletmede iş görenler üzerinde uygulanan testlerin işe yararlığı ,geçerli ve güvenilir olmalarıyla sağlanabilir.
Güvenilirlik testlerinin değişik zamanlarda ve değişik tertiplerde uygulandıklarında aynı sonuçları vermesidir.
Bir iş görene uygulana test, belli bir zaman geçtikten sonra aynı kişiiye uygulandığında yakın sonuçlar verebilmelidir.
Geçerlilik ise ,testleri başarılı derecesiyle iş görenin yaptığı işte gösterdiği başarı derecesi arasında pozitif korelasyonun bulunmasıdır. Testlerin yüksekliği ve düşüklüğü arasında bir analiz yapmak zordur. Burada korelasyon katsayıları teste katılanların sayısına göre değerlendirilebilmektedir.
Testlere güvenlik ve geçerlilik durumları da ayrıca test edilmelidir. Testlerin test edilmesiyle ,testlerin hangi işler için gerçek başarı ölçütleri oldukları ve testle iş başarısı arasında sıkı bir korelasyon olup olmadığı anlaşılabilir.
ÜRETİMDE ETKİLİ OLMAK
Motivasyon insanları harekete geçiren ,iş yapmaya üretmeye yönelten duygu,düşünce ve dürtülerin bütününü ifade eder. Üretim ve sorunları çözmek için motivasyon şarttır. Günümüzde yöneticiler,psikologlar ve sosyologlar motivasyon kavaramı üzerinde durmakta ve yeni teoriler üretmeye çalışmaktadırlar.
Bugüne kadar motivasyonda özellikle dört teori veya dört yöntem üzerine ağırlık verilmektedir. Bu yaklaşımlar;
X,W,Z gibi sembollerle ifade edilmekte ,bunlara yöntem yaklaşımlarının ismi verilmektedir.
X Teorisi: Bu teoriyi uygulayan yöneticiler ,bireylerin aslında vurdumduymazlığa meyilli ,tembel olduklarına inanır. Ancak çalışanları işten çıkarma ile tehdit ederek verimi arttırmaya çalışır. X tipi motivasyonda "Emir demiri keser" yöneticinin bir elinde sopa diğer eline yardımcı olur. Bu araçlar iş görmeyen eşek veya yürümeyen katırları ,iş gördürmek ,yürütmek içindir. Yöneticilerin başarısı ödüllendirmeyi,başarısızlığı ise uygun bir cezayı gerektirir. Hatta öyle suçlar gündeme gelir ki ,işten kovulmayı bile gündeme getirebilir.
Böylesi bir yöntemde motivasyon ,çalışanları güdüleme ,iş görmeye isteklendirme yerine; iradelerine hükmetme ve koyun güder gibi yönlendirmeyi hedeflemektedir. Demokrasinin eksik, insanların genel eğitim düzeyinin çok düşük olduğu dönemlerde çok yaygın olan bu motivasyon yöntemi ,sanayileşmiş ülkelerde giderek gözden düşüyor ve dışlanıyor. Ülkemizdeki işletmelerde bu yöntem özellikle eski tip yöneticilerde yaygın olmakla beraber ,ilkokul ve ilköğretim mezunu iş adamlarının,genel müdürleri ve müdürlerin icraatlarına müdahale etmesi,onları yönetmesi bu yöntemin özelliklerini yansıtmaktadır. Bu gibi işi bilmeyen patronların bu yöntemi benimsedikleri oldukça yaygındır.
BELİRLİ ZAMANDA VERİMLİLİK
Bu kısımda yukarıdaki sözünü ettiğimiz ve sembollerle gösterdiğimiz teorileri incelemeye çalışacağız.
X Teorisi: bu yöntemin uygulanması belirli işlerde etkin olabilir. Kısa vadede kalifikasyon düzeyinin düşük olduğu işlerde olumlu sonuç verebilir. Çalışanlar ya da iş görenler işlerine yaratıcılıklarını (yetenek ve becerilerini )katmaları ,istendiğinde pek de başarılı olunması kısmidir.
W Teorisi: insanların yalnız korkutularak çalıştırılması ,başarılı olması öngörülüyor. Bu teorinin özelliği ,dayakla ceza ile iş gördürme ,verimli olmayı hedeflemektedir. W harfi, dayağın ingilizce’si olan "Whiplash" dan alınmış bir teori bazı gelişmemiş ve gelişmekte olan ülkelerin kullandıkları yöntemdir. Gelişmekte olan ülkelerin bir çoğunda kullanılmıyor. Gelişmiş ülkelerde bulunan işletmelerin kullanması %80-90 oranında söz konusu değildir.
Z Teorisi; Bu teori, özellikle Japonya da üretilmiştir. İş görenlerin işlerinde güvenle çalışmaları, işletmesine sahip çıkmaları, ömür boyu istihdama dayanan motivasyon sistemidir. Z teorisinde, işletmeye sadakat duygusu, motivasyon sorununu çözüyor. Küreselleşme fırtınası, en büyük Japon şirketlerini bu yöntemin uygulanmasını yavaş yavaş terketmeye başladı veya zorladı. Dolayısıyla, Z teorisi küreselleşmenin hüküm sürdüğü bu günlerde önemini kaybetmiştir.
Y Teorisi; Bu teori günümüzde geçerliliğini koruyan ve işletmelerde hakim olan bir teoridir. Y teorisi, yöneticinin, iş görenlerin iradesine hükmetmek, onları gütmek değil; iş görenlerin yeteneklerini sergilemek, çalışan veya iş görenin kendi kendini motive etmesi ve öz denetim olayıdır.
Y TEORİSİ VE MOTIVASYON
Yönetici, insanların kendini geliştireceği ve aşacağı altyapı, ortamı oluşturduktan sonra geriye çekilir. Bu yöntemde adil bir ücret sistemi vardır. Yöneticiye istekli, coşkulu ve hareketli çalışma ortamı Sağlar.
Günümüzde her yöneticinin kendine göre bir motivasyon yöntemi vardır. Türkiye'de şu anda geçerli ve uygulanan X ve Y yöntemlerinin karmasıdır. Ancak, çalışanların eğitim düzeyi yüksekliğinde, ülkede demokrasi derinleştiğinde Y yöntemine ağırlık vermek gerekiyor. Günümüz hükümeti kendi özelliği itibarı ile Y teorisi ile yönetmeyi amaçlamaktadır. Koç ve Sabancı gibi büyük kuruluşlarda uygulanan yöntem iş görenlerin kendi kendilerini motive etmesidir. Galatasaray Futbol Takımı Teknik Direktörü Fatih TERİM büyük bir değişiklik yaparak Y yöntemini uygulamaya başladı ve başarılı oldu diyebiliriz.
Gerek sektörlerde, gerekse hizmet sektörlerinde zorlama ile kalıcı ve sürdürülebilir bir başarı elde etme olasılığı yoktur.
Sivil toplum kuruluşları (Kitle örgütleri) üyeler ve tabanına doğru motivasyonu yaymaya çalışmaları ile demokrasinin gelişmesine yardımcı olacaklardır.
MOTİVASYONDA ATILACAK ADIMLAR
Her şeyden önce yönetici motivasyon konusunda bilgi sahibi olmalıdır. Yönetici motivasyon konusunda bilgi sahibi olmazsa, adım atmak mümkün olamaz. Yönetici motivasyon için gerekli ortamı sağlar. İlkeler geliştirir ve motivasyon için adım atmaya başlar. Bu konuda yöneticinin görevleri;
o Bir örgütte iş görenlerin kendi kendilerini motive edecekleri ortamı ve koşulları yaratmak,
o Eleman istihdam ederken, gerekli motivasyon testlerini uygulamak, en iyilerini bulup seçmek,
o Başarılı bir örgüt yönetimi, adil bir ödüllendirme sistemi kuran maddi ve manevi ödül arasındaki dengeyi iyi belirleyen,
o Motivasyonun ağırlık noktası, gelişmelerde haberdar olan, yeni bilgileri öğrenen, becerilerini geliştiren,
o Motivasyon çabalarınızın temelinde insana,iş gören ve herkese saygı besleyen bunun yanında sevgi vermeyi unutmayan yöneticilere ihtiyaç vardır.
Bunların yanında iş heyecanı sınırlı olan kişileri harekete geçirmek, dengesiz ücret sistemi, adaletsiz ödüllendirme sistemi gibi olumsuzluklar motivasyon sisteminde kısa devreler oluşmasına sebep olur.
Adaletsiz atamalar, olumsuz örgüt kültürü, geleneksel motive sistemleri, iş görenlerin motivasyonunda etkili olamaz. Yanlış ve taraflı uygulamaların arkasında iş görenlere veya halka attığınız konferanslar ve nutuklar inandırıcılığını yitirir, ikna niteliği zayıftır.
Yukarıda açıkladığımız motivasyon teorilerinden mükemmel yoktur. Ancak, zamana göre en iyisi bulunabilir. Bu da yöneticinin yeteneği ve becerisine bağlıdır.
Manevi ve maddi rüşvet zannı ile toplumun karşısına çıkmak doğru değildir.
Toplumun karşısına çıktığınızda hemen sırıtır. Motive edilmesi gereken toplumda yuh sesleri duyulur, sizlerde rezil olursunuz, sektörünüzde.
SONUÇ
Yöneltme, yürütme veya emir-komuta terimleriyle de ifade edilebilir. Yöneltme, planlar yapılıp, organizasyon yapısı oluşturularak işlerin gereğine göre kişiler görevlendirildikten sonra, bu organizasyonun ortak amaç doğrultusunda harekete geçirilmesi anlamındadır.
Kaynak: Standard Dergisi, Sayı:467, Öğr. Gör. Osman ATAY
Psikoloji biliminde son yıllarda Judith Rich Harris adını sıkça duymaya başladı. Harris diğer psikologlardan farklı olarak, çocukların kişiliklerinin oluşumunda anne ve babaların etkisinin çok olmadığını, buna karşın asıl çocukların kişiliği üzerindeki temel etmenin çocukların akranları olduğunu belirtiyor. Kısaca çocukların kişiliklerinin oluşumunda, çocukların yaşıtlarını örnek aldıklarını ve onlar tarafından kabul edilmenin son derece önemli olduğunu söylüyordu. Buraya kadar ki bölüm aslında bizim yazımızın ana temasını oluşturmamaktadır. Asıl bundan sonra Harris'inı bu sonuca ulaştıran süreç ilgi çekicidir. Harris, Harvard Üniversitesi Ruhbilim Fakültesinde uzmanlık eğitimi görüyordu. 1960 yılında bölüm başkanı, ona bilimsel yeterliliği ve özgür düşünme yetisine sahip olmadığı için doktora çalışmalarına son vermek zorunda olduğunu yani okuldan kovulduğunu belirten bir mektup yolladı. Okuldan kovulmak Harris için son derece onur kırıcı bir eylem olmasına karşın o tam 25 yıl sonra, Amerikan Ruh bilim Derneği tarafından George A Miller ödülünü kazanmıştı. Bu ödül onun için son derece önemli idi çünkü, Harris'in okuldan atıldığını belirten mektubun altında da Miller'in imzası bulunmaktaydı. Peki Harris'in diğerlerinde ayıran unsur ne idi? Harris başarının ancak iç motivasyonun sağlanması ile elde edileceğini biliyordu. O zaman şunu söylemek gerekirse, bizi başarılı ya da başarısız yapan bizzat kendi iç motivasyonumuzdur.
Motivasyon ya da Türkçe ismi ile güdüleme şu sıralarda işletme ve psikoloji biliminin üzerinde son derece önemle durduğu bir konudur. Motivasyon konusunda birçok kitap ve makale yayınlanmıştır. Bunlardan hala en fazla rağbet gören Abraham Maslow'un "İhtiyaçlar Hiyerarşisi"dir. Bu yaklaşıma da çeşitli yönlerden eleştiri gelmesine rağmen temel olarak geçerliliğini sürdürdüğü konusunda kuşku yoktur. Teoriye göre her insanı aynı şekilde motive edemeyiz. İnsanları motive edebilmenin en önemli unsuru onların ihtiyaçlarını bilme.
İhtiyaçları saptarken de toplam olarak ihtiyaçları beş gruba ayırmıştır. Bunlar sıra ile
1. Fizyolojik İhtiyacı: İnsanların hayatının sürdürebilmesi için gerekli olan ihtiyaçlar. Yemek yeme, içmek, uyumak, nefes almak gibi zorunlu ihtiyaçlar.
2. Güven İhtiyacı: Burada her türlü güvenlik ihtiyacı sözkonusudur. Gelecek güvencesi, iş güvencesi, barınma, hastalıktan korunma gibi.
3. Sosyal İhtiyaçlar: Fizyolojik ihtiyaçlar ve güven ihtiyacının tatmininden sonra sosyal ihtiyaçlar devreye girer. Bir grubun parçası olmak, birlik beraberlik, aidiyet gibi ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlar karşılanmadığı müddetçe kişiler kendilerin yalnız ve terkedilmiş hissedecektir.
4. Saygı İhtiyacı: Bunu ikiye ayırabiliriz.
a)- Başkaları tarafından kendine gösterilen saygı ve verilen değerle ilgili ihtiyaçlardan olan; mevki, şöhret, takdir edilme v.b
b)- İnsanın kendine duyduğu saygı ve önemle ilgili ihtiyaçlardan olan, kendine güven, bağımsızlık, başarı, v.b
Yukarıdaki kademeleri şöyle açıklamak gerekirse; Kosava'daki Sırp zulmünden kaçmış olan bir aile ülkemize ilk geldiğinde ilk istediği şey yemek, uyumak ve temel ihtiyaçlarının karşılanmasını isteyecektir. Bu temel ihtiyaçlara karşılık gelmektedir. Daha sonra, bir iş bulma ve başlarını sokacak bir ev yapma gibi bir istekle karşı karşıya geleceklerdir. Bu da onların güvenlik ihtiyacı’na karşılık gelecektir. Bu iki ihtiyaç karşılandıktan sonra toplum içinde bulunma ve kendileri gibi göçmen ailelerle ve komşuları ile ilişkiye girmek isteyeceklerdir. Belki de ileri ki günlerde "Kosova'lı Göçmenler Derneği'ni kuracaklardır. Tüm bunlar sosyal ihtiyaçların bir ifadesidir. Sosyal ihtiyaç karşılandıktan sonra bulundukları sosyal ortamda saygı görmek yani bulundukları toplumda önemli olduklarını hissetmek isteyeceklerdir. Daha sonra artık kendi kendilerine tatmin duymaya başlayacaklardır. Kısacası dışarıdan gelecek olumsuzluklar ya da onu mutlu edecek olaylar ve durumlar onun yaşamını çok fazla etkilemeyecektir. Kosova'lı aileye dönecek olursak çalıştıkları iş yerinde üst kademeye çıkmak isteyecekleri gibi kendilerine olan güvenleri her geçen gün artacaktır. Bu da onların saygı ihtiyacının ifadesinden başka birşey değildir. Son olarakta Kosovalı ailemiz artık yaptıkları işleri öyle bir yapacaklar ki, kişiler kimin yaptığını bilmese bile işin niteliğini görünce "olsa olsa bu işi şu aile yapmıştır" diyecektirler.
Yukarıdaki süreç hepimiz için geçerlidir. İlk üç ihtiyaç hiyerarşisi ve dördüncü ihtiyaç hiyerarşisininde "a" alt ayırımı dış motivasyon unsurlarının ifadesidir. Yani bunlar bizleri tatmin edebilir. Fakat bunlardan bir tanesinin o ya da bu nedenden dolayı elimizden gittiğinde kendimize inançımızı ve başarabileceğimiz duygusunu kaybedebiliriz. Bizim için hayat adeta çekilmez olabilir. Burada ki unsurlar bizim için yaşamın bir aracı olması gerekirken, farkına bile varmadan yaşamın amacı haline gelebilirler. Çevremize baktığımızda çoğu insan için artık para bir araç olmaktan çıkıp onlar için tamamen amaç haline geldiğini rahatlıkla söyleyebiliriz. Halbuki merdivenin dördüncü basamağının bir bölümünü oluşturan kendine saygı ve son basamak durumunda bulunan kişinin kendini gerçekleştirebilmesi durumlarına geldiği durumlarda onların üretme yeteneklerini ve yaşamda iz bırakma kabiliyetlerini sınırlayacak bir faktör bulunamaz. Bunun en iyi örneklerini bizlere Mevlana veya Yunus Emre vermektedir. Tüm zorluklara rağmen Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinin en üst basamağında yer aldıkları için artık onların iç motivasyonunu hiç kimse ellerinden alamayacaktır. Topluma baktığımız zaman başarılı insanlarla başarısız insanlar arasındaki en önemli farkın başarısız insanlar yalnızca dış motivasyon unsurları ile motive edilirken ve bunların yokluğu halinde artı üretim yetenekleri tamamen ortadan kalktığı halde, başarılı insanlar yani üretme yeteneğine kendilerinden birşeyler ekleyen insanları tek motive eden unsur onların kendi kendilerini motive edebilmelidir. Dış motivasyon unsuru ile motive olan insanlar dışarıda hava kapalıyken canları sıkılır. Hava onların hem üretme hem de insan ilişkileri kalitesini etkileyebilir. Halbuki benim insanları anlayabilme, onlarla birşeyleri paylaşabilme kapasitemle yani insan ilişkileri kalitesi ile havanın doğrudan doğruya ne gibi bir ilişkisi olabilir? Bu tip insanlar yaşamlarındaki tüm olumsuzluklarının kaynağını bir dış faktöre bağlama eğilimindedirler. Kendilerinin dışında herkes hatalı olabilir. Son olarak ta bu tip insanlar hayatları boyu herkesi değiştirmek isterler fakat kendilerini değiştirmeyi akıl bile etmezler. İçsel motivasyon basamağına ulaşmış insanlar ise hayatlarındaki tüm engelleri yaşamlarının o aşamasından sonraki bölümler için bir fırsat olarak değerlendirir. Başarı ya da başarısızlığı dış etmenlerde aramak yerine bizzat kendi içlerine döner.
Peki Maslow'un bahsettiği beşinci basamağa çıkmak için neler yapmalı. Bunun bir reçetesi yoktur. Kısacası size bu konuda aspirin sunamayacağız. Kişisel bütünlüğe ulaşmanın mirengi noktalarını kısaca açıklayalım. Bu yolu tamamlamak ya da bu yola hiç koyulmamak tamamen sizin elinizde. Aşama aşama gidecek olursak:
1. Vizyon'un oluşturulması: "Ben gelecekte ne olmak istiyorum, 5 yıl sonra kendimi nasıl bir insan olarak görmek istiyorum. Kafamda kendimle ilgili canlandırdığım resim ne?" Tüm bu sorular gerek, iş yaşantısı, gerek aile yaşantısı gerekse sosyal yaşantı için ayrı ayrı yanıtlanmalıdır. Bu aşama tamamlandıktan sonra ikinci aşama devreye giriyor.
2. Misyon'un tanımlanması: Tüm bunları "Niçin" yapıyorum sorusunun yanıtıdır. Kısacası Bütün bunları niçin istiyorum? Mutlu olmak, üretici olmak. Misyon bütün bunları yapmamda bana ilham veren güçtür.
3. Çekirdek değerler: Vizyona giden her yol mübah değildir. Çekirdek değerlere bakmak gerekir. Dürüstlük, ahlak, doğruluk, sevgi, paylaşım gibi.
4. Hedefler koymak: Vizyona ulaşıp ulaşmadığı mı ya da yaklaşıp yaklaşmadığımı nasıl ölçeceğim. Bunun için kısa, orta ve uzun vadeli hedefler koymak gerekir. Burada bahsettiğimiz hedefler, somut-ölçülebilir-mukayese edilebilir-belirli bir zaman dilimi içinde ve iddialılık gibi kriterleri taşımalıdır. Mutlu veya iyi yaşamak bir hedef olamaz. İyi yaşamak veya mutlu olmak için yukarıdaki kriterleri mutlaka tanımlamak gerekir.
5. Planlamak: Kısa, orta ve uzun vadeli hedeflere nasıl ulaşacağının tanımlanması gerekir. Bunu günlük, haftalık ve aylık bazlarda düşünmek gerekir.
6. Eylem Planı: Sadece hayal kurmak yetmiyor. Harekete geçmek gerekir. Harekete geçebilmek içinde yukarıdaki altı aşamanın oluşum sürecini mutlaka yaşam arkadaşlarımız ve bizi tanıyan insanlarla paylaşmamız gerekir.
Tüm bunları gerek insan yaşamında gerekse işletme yaşamında yapmak "Başarı"ya ulaşmak için tek yoldur. Mevlana'nın dediği gibi başarılı insanları başarısız insanlardan ayıran tek fark, başarılı insanlar başarısız insanların görüpte yapamadıklarını yapabilen insanlardır. Başarmak yani bu dünyada iz bırakmak tamamen bizlerin elinde. Önümüzdeki tek ve en büyük engelde bizzat kendimiziz. Unutmayın bu engeli aşma yolunda bize bizden başkası yardımcı olamaz.
Yolunuz açık olsun.
Tayfun Çalkavur
Tem Kurumsal Kalite Yönetici Ortak
Motivasyon hem kişi hem de şirket performansında önemli bir rol oynar. Psikologlar iş tatmini ile işe geç kalma, işe gitmeme ve işi aksatma arasında güçlü bir ilişki olduğunu vurguluyorlar. Eğer bir iş, kişileri motive etmiyorsa, çalışanlar en ufak bir özürleri olduğunda işe gelmeyeceklerdir.
Çoğu organizasyonlarda işe geç kalma, işe gelmeme ve çalışanların sık sık işten ayrılmaları şirketin performansını olumsuz yönde ve doğrudan etkiler.
Motivasyon, kişilerin belli bir ihtiyacı veya amacı karşılamak üzere içten gelen bir şevk ile arzulu ve istekli davranmalarıdır.
Motivasyon ve verimliliği artırmak isteyen yönetici, çalışanların tutum ve davranışlarını, arzu ve isteklerini, fikir ve duygularını ve bunlara etki eden şirket içi ve şirket dışı faktörleri göz önünde bulundurmalıdır.
İnsan sadece maddi, ekonomik bir varlık değildir. Maddi doyum yanında, maddi olmayan çeşitli faktörler de insanları etkiler. Sosyal alışkanlıklar, çevre, duygu atmosferi, moral değerler, onur ve adalet anlayışları kişilerin tepkilerinin farklı olmasına yol açar.
Motivasyonda yöneticinin görevi:
Çalışılan ortamın motive edici olmasını sağlamak
Motivasyonu yüksek çalışanları işe almak, eğitmek, değerlendirmek ve çalışanları ödüllendirmek
Motivasyonu artırmaya yönelik uygulamadaki en büyük güçlük, adaleti sağlamaktır. Problem, kişinin kendine yapılan davranışı başkasına yapılan davranışla karşılaştırmasıyla başlar.
Çalışanın motivasyonunu sağlayan, kişisel farklılıkları göz önünde bulunduran ve bütün çalışanlarca adil görünen bir stratejiye ulaşmak oldukça güçtür.
Kendimizi motive etmek için:
Kendinizi sağlam prensiplere bağlayın. Böylece gelip geçici manasız şeylerle amacınızdan başka bir tarafa çekilmezsiniz.
Sonunda cevap vereceğiniz bir kişi vardır. O da sizsiniz. Hayatınızın kendi ellerinizde olduğunu kabul edin. Onu kurabilirsiniz de yıkabilirsiniz de.
Hedefleriniz için zaman limitleri belirleyin.
Asla vazgeçmeyin.
Var olmak için bir hedef seçin.
Ruhunuzu ve zihninizi besleyin Herhangi bir yerden başlamak zorundasınız. “Simdi’ den ve “Burada” daha iyi bir zaman ve yer yoktur. Sabırlı olun.
YÖNETİCİNİZİ MOTİVE ETMEK İÇİN;
İsteklerinizi, patronunuzun ciddi bir şekilde ilgileneceği inancıyla sununuz. Ona güvenin. Kendisinden yardım istenmesinden memnun olacaktır. Patronunuzun mükemmel olmasını beklemeyin. Hatalarını nazikçe kabul edin. O da size aynı tavrı gösterecektir. Sürprizlerden kaçının. Eğer sizin dürüst olduğunuz bilinir, buna inanılırsa, sizinle çalışmak dört gözle beklenecektir.
Eğer ona “Hayır’ demek zorunda kalacaksanız, bunu, davranışınızın hem kendisi, hem iş için faydalı olacağına inandırarak yapın. Davranışlarınız yerinde ve öz olsun.
Zamana kıymet verin.
İşinizin dostu olun.
Konuştuğunuzdan daha fazla dinleyin.
Müşterilerinizi motive etmek için:
Günlük faaliyetlerinizle taahhütlerinizi tam olarak yerine getiriniz.
Alışveriş ortamını sonuna kadar takip edin ve samimi olun. Üretiminize inanın. Daima sözünüzde durun.
Bir önceki müşteriniz ile olan problemi sonra kine taşımayın. Dakik olun. Onu dikkatle dinleyin.
Çalışandan yöneticiye mektup:
Beni dinle,
Beni sevdiğini hissettir,
Bana güven,
Benimle ilgili konularda, benim de görüşümü al,
Bana inan,
Yaptığım iş için imkan, mekan ve zaman ver, teşekkür ve takdir etmesini bil,
Yapılan bir hata veya yanlışlıkta hüküm vermeden önce beni dinle, iyi niyetle ve hoşgörü ile yaklaş,
Yapılacak işler ile ilgili emir veren değil yardım eden, destek olan, rehberlik eden ol.
Yaptığım işi geliştirmem, kendimi geliştirmeye yerime arkadaşlar yetiştirmeme imkan tanı,
Yaptığım işin bir takım işi olduğuna inanarak kendini de bu takımın bir üyesi olarak gör.
Kaynakça: Konfeksiyon Dergisi
Yönetim dünyasının en çok ilgisini çeken konulardan bir tanesi motivasyon olmuştur. Soru basittir; çalışanları, ekibinizi arzu edilenleri yapması için nasıl harekete geçireceksiniz?
Aslında bu sorunun cevabını açıkça bilenler ya da hissedenler, uygulama yapanlar lidere dönüşüyorlar. Liderliğin klasik tanımının içinde, izleyicileri harekete geçirmek vardır. İnsanlar, ne için harekete geçerler? Son zamanda bu soruya verilen bir cevap var. O kadar çok yazıldı ki, artık siz okurlar da biliyor olsanız gerek. İnsanlar, bir vizyon için harekete geçiyorlar. Peki, öyleyse bir vizyon bildirgesi yazan her şirket, niçin çalışanlarını harekete geçiremiyor? Bu sorunun, aynı anda geçerli iki cevabı var: Birincisi, oluşturulan vizyon, vizyon değil; ikincisi de vizyon, insanların ulaşmak istediği vizyon değil.
DUYGU
İngilizcede duygu anlamına gelen “emotion” kelimesinin üstünde biraz durursak, motivasyon kavramını daha iyi anlayabiliriz. “Emotion” kelimesinin ikinci bölümündeki “motion” hareket anlamına gelir; “e” ön eki ise, uzaklığı ifade eder; diğer bir deyişle “emotion” duygudan uzak demektir. Aslına bakarsanız, hareket duygudan uzak değildir. Hareket ya da eylem, iki duygu arasındadır. İnsanlar, hedeflere ulaşmak için değil, belirli bir duyguyu yaşamak için harekete geçerler. Nasuh Mahruki'yi Everest Tepesi'ne çıkaran bir hedefi olması değildi; Nasuh'u onca zorluğa katlandıran şey, Everest'in tepesine çıktığı zaman yaşayacağı duyguydu. İnsanları harekete geçiren, para kazanma duygusu gibi görünür; aslında insanları harekete geçiren, kazandıkları parayı harcarken yaşayacakları duygudur. Bir erkeğin, bir kadına kur yapmasının nedeni, o kadını elde etmeyi amaçlaması değil, onunla birlikte olduğu zaman yaşayacağı duygudur. Yemek yerkenki amaç, karın doyurmak değil, lezzet duygusuna ya da tokluk duygusuna erişmektir. Liderlerin verdikleri ya da ortaya çıkmasını sağladıkları vizyon, insanların harekete geçmesini sağlamaz. İnsanları harekete geçiren söz konusu vizyona katılma duygusudur; o vizyonu gerçekleştirme sırasında yaşanan mücadelenin duygusudur. O vizyona ulaştıktan sonra yaşanacak duygudur. Başarmanın duygusu, motive edici (harekete geçirici) olmaktan öte, baştan çıkarıcıdır. Örnekleri çoğaltmak mümkün. Basitçe özetlersek, insanı harekete geçiren (motive eden) şey, hedefler değil, duygulardır.
RAKAMLAR VE DUYGULAR
Rakamlar ve duygular, bir bütünün iki yarısıdır. “69” gibi duran Yin and Yang gibidir. Sayısal hedefler ve tanımlamalar, aslına bakarsanız, insan için anlamsızdır. Duygular, rakamlara anlam kazandıran renklerdir. Bir satış hedefi tek başına anlamsızdır; ancak satış hedefi başarma duygusuyla birlikte hayal edilirse anlam kazanır. İnsan doğduğu andan itibaren otuzlu yaşlarına gelinceye kadar, otuz bin kez yemek yer. Otuz bin kez yemek yemiş olmak, insan için bir anlam ifade etmez; fakat insanda duygu yaratmış tek bir yemek bile anlam ifade eder. Tek başına duygu da rakam olmadan bir şey ifade etmez. Rakamlar, gerçekliği yansıtır. Duygunun ortaya çıkabilmesi için, nicel olarak anlamda oluşum gerçekleşmesi gerekir.
DUYGULARIN ARASINDAKİ HAREKET
İnsanlar, belirli bir duyguya erişmek için harekete geçerler; duygudan önce hareket gelir. Bununla birlikte hareketten önce de duygu gelir. Hareketi başlatan, daha önce yaşanmış ya da arzu edilmiş bir duygu farkındalığıdır. Örneğin, bir erkekle birlikte olmak için eyleme geçen bir kadının kafasında, eyleme geçmeden önce, mutlaka bir duygu vardır. Daha önce yaşamadığı ve yaşamak istediği bir duygu ya da daha önce yaşanmış ve tekrarlanması istenen bir duygu. Hangisi olursa olsun, fark etmez. Hareketin öncülü de duygudur, hareketin ardıcı da... Hatta, duygular, belirli bir hedefe ulaşırken de kural aynı kalmak üzere (hareket iki duygu aşamasının arasındadır, ister büyük olsun, ister küçük) alt süreçlerde de duygu ortaya çıkabilir. Örneğin, işinizle ilgili arabayla bir yere giderken, birisi sizi durdurup geciktirirse, kavga edebilirsiniz. Kavga bir eylemdir; kavganın önünde bir duygu ve kavganın sonunda bir duygu vardır.
İNSANLARI HAREKETE GEÇİRMEK
Her insanı harekete geçirecek duygu farklıdır. Kimisini maçta gol atarken yaşayacağı duygu harekete geçirir; kimisini çocuğuyla oynamanın duygusu, kimisini kitlelere hitap etmenin duygusu harekete geçirir. Herkesi harekete geçiren farklıysa, soru şu: Hitap ettiğim kitleyi harekete geçirecek, bu insanların ulaşmak istediği duygu nedir?
Acaba hangi duygu bu yazıyı kaleme alma eylemime neden oldu?
Melih ARAT
Motive teriminin Türkçe karşılığı güdü veya harekete geçirici olarak belirlenebilir. Motivasyon bir insanı belirli bir amaç için harekete geçiren güç demektir ve harekete geçirici, hareketi devam ettirici ve olumlu yöne yöneltici üç temel özelliğe sahip bir güçtür.
Tatmin edilen bir ihtiyaç, bu tatminin etkisi geçinceye kadar davranışlar üzerinde etkili olmayabilir. Ancak bazı durumlarda ihtiyaçlar tatmin edilmekle kaybolmazlar ve hatta daha da kuvvetlenirler. İhtiyaçlar genel olarak birinci derecede temel ihtiyaçlar ve ikinci derecede tamamlayıcı ihtiyaçlar olarak iki grupta incelenebilir. Birinci derece ihtiyaçlar insan fizyolojisi ile ilgili olduğu için "fizyolojik ihtiyaçlar" olarak isimlendirilirler. İkinci derecede olan tamamlayıcı ihtiyaçlar, temel ihtiyaçlara oranla daha az belirlidirler. Bu ihtiyaçlara örnek olarak, kişisel takdir, görev sorumluluğu hissetme ihtiyacı, iddia etme, şefkat duyma, yarışma, bazı şeylere sahip olma, bazı kimselerle birlikte olma ve onları arama arzusunu sayabiliriz.
Motivasyon Teorileri
Motivasyon teorileri ikiye ayrılır: Kapsam ve süreç teorileri. Kapsam teorilerinde ihtiyaçlar ön plandadır ve motivasyonu başlatan faktörleri açıklamaya çalışırlar. Süreç teorileri ise, sonuçlar ve bu sonuçları algılama biçimi önemlidir.
Kapsam Teorileri
Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi
H. Maslow, motivasyonu açıklarken önem sırasına göre bir ihtiyaçlar dizisi oluşturmuştur. Maslow'a göre, bütün insan ihtiyaçları aşağıdan yukarıya doğru beşli bir kademe içinde incelenebilir.
1. Fizyolojik İhtiyaçlar : Yeme, içme, barınma, hayatı devam ettirme.
2. Güvenlik İhtiyaçları : Hastalık, yaşlılık vb. gibi hallerde geleceği garantiye almak
3. Ait Olma ve Sevgi İhtiyaçları: Kendi kendini anlama, şefkat...vb.
4. Değer İhtiyaçları: Prestij, başarı, saygı görme...vb.
5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyaçları: Yapma tamamlama arzusu, kişisel tatmin, kişisel başarı, bilimsel buluşlar.
Bu teoriye göre fizyolojik ihtiyaçlar nitelikleri bakımından temeldir. Bir kişi, teorideki tüm ihtiyaçları aynı anda hissetse dahi, ilk önce fizyolojik ihtiyaçları tatmin etmeyi isteyecektir. Güvenlik ihtiyaçları, işe ve amire karşı güvensizlik, ihtiyarlık korkusu ve buna benzer korku ve tehditlerle ilgilidir ve kişi kendisini garanti altına almaya çalışır. Güvenlik sağlandıktan sonra, bir sosyal gruba ait olma hissi önem kazanır. Kişi böylelikle önem verdiği gruplara dahil olmayı ya da kabul edilmeyi isteyecektir. Değer ihtiyaçlarında kişi, gerek grup içinde gerekse grup dışından kendisine devamlı değer verilmesini ister. İhtiyaçlar dizisinin sonuncu bölümünde ise, yaratma ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı meydana gelmektir. Maslow'a göre çoğu kişi ihtiyaçlar dizisinin en son bölümüne gelemeyebilir.
Herzberg'in İki Etmenli Teorisi
Maslow'un motivasyon teorisinde esas olan beş ihtiyaç dizisi ve buna göre bir kişinin bu ihtiyaçlarını ne ölçüde tatmin ettiği veya etmediği önem taşımaktaydı. Alternatif olarak Herzberg ve arkadaşları Herzberg Modeli diye bilinen "çift faktör" kuramını geliştirmişlerdir. Bu teoriye göre, iş yerinde iş görenin kötümser olmasına yol açan ve işten ayrılmasına ve tatminsizliğine sebep olan hijyenik etmenler ile, iş yerinde iş göreni mutlu kılan, iş yerine bağlayan özendirici (teşvik edici) etmenlerin birbirinden ayrılması gerekmektedir.
ERG Teorisi
Alderfer tarafından geliştirilen ve daha ziyade çalışma hayatındaki ihtiyaçlarla ilgili açıklamalara sahip olan bu teorinin adı, ileri sürülen üç ihtiyacın baş harflerinden oluşmuştur. Bu ihtiyaçlar, varolma (existence), beraber olma (relatedness) ve gelişmedir (growth).
Varolma ihtiyacı Maslow'un teorisindeki temel ihtiyaçlara denk düşmektedir ve açlık, susuzluk, barınma gibi fizyolojik ve maddi isteklerle ilgilidir. Çalışma ortamlarında bunlar, ücret, ikramiye ve çalışma şartlarını kapsar. Beraber olma ihtiyacı insanlar arasındaki ilişkiyi içermektedir ve Maslow'un güvenlik, sosyal ve bazı benlik ihtiyaçlarına benzer. Gelişme ihtiyacı, Maslow'un kategorisindeki bazı benlik ihtiyaçları ile kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarını karşılamaktadır. Kişinin işinde yaratıcı imkanlara sahip olması ve kendisini gerçekleştirme ile ilgilidir.
SÜREÇ TEORİLERİ
Beklenti Teorisi
Süreç teorileri arasında içinde en fazla sözü edilen beklenti teorisidir ve ilk kez Vroom tarafından ortaya atılmıştır. Bu teorinin temelini oluşturan değişkenlerden biri beklenti, diğeri ise sonuçtur. Sonuç motivasyon için son derece önemlidir. Çünkü insan sonuçlara değer biçer. Sonucun değeri bu teoride değerlilik (valence) terimi ile adlandırılır. Değerlilik olumlu ya da olumsuz olmak üzere iki bölüme ayrılır. Ücret, terfi gibi sonuçlar olumlu iken çatışma, baskı, azarlama gibi sonuçlar olumsuz değerlere sahiptir. Sonuç belli bir davranışın neticesi olarak ortaya çıkar. Bunlar birincil ve ikincil olmak üzere iki seviyelidir. Birincil olanlar işin bizzat kendisinin hedefidir. Mesela satışların artmasıdır. İkincil sonuçlar ise birincilerden çıkar. Satışlar arttığı için çalışanın ücretinin yükselmesi ya da terfi verilmesi çalışanın elde ettiği sonuçtur. Ücreti arttığı ya da terfi ettiği için o kişinin saygınlığının artması ikincil sonuçların oldukça saygın ve karmaşık olabileceğini göstermektedir.
Eşitlik Teorisi
Eşitlik teorisinde işin sonucu ve o işe yapılan yatırımlar karşılaştırılır. Yatırımlar, çalışanın gösterdiği çabaları ve sahip oldukları yetenekleri, eğitimleri ile işteki performanslarını içerir. Sonuçlar ise ücret, terfi, takdir, başarı ve statü gibi işin tamamlanması sonucunda elde edilen ödüllerdir.
Yapılan karşılaştırma sonucunda kişinin sonuç-yatırım orantısı, diğerlerinkinden düşük olabilir, aynı olabilir veya daha yüksek olabilir. Eğer düşükse, bu farkı azaltmak amacı ile ya da sonucun daha fazla olması için çaba gösterebilirler ya da ters bir tepki içine girip işlerini (yatırımı) yavaşlatabilirler. Eğer kişi eşitliği sağlayamazsa, ya karşılaştırma yapmaktan vazgeçer ya bir başka karşılaştırma grubu seçer veya eşitliğin olduğu bir başka yerde iş arar.
Hedef Tayini Teorisi
Hedeflerin veya çalışandan beklenilen sonuçların motivasyonda önemli olduğu ve zor ama kabul edilebilir hedeflerle iş performansı arasında ilişki olduğunu öne süren bir teoridir. Bu teori ile ilgili 20 ayrı grup çalışan arasında yapılan inceleme sonucunda şu sonuçlar elde edilmiştir.
1. Açık ve belli hedeflerin tayini, "yapabileceğinin en iyisini yap" talimatından daha fazla kişileri motive eder.
2. Çalışan kişi hedefi kabullendiği takdirde, zor ama ulaşılabilir hedefler, kolay hedeflere kıyasla daha fazla üretime yol açmaktadır.
3. Eğer hedefler bir üstün talimatıyla değil de çalışan grubun katkısı ile elde edilirse, üretimdeki gelişme daha fazla olmaktadır.
4. Hedef tayiniyle birlikte, performansları ile ilgili olarak geri-bildirim alanlar, almayanlara göre daha fazla iş çıkarmaktadırlar.
Referanslar
Eren, E. (1998). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (5. Baskı). İstanbul: Beta.
Hellriegel, D., Slocum, J.W. & Woodman, R.W. (1995). Organizational Behavior (7th ed). MN: West Publishing Company.
Miner, J.B. (1992). Industrial Organizational Psychology. NY: Mc Graw Hill.
Muchinsky, P.M. (1993). Psychology Applied to Work. California: Brooks/Cole Publishing Company.
Kaynakça : İnternet
Bugünün dünyasına damgasını vuran koşullar, sosyal yaşamı, devlet yönetim biçimlerini, örgüt yapılanmalarını, vs. etkilediği gibi, kar amaçlı şirketlerin iş gücüne yaklaşımlarını da etkiliyor. Bu günü şekillendiren koşulları uzun bir liste halinde sıralamak olanak dahilinde. Ancak ben yazımın başlığından da görülebileceği şekilde (bir çok başkalarının da yaptığı gibi) iki konuyu öne çıkartmak istiyorum. Güç kazanma oyununda herkesten önde olabilmek için gerekli olan hızlı değişim ve kontrol mekanizmaları, 21. yüzyılın globalleşme (Dünyayı küçülterek daha kolay kontrol edebilme) ve hızlı teknolojik gelişim (Başkalarından daha önce keşfedebilme) gerçeğini her alanda ortaya çıkardı. Tabii ki buradaki anahtar kelime (kendi yarattığımız ve baş etmeye uğraştığımız) hızlı değişim.
Bu değişim, kaçınılmaz olarak insan kaynakları konuları üzerinde de etkisini gösteriyor. Nasıl mı?
Hızlı değişime ayak uyduramayan çalışanlar, başta Japonya’da olmak üzere, erken bunama sorunlarıyla karşılaşıyorlar.
Şirketler vasıfsız/ az vasıflı iş gücü açısından, dünyayı büyük bir Pazar olarak görüyorlar ve yatırımlarını ülkelerden ülkeler kaydırarak, az gelişmiş ülkelerin makro ekonomilerini etkiliyorlar.
Son hızla daha önce tanımlanmamış iş pozisyonları doğuyor ve bu bakış açısıyla kariyer planlaması kavramının geçerliliği tartışılıyor.
Şirket satın almaları, birleşmeleri ve hatta büyük şirketlerin iflasları, şirket içi gelecek kaygılarını arttırıyor.
Hızla değişen şartlar personelde, düşünülenin dışında, şirket değiştirme ve hatta kariyer değiştirme zorunlulukları ortaya çıkartıyor.
Hissedarlarını, çalışanlarını, müşterilerini memnun etme çabasında olan şirketler bile, bu hızlı akıntıda dengede durmaya çalışıyorlar.
Öte yandan çalışanlarını bir varlık gibi görerek, üzerine yatırım yapmaya çalışan şirketler de, ya kendi örgütleri çerçevesinde, ya da insan kaynakları uzmanları kullanarak, hepimizin bildiği, bir çok insan kaynağı kavramını kendi şirketlerinde gerçekleştirmeye çalışıyorlar/ gerçekleştiriyorlar.
Türkiye’de de bu konu üzerinde yoğun ilgi var. İnsanlar ilgili seminerlere gidiyorlar, danışmanlar tutuyorlar, personel yönetimi kavramını insan kaynakları kavramı ile değiştirmeye çabalıyorlar. Ama ne yazık ki, çok uluslu şirketlerin uzantıları ve birkaç büyük kuruluşu dışarıda bırakırsak, Türkiye’de insan kaynakları kavramlarının günlük yaşama geçirilebilmesi için alınması gerekli uzun bir yol var. Yatırımcılarımızın ve yöneticilerimizin iyice aşina oldukları ama hala tam uygulayamadıkları bu yaklaşımların yaşama geçirilmesinde, yöneticilere, eğitim kurumlarına ve danışman kuruluşlara büyük görev düşüyor. Sorunun en büyüğü de, zaten global akıntılarla boğuşan şirketlerimizin bir de yerel fırtınalarla başa çıkarken, kısa vadeli yaklaşımlarla, insan kaynağının önemini göz ardı etmesinde yatıyor.
Orhan Tuncay
1952 doğumludur. Pazarlama üzerinde MBA derecesi, ilki üretim, diğerleri satış ve şirket yöneticiliği olmak üzere çeşitli şirketlerde yöneticilik deneyimi var. Halihazırda güvenlik sistemleri kuran bir şirketin yöneticisi olarak çalışıyor. “İnternet’ten yayın yapan” çeşitli dergilerde makaleleri yayınlanıyor.)