KALİTE KİTABI
Önsöz
Günümüzün rekabet ortamında başarılı olan kuruluşların ortak özelliğinin Toplam Kalite Yönetimi felsefesi olduğunu biliyoruz. Çağdaş yönetim anlayışı Toplam Kalite Yönetimi'nde esas olan, çalışanların, bireylerin ve toplumun tümünün mutluluğunu temel almaktır.
17 Ekim 1997'de, 1. SİAD Zirvesi'nde, Afyon SİAD, Ankara SİAD, Edirne SİAD, EGE SİAD, Gaziantep SİAD, Konya SİAD, OSTİM SİAD, Samsun SİAD, Silivri SİAD, Trabzon SİAD katılımlarıyla oluşan "SİAD Toplam Kalite Yönetimi Komisyonu"nun amacı Toplam Kalite Yönetimi felsefesini ülkemizde yaygınlaşmasını sağlamak, bu yönetim anlayışının kuruluşlarımızda uygulanmasını özendirmek, böylece ülkemizin ve firmalarımızın uluslararası rekabet gücünü artırmak olarak belirlenmişti.
TKY felsefesinin yayılmasına katkıları olacağına ve "Toplam Kalite Yönetimi Nedir?" sorularına cevap vereceğine inandığımız bu kitap SİAD Toplam Kalite Yönetimi Komisyonu'nun tüm kuruluşlarımıza bir armağanı olacaktır. Bu kitabın hazırlanmasına katkılarından dolayı KalDer İcra Kurulu Üyesi sayın Selim Güven'e teşekkür ederiz.
Toplam Kalite Yönetimi
Bilgi çağı olarak adlandırılan ve bilginin en önemli üretim faktörü olarak ortaya çıktığı günümüz dünyasında, modern iletişim ve bilgisayar teknolojilerindeki gelişmeler yoğun olarak bir yandan yeni bilgi üretimini teşvik eder ve kolaylaştırırken, öte yandan da bu yeni bilgilerin dünyanın dört bir yanına kısa sürede ulaşımını sağlamaktadır. İnsanlar bilgisayarların ve iletişimin önemli ekonomik faktörler olduklarını görmekle beraber çoğu zaman bunların değerlendirmesini içinde yaşadıkları sanayi toplumunun kriterleri üzerinden yapmakta ve bunların normal çalışma sistematiğini hızlandırmaktan öte işlevleri olduğunu görememektedirler. Halbuki refah artışı sanayi ekonomisinin hızlandırılmasından çok, büyük ölçüde bilgi elde edilmesi ve bu bilginin üretim araçlarına uygulanmasından gelmektedir.
Değişimin doğrultusunu netleştirmek bakımından belki de bilgi ve sanayi çağlarını temsil edebilecek iki uç örnek vermek faydalı olacaktır. Peter Drucker "Yeni Gerçekler" adlı kitabında "Bilgi Toplumunun Ortaya Çıkışı" başlığı altında ekonominin sürekli olarak daha az madde yoğun hale geldiğini vurgulamaktadır. Bilgi çağının temel ürünü ve tüm modern iletişim ve bilgisayar teknolojisinin ana unsuru olan mikroyonga (chip) üretiminde malzeme payı yüzde 1 - 2 civarındadır. Maliyetin ve değerin büyük bir kısmını tasarım ve üretim için gerekli bilgi oluşturmaktadır. Diğer bir örnek ise W.Wriston tarafından "Ulusal Egemenliğin Sonu" adlı kitabında sanayi çağının temsilcisi sayılabilecek çelik üretimi için verilmektedir. Yeni teknolojilerin çeliği, demir ve kömür havzalarına olan coğrafi bağımlılıktan kurtardığı ve maliyetleri üçte iki oranında azalttığı vurgulanmaktadır. Belirli bir çelik parçasının maliyet analizi yapıldığında, bundan yirmi, yirmibeş yıl öncesine kıyasla emek ve malzemenin daha az, bilgi ve bilgi teknolojisinin daha fazla olduğu görülmektedir. Bu örneklerin ötesinde sanayi sonrası dönemi yaşamaya başlamış ülkelere baktığımızda ulusal gelirdeki hizmet payının sürekli bir artış, sanayi payının ise azalma içerisinde olduğunu görürüz.
Sanayi çağından, bilgi çağına geçiş olarak adlandırılabilecek bu sürecin dünya üzerindeki yayılımı, hızı ve yoğunluğu, toplumların ve daha doğrusu toplumlar içerisinde yer alan sosyal katman ve grupların ekonomik ve sosyal açılardan gelişmişlik düzeylerine bağlıdır. Yaşanan değişim süreci toplumları, toplumları oluşturan bireyleri, sosyal kurumları ve sistemleri yukarıda da belirtildiği üzere sosyal ve ekonomik gelişmişlik düzeylerine göre etkilemekte ve bunların da yeni şartlara uyum sağlayacak şekilde değişmesi yönünde baskı yapmaktadır. Sanayileşme sürecini tamamlamış ya da bu süreçte iyice ilerlemiş toplumlarda bu değişim doğal bir akışla, nispeten problemsiz olarak gerçekleşirken, bu sürece geçmemiş ya da sürecin henüz başında olan toplumlarda sancılı dönemler yaşanmakta ve bireylerde değişimin ileriye doğru mu yoksa geriye doğru mu olduğu konusunda şüpheler uyanmaktadır. Bugün dünyamızda uzay çağını yaşayan toplumlarla, yüzlerce yıl öncesinin sosyal ve ekonomik şartlarını yaşayan toplumlar yanyana olduklarından bu tür dalgalanmaların yaşanması da kaçınılmaz olmaktadır. İnsanlar, çevre problemleri, insan hakları sorunları, demokratikleşme, yeni bölgesel ve ekonomik gruplaşmaların ortaya çıkması gibi küresel boyutlu problemlerin yerel problemlere dolayısı ile kendi günlük yaşantılarına olan etkilerini daha açık ve net olarak görmektedirler. Bilgi üretiminin artması ve bireylerin bu bilgi kaynaklarına erişebilirlikleri ölçüsünde, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş süreci gerek üretici gerekse tüketici kimliğiyle bireylerin yeteneklerinin ve beklentilerinin artmasına neden olmaktadır.
Artık bireyler hakları için mücadele etmek zorunda olduklarının bilincine varmakta, mucizeler beklemek yerine problemleri analiz etmek, gözüken sebepleri diğer bir deyişle belirtileri değil, asıl nedenleri ortadan kaldırmak ve bu amaçla mevcut durumu düzeltici önlemler almak zorunda olduklarını anlamaktadırlar. Bu nedenle yakın bir zamana kadar sözü bile edilmeyen tüketici şikayetleri duyulur olmuş, günlük gazeteler bu konulara sütunlarını açmış, tüketici köşeleri oluşturmuşlardır.
Demokratikleşme ve insan hakları bütünü içerisinde yer alan tüketicilerin haklarının korunması ve haksız rekabeti önleme düşüncesi çerçevesinde geliştirilen ISO 9000, ISO 14000 gibi belgelendirme sistemleri ve harmonizasyon ülkemizde de gözlediğimiz bu değişimde başrolü oynamaktadır. Tabii bunda kapalı pazarların yavaş yavaş uluslararası rekabete açılmasının da payı büyük olmuş, ihracat yapan bir çok üretici gerçek pazar koşulları ile karşılaşınca kurumsallaşmak gereği duymuş ve bu da ilk adım olarak kalite güvencesi sistem standartlarında vücut bulmuştur. Kimi zaman uzak görüşlülükten kimi zaman ise mecburiyetten müşteri memnuniyeti artık kısa vadeli kârın önüne geçmekte ve kuruluşlar, koşulsuz müşteri memnuniyeti sağlamanın ve pazar paylarını arttırmanın uzun vadede kendilerine çok daha büyük kazançlar sağlayacağını görmektedirler.
Yukarıda değişik açılardan irdelediğimiz gelişmeler aynı toplum bireylerini yalnız tüketici olarak değil, birer çalışan olarak da etkilemektedir. Sabah kartını basan ya da yoklama cetvelini imzalayan, fiziksel olarak mevcut, fakat rekabetçi ortamın gerektirdiği yaratıcılık ve girişimcilikten yoksun, ekip çalışması, arkadaşlarına ve işe saygı gibi kavramlara yabancı, özetle ruhen ölmüş bir kadro ile "Müşteri memnuniyetinin" sağlanması mümkün değildir. Bu bağlamda müşterinin mutluluğunun, çalışanların mutluluğuna bağlı olduğu belki yeniden keşfedilmektedir. Kuruluşun misyon, politika, strateji ve hedeflerinin çalışanlarının katılımıyla belirlenmesi ve çalışanların birey olarak hedefleriyle şirket hedeflerinin çakıştırılması önem kazanmaktadır. Daha çok insan daha çok bilgi kullanır duruma geldikçe ve katı hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız karar alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu da toplumun gelişimi ile paraleldir.
Çağdaş yönetim anlayışının çıkış noktası da yukarıda vurgulanan yönde olmalıdır. Yeni iş ortamı klasik yöneticilik anlayışının dışında yeni becerilere sahip olmayı gerekli kılmaktadır. Çalışanlardan çoğunun bilgi işlemekle uğraştığı, bilgi yoğun bir ortama sahip bir şirket geçmiştekinden çok farklı yönetilmek zorundadır. Taylorist bir yaklaşımla sanayi üretimini örgütlemek zamanı için önemli bir gelişme olup, bununla montaj hattı, seri üretim ve dağıtım mümkün kılınmıştır. Ancak günümüzde çalışanlardan daha çok yaratıcılık, bağımsız karar alabilme beklenmekte, bireyin ve şirketin başarısı bu faktörlere bağlı olmaktadır. Bilgi çağı üretiminde çalışanların motivasyonu daha çok ön plana çıkmakta, tartışmasız bir itaat arzu edilen bir özellik olmaktan çıkmaktadır.
Bir yandan yoğun rekabetle müşterilerin alternatiflerinin çoğalması, diğer yandan bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler şirketlerdeki karar alma süreçlerinin hergeçen gün daha hızlı çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Artık müşteri ile yüzyüze olan satış ya da servis elemanının müşterinin taleplerini mümkün olduğunca çabuk cevaplayabilecek bilgiye, yetkiye ve hatta donanıma sahip olması beklenmektedir. Müşteri ile temasta olan satış ve servis gibi birimlerin esnekliğini ve müşteriyi tatmin edebilme ölçüsünü artırabilmek için aynı şekilde üretimdeki bir makinanın başındaki çalışanın da örneğin makinasındaki basit bir arızayı kendi giderebilecek ya da kendi üretim kalitesini değerlendirebilecek bilgiye yetkiye ve donanıma sahip olmalıdır. Diğer bir deyişle çağdaş yönetim anlayışı bağlamında sürekli olarak gündeme gelen düşük hiyerarşi ve yetki delegasyonu kuruluşun hareket kabiliyetini ve esnekliğini artırır. Dolayısıyle eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe ön plana çıkmakta, kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya yönelmekte ve şimdiye kadar olmadığı ölçüde kaynak ayırmaktadırlar.
Eğitilen insanlar enerji düzeyi artan elektronlar gibidir. Aldıkları bilgilerle yeteneklerinin daha çok farkına varmaya, kendilerine daha çok güven duymaya ve daha fazla sorumluluk ve yetki talep etmeye başlarlar. Öğrendiklerini hayata geçirmek isterler. Eğer bu olanakları bulundukları iş yerlerinde göremezlerse enerji seviyesi yüksek elektronların atomlarından kopması gibi iş değiştirirler. Son zamanlarda insan kaynakları kavramının bu kadar yayılması, şirketlerdeki "personel" bölümlerinin, "İnsan kaynakları" olarak değiştirilmesi de bu nedenledir. İnsan, eğitilen ve çeşitli şekillerde yatırım yapılan önemli, belki de en önemli kaynak haline gelmiştir.
Olaya ister pazar isterse yukarıdaki örneklerde olduğu gibi hukuksal yönden bakalım bu yeni ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin çağdaş yönetim anlayışını Toplam Kalite felsefesi çerçevesinde benimseyen ve uygulayan şirketler olduğunu görüyoruz. Toplam Kalite Yönetimi bir taraftan "kalite"yi yükseltirken, diğer taraftan da verimliliği arttırmaktadır. Oysa Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri arttırmakta, bu ise rekabet gücünü azaltmaktadır.
Bilindiği üzere Toplam Kalite Yönetimi'nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedeni, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefleyerek her aşamada oluşması olası hataları önlemesidir. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler v.b. tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.
Bunun için;
- Gelişme ve yaratıcılığa yönelik olarak tüm çalışanların katkısını sağlamak
- Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması gerekir.
Yönetim, bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek, aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütünüdür. Yönetim konusunda az çok görüş birliğine varılmış diğer tanım, "Yönetim belirli amaçlara ulaşmak için başkaları vasıtasıyla iş görmektir." der. Günümüzde şirketleri ve şirket yöneticilerini etkileyen güçlü unsurlar, yöneticileri ve yönetim kavramını süreç ve insan odaklı olarak değerlendirmeye ve bu kapsamda yönetim teknikleri uygulamaya zorlamaktadır.
Yöneticileri böyle bir anlayış değişikliğine zorlayan güç unsurlarını belli başlı üç başlık altında toplayabiliriz:
- Dinamik pazarlar ve değişim
- Rekabet
- Kalite ve müşteri
Bu üç unsur Toplam Kalite Yönetiminin ortaya çıkmasında en önemli etkenler olarak değerlendirilmektedir. Toplam Kalite Yönetimi, klasik yönetim anlayışının alternatifi olarak doğan, gelişen ve gelişimine devam etmekte olan modern ve etkin yönetim anlayışının bugünkü adıdır. Deming 1950'lerde Japonya'da ilk seminerlerini verirken, "Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünyayı yakalayabilirsiniz, dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için uğraşır." derken ve meşhur 14 noktasını geliştirirken; Juran 1954'te "Kalite yönetimin sorumluluğudur" anlayışını geliştirirken; Armand Feigenbaum 1956'da "Toplam Kalite Kontrol" isimli makalesini yazarken;
Ishikaja "kalite herkesin işidir" diyerek, 1962'de ilk kalite çember çalışmalarını başlatırken; 1961'de Crosby, ilk "sıfır hata" yaklaşımını uygulamaya geçirirken bugünkü Toplam Kalite Yönetimi'nin de temellerini atıyorlardı.
Modern kalite anlayışının Toplam Kalite Kontrol'den, Toplam Kalite Yönetimi'ne geçişinde yönetimin tanımında gelen süreç ve insan odaklılık ön plana çıkmış, bu unsurların üzerinde özellikle durularak, yönetim fonksiyonlarının bu yönde geliştirilmesi sağlanmıştır. Şirketlerde ve kurumlarda değişim ihtiyacını doğuran verimlilik artışı ve kriz dönemleri dış etkilerin sonucunda oluşmaktadırlar. Yönetimde değişim döngüsünde yer alan dış etkiler çeşitlendirilebilir. Örneğin, teknolojik gelişmelerle beraber, bilgiyi herkes tarafından kolayca ulaşılmaya başlanması gibi. Bu döngüyü harekete geçiren dış faktörlerin en önemlilerinden biri teknolojide yaşanan değişikliklerdir. Buhar makinasının sanayide kullanılması sonucunda sağlanan verim artışı sanayide insan gücünü milyonlarca kez katlayan bir kaynak yarattı. Bu devirde üretimdeki artış ile sağlanan yüksek gelir geniş taleplere dönüştü, refahı ve maddi tatmini olumsuz bir kısır döngü içinde arttırdı. Bu verimlilik artışı ile ihtiyacı duyulan değişim ihtiyacı kendini Taylor'un ve Ford'un biçimlendirdiği yönetim anlayışlarında göstermiştir.
Birinci Dünya Savaşı'ndan sonra Henry Ford ve General Motors'dan Alfred Sloan dünya otomotiv sanayini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen emek sanat ağırlıklı üretim tarzından seri üretim çağına taşıdılar. Ford'un 1908 model T'si, 1903 yılında orijinal A Modeli'nin üretimi ile başlayan 5 yıllık dönem boyunca yirminci tasarımı idi. Bu model T ile Ford sonunda iki amacı gerçekleştirmiştir. Otomobil, bugün de anlayacağımız tarzda bir imalat için tasarlanmıştı ve ayrıca bugünün deyimi ile kullanıcı dostu idi. Bir şoför veya makinist olmadan da herhangi biri otomobili kullanabilir veya onarabilirdi. Birçok kişinin o zamanlar ve şimdi de inandığı gibi, seri üretimin anahtarı, hareket eden veya sürekli bir montaj hattı değildi. Daha ziyade, parçaların, birbirlerinin yerine tam ve tutarlı olarak kullanılabilecek şekilde değişebilir olması ve birbirine bağlanmasındaki basitlik idi.
Henry Ford değişebilirliği gerçekleştirmek için, imalat sürecinin tamamı boyunca ölçme mastarları sistemini kullanmış ve ayrıca sertleştirilmiş metalleri işleyebilen takım tezgahlarındaki son gelişmelerden yararlanmıştır. Ford sadece değişebilir parçayı mükemmelleştirmemiştir, o aynı zamanda işçiyi de mükemmelleştirmiştir. 1915'te Highland Park'taki montaj hataları tamamen kurulup üretim, tam kapasitesine ulaştığında montaj işçilerinin sayısı 7000'den fazla idi ve 50'den fazla lisan konuşan bu işçilerin çoğunun da İngilizce'yi çok az bildiği saptanmıştır. Böyle bir yabancılar ordusu, daha önce hiçbir şirketin hayal bile edemediği karmaşık bir ürünü büyük miktarlarda hem de tutarlı bir titizlikle, üretmek için nasıl işbirliği yapabilirdi?
Değişim döngüsünü harekete geçiren ikinci önemli etken ise globalleşme ve rekabettir. Bunun ilk etkileri, İkinci Dünya Savaşı'nı izleyen yıllarda, dünya talep açığının, Avrupa ve Japonya'nın yeniden sanayi ve ticaret yapılarını kurması sonucu, kapanmasıyla görülmeye başlanmıştır. Arz-talep dengesinin kurulması 1970'li yılları bulmuştur. Ancak 1980'li yıllardan sonra denge tersine dönmüş ve arz fazlası oluşmuştur. Bundan 20-30 yıl önce momopol ya da oligopol olan pazarlarda bugün çok sayıda üretici, Peter F. Drucker'in deyimiyle, "yıkıcı" bir rekabet içerisindedir. Global pazarlarda yaşanan yıkıcı rekabetin oluşturduğu krizler, teknolojide yaşanan gelişmelerin etkisiyle, özellikle de haberleşme teknolojisinin gelişmesiyle ve bilgi toplumuna geçiş aşamalarını yaşamaya başlamamızla beraber şirketleri önemli bir yeniden yapılanmaya zorlamıştır.
Günümüzde çağdaş yönetim anlayışında amaçların tümünde kalite, kalitenin sağlanması ağırlıklı önem taşır. Toplam Kalite Yönetimi'nde hem süreç hem de insani unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve "kalite"ye ulaşmaktır. Doğal olarak kalite, burada geleneksel anlamın dışında, yeni bir ifadeye sahiptir. Dinamik pazarlarda, yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı benimsemekle mümkündür. İşletmedeki her birey, grup, departman, süreç kendinden bir sonraki aşamayı, süreci müşteri olarak kabul etmeli ve çalışmasını iç müşterisini memnun edecek şekilde gerçekleştirmelidir. Bir işletmenin birbiriyle ilişkisi ve iletişim içerisindeki birimden oluştuğu göz önüne alınırsa bu faaliyetlerin sinerjiyi bozmayacak şekilde yönlendirilmesi gerektiği ortaya çıkar. Bu yönlendirme temelde yönetimin görevidir. Elbette böyle bir yönetim anlayışı klasik anlayıştan farklıdır ve farklı bir yaklaşım olarak "Toplam Kalite Yönetimi "ismini alır.
Selim Güven
Toplam Kalite Yönetimi'ne İlişkin Temel Bilgiler
Toplam Kalite Yönetimi'nden söz edildiğinde bazı kurumlar hemen ISO 9000 standardı aldıklarını belirterek bu konudaki duyarlılıklarını dile getirmektedirler. Oysa Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 standardı birbirinden farklı kavramlardır. Bu konudaki kavram karmaşasının ortadan kalkması için kitabın bu bölümünde bu kavramları ayrıntıyla ele almak gerektiğini düşündük.
Kalite Nedir?
Kalite, müşterinin istediği özelliklere uygunluktur. Kalite küreselleşmenin tek pazar haline getirdiği dünyamızda bir amaç değil, yüksek rekabet gücünü sağlayan en önemli araçtır.
Kalitenin Unsurları
Müşteri tarafından tercih edilen özelliklerin, ürün tasarımında yer alması tasarım kalitesini, gerçekleştirilen üretimin, tasarımda belirtilen özelliklere uyması üretim kalitesini oluşturur.
Kaliteye Nasıl Ulaşılır?
En basit yöntem muayenedir. Bitmiş mamul ya da yarı mamul muayene edilir. Hatalı üretilmiş olanlar atılır, ya da yeniden işlenmeye gönderilir. Yalnız imalat biriminde uygulanabilen bu yöntem basit olmakla birlikte, maliyeti oldukça artıran bir yöntemdir.
Kontrol ile: Önce doğru yöntemi seçerek, doğru malzemeyi sağlayarak, çalışanı eğiterek ve işlem süresince denetim altında tutarak da kaliteye ulaşılabilir. Kontrol sistemi de hatasız ve güvenlikli olmakla birlikte yalnızca önleme esaslıdır ve imalat biriminde uygulanır.
Kalite Güvenliği Sistemi (ISO 9001) ile: Hatayı önleme ve hata kaynaklarını ortadan kaldırma yaklaşımının yalnızca imalat birimiyle sınırlı kalmayıp satış, pazarlama, tasarım, projelendirme, planlama, satınalma, depolama, ambalajlama ve sevkiyat gibi tüm servis faaliyetlerinde geçerli olmasıdır.
Toplam Kalite Yönetimi ile: Tasarımdan servis sonrasına kadar hiç bir kişi ve birim dışarıda kalmayacak şekilde hatayı önleyerek hata kaynaklarını ortadan kaldırma ve üretimi sürekli geliştirme yaklaşımının kuruluşun bütününde geçerli olmasına ise Toplam Kalite Yönetimi diyoruz.
ISO 9000 Nedir?
International Standards Organisation (Uluslararası Standartlar Organizasyonu) tarafından 1987 yılında yayınlanan Kalite Güvenliği sistem standartları serisidir. ABD ve NATO askeri standartlarından geliştirilmiştir.
ISO 9000 Serisi;
ISO 9000 - Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standartları Seçim ve Kullanım Kılavuzu,
ISO 9001 - Kalite Sistemleri - Tasarım/Geliştirme, Üretim, Tesis ve Hizmette Kalite Güvencesi Modeli,
ISO 9002 - Kalite Sistemleri, üretim ve Tesiste Kalite Güvencesi Modeli,
ISO 9003 - Son Muayene ve Deneylerde Kalite Güvencesi Modeli ve ISO 9004 - Kalite Yönetimi ve Kalite Sistemleri Elemanları Kılavuzundan oluşur.
Özetle, 9001, 9002 ve 9003, birer sistem standardı özelliğindedir ve kapsadıkları faaliyet alanı 9001'den 9003'e azalarak daralır. 9004, bir çeşit Kalite Güvencesi ders kitabı özeti niteliğindedir ve bir işletmenin çeşitli fonksiyonlarında kalitenin nasıl sağlanacağını ana hatları ile açıklar. 9000 ise bütün bu standartların nasıl kullanılacağını açıklayan bir rehber olarak tanımlanabilir.
Ticari Başarı İçin ISO 9000 Yalnız Başına Yeterli mi?
İyi uygulanan bir kalite güvence sisteminin şirkete büyük yararlar sağlayacağı tartışma götürmez. Ancak, başarıyı garanti edeceğini iddia etmek tartışılabilir.
Çünkü:
1. ISO 9000 Kalite Güvenliği Sistemi, adından da anlaşıldığı gibi ürünün "kalite"sini güvence altına almak üzere geliştirilmiştir. Oysa, ticari başarıya ulaşmak için üstün rekabet gücüne ihtiyaç vardır. Üstün rekabet gücü ise: "Kalite-Maliyet-Termin" üstünlüğü ile sağlanır. ISO 9000 sistemi her ne kadar yüksek kalite, düşük maliyet hedeflerse de, salt bu sistemin sağlayacağı ekonomiler çoğu zaman maliyetleri düşürmekte yeterli olamamaktadır. Bunun yanısıra, prodüktiviteyi artırmayı doğrudan hedefleyen sistemlere ve organizasyonlara ihtiyaç vardır. Bunun en somut kanıtı ISO 9000 gibi gelişmiş kalite güvence sistemlerine sahip bazı kuruluşların gerekli prodüktivite düzeyini gerçekleştirememekten ötürü zor duruma düşmeleri ve hatta zaman zaman iflasın eşiğine gelmeleridir.
2. Ticari başarı tüm fonksiyonlarda başarılı olmayı gerektirir. Şirketi kârlı yapmak için tasarım, üretim ve kalite kontrol üstünlüğü yetmez. Finans, stratejik planlama, üretim planlama ve insan kaynakları yönetim sistemlerinin de başarılı olması gerekir. Oysa ISO 9000, bir şirketin tüm hayati fonksiyonlarını kapsamamakta ve üretim ve servis faaliyetleriyle sınırlı kalmaktadır.
3. ISO 9000 sistemi, ürün ve hizmette belli bir standardı tutturmayı ve onu korumayı hedefler. Oysa rekabet ortamında çalışan bir şirket için pazar, "hareket halindeki hedef" gibidir. İhtiyaç ve beklentiler sürekli değişir. Hatta çoğu zaman şirketin bu hareketliliği sağlaması ve kendine bir yer açması gerekir. Başka bir ifadeyle, rekabetçi bir kalite sistemi durağan hali değil, "sürekli gelişme" ortamını sistematize etmelidir.
Toplam Kalite Yönetimi Nedir?
Toplam Kalite Yönetimi, bir yandan müşteri ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak bir yandan da maliyetleri düşürmek suretiyle kuruluşları daha esnek ve rekabetçi kılan bir yönetim anlayışıdır. Özetle, firma bütününde kalitedir.
Toplam Kalite Yönetimi'nin Kapsamı Nedir?
Toplam Kalite Yönetimi, bir kuruluşun,
- Muhasebeden pazar araştırmaya, tasarımdan reklam servisine kadar bütün birimlerini,
- Memurundan en üst yönetim kademesine kadar bütün seviyelerini,
- Santral memuresinden genel müdürüne kadar bütün elemanlarını,
- Butondan enerji santralına, danışmanlık ve montajdan satış sonrası bakıma kadar bütün mamul ve hizmetlerini kapsayacak şekilde uygulanır.
Toplam Kalite Yönetimi'nin Başarılı Olması Neye Bağlıdır?
1. Değişimin gereğine inanılması: Birçok yönetici kendi başarısının yarattığı tuzağa düşmekte, zaman içinde değişime gerek duymamaktadır. Oysa, başarının koşulları ve yöntemleri günümüzde hızlı bir şekilde değişmektedir.
2. Tepe yönetiminin ısrarlı liderliği: Toplam kaliteyi örgütünün uygulamasını isteyen her yönetici, bunu önce kendisi için uygulamalı ve herkesin uygulamasının ısrarlı izleyicisi olmalıdır.
3. Müşterilere hizmetin en öncelikli görev olduğuna inanılması: Gerek şirketin müşterilerine, gerekse şirket içi departmanlara -iç müşterilere- verilen hizmette kusur edilmemesi için gayret sarfedilmesi kurum kültürü haline getirilmelidir.
4. İnsan kaynaklarına önem verilmesi: Toplam kalite yönetimi, sistemlerin sürekli geliştirilmesini gerektirir. Bunu ise, ancak iyi eğitilmiş ve yüksek motivasyona sahip elemanlar başarabilir.
5. Yetkilerin işi yapanlara devredilmesi: Yalın organizasyonlar içinde, problem çözen ve işi sahiplenen kişilerin tam yetki ile donatılması sağlanmalıdır.
6. "Sıçrama" ile "sürekli gelişme"nin birlikte yürütülmesi: Şirketlerde hem sıçramaya, hem de marjinal fakat sürekli gelişmeye ihtiyaç vardır. Önemli olan, ikisinin birlikte yürütülmesidir.
7. "Bütünleşik" yönetime geçilmesi: İşi parçalara bölen ve sorumluluğu parçalarla sınırlayan dar çerçeveli (fonksiyonel) organizasyondan uzaklaşılmalı ve değer yaratan birimlerin örgütlenmesine geçilmelidir.
8. Grup çalışmalarının teşvik edilmesi: Bireyciliğin yanısıra birlikte karar alma ve uygulama süreçlerinin yerleştirilmesi sağlanmalıdır.
9. Eğitimin bir yatırım olarak kabul edilmesi: Gerek kalite yönetimine ilişkin, gerekse mesleki eğitimlerin, organizasyon içerisinde yaygın olarak gerçekleştirilmesi gerekir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamasına yoğun eğitimle başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermelidir.
Firma Bütününde Kaliteye Ne Gibi Örnekler Verebiliriz?
- Müşteriye gönderilen faturaların doğru ve zamanında ulaştırılması.
- Ambalajın, mamulün özelliklerini koruyacak nitelikte olması ve alıcının ad ve adresini herhangi bir yanlış anlamaya yer bırakmayacak şekilde içermesi.
- Yazışmalarda firma ya da birim formatına, imza yetkilerine, alıcının bilgilerinin açık ve net olmasına dikkat edilmesi.
- Harici telefonların bekleme yapılmadan cevaplandırılması, arayanlara doğru bilgilerin doğru kişiler tarafından ilk defada aktarılması.
- Teklifler hazırlanırken öteki ilgili birimlerin de önerilerinin alınması, aynı talep için farklı birimler tarafından farklı tekliflerin verilmemesi.
- Müşteri ile temasta olan kişilerin sorumlu oldukları mamulleri ve verilen hizmetleri iyi tanımaları, müşterinin sorularının açık ve net bir şekilde ve zamanında cevaplandırılması, mamul ve hizmetlerin üstünlüklerinin karşı tarafa iyi anlatılması.
- Müşteri ile temasta olan kişilerin kuruluşu temsil edebilecek niteliklere sahip olması, yüzyüze ve telefonla kurulan temaslarda bütün müşterilere saygı kuralları çerçevesinde, kuruluşun varlık nedeninin ve çalışanların geçim kaynağının müşteriler olduğu hatırlanarak davranılması.
- Reklamların ve bu amaçla yayınlanan broşürlerin amaca en iyi hizmet eder şekilde hazırlanması.
- Müşteriye mamulle birlikte kullanma talimatlarının, gerekli bilgi ve dokümanın da ulaştırılması, açıklamaların herhangi bir yanlış anlamaya yer bırakmayacak netlikte olması.
- Tamir, bakım, yedek parça temini v.b. satış sonrası verilen servisin, müşterinin gelecekte de başka bir kuruluşa gitmesine yol açmayacak nitelikte olması, "sürekli müşteri memnuniyeti"nin sağlanması.
- Bütün personel için kariyer ve buna bağlı olarak eğitim planlaması yapılması.
Çalışanların Toplam Kalite Yönetimi'ne Katkısı Nasıl Sağlanır?
- Yetki delegasyonu, yani hiyerarşinin azaltılması ile,
- Öneri sistemleri ile,
- Kalite çemberleri/Grup çalışması ile,
- Başarının ödüllendirilmesi ile,
- "Açık Kapı" politikası, şeffaf yönetim ile,
- Dönüşümlü iş (job rotation) ile,
- İş zenginleştirme, esas işin yanısıra fahri olarak başka görevlerin de üstlenilmesi ile.
Katılımcı Yönetim Nedir?
Alışılagelmiş yönetim anlayışında insan kaynağının ancak küçük bir bölümünden yararlanılır. Halbuki sürekli gelişim ve liderlik için çalışanların bütün potansiyelinin harekete geçirilmesi gereklidir. Yetkinin bu amaçla alt kademelere devredilmesi ve çalışanların karar alma süreçlerine katılımın sağlanması zorunludur. Sistem geliştirmekten yöneticiler sorumludur, ama sistemleri fiilen geliştirenler yöneticiler değildir. İlk bakışta çelişkili gibi görünse de, bu durum, yöneticilerin uygun bir çalışma atmosferi ve motivasyon ortamı geliştirmeleri ve tüm çalışanlara sistem geliştirme yeteneğini ve heyecanı verebilmelerine bağlıdır.
KAIZEN (Sürekli Geliştirme) Nedir?
Temel koşul bulunulan durum ya da varılan düzey ne olursa olsun, bunu yeterli kabul etmeyip onu daha ileriye götürmek, iyileştirmek, geliştirmektir. Hiçbir sistem kusursuz değildir. Dikkat edilmesi gereken sonuçlar değil, süreçlerdir. Süreçler başarılı bir şekilde geliştirilirse mutlaka başarılı sonuçlar alınacaktır.
Sürekli Gelişme Ne Sağlar?
- Kuruluşun tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir.
- Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.
- Birimler, kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütür.
- Etkileşim içinde olan birimlerin ortak sorunları en kestirme ve kalıcı biçimde çözümlenir.
- Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir, motivasyonu artar.
- Prodüktivite ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.
Toplam Kalite Yönetimi'ne Geçiş Stratejisi
Toplam Kalite Yönetimi'ni Neden Uygulamak İstiyoruz?
Öğrenmeye ve değişime açık, pazardaki değişikliklere duyarlı, esnek, özetle daha rekabetçi bir şirket olabilmek için.
Toplam Kalite Yönetimi'nin Temel İlkeleri Nelerdir?
İç Müşteri-Sıfır Hata:
Organizasyon birimleri yerine süreçler ön plana çıkar. Bir süreçte her birey kendisinden sonra geleni memnun etmesi gereken bir müşteri olarak kabul eder. Bu şekilde tanımlanan "iç müşteri" kavramının yaygınlaşmasıyla ilk defada doğru yapmak anlayışı tüm şirkete yayılır.
Hedeflerle Yönetim - Sürekli Kalite Çemberi:
İş, her düzeyde hedefler koymak, bu hedeflere erişecek planlar yapmak, bu planları uygulamak, sonuçları hedeflenen değerlerle karşılaştırmak ve düzeltici önlemler almak yoluyla sistematize edilir.
Süreç Odaklılık:
Sonuçla beraber yüksek başarıyı getirecek şekilde süreçlere odaklanarak ve yukarıda sözü edildiği gibi bu süreçleri sürekli geliştirerek çalışır.
Katılımcı Yönetim:
Süreçlerin geliştirilmesi, o süreçler içinde görev yapanların oluşturacağı gruplar tarafından gerçekleştirilir.
Yetki Delegasyonu:
Grup çalışmalarından elde edilen iyileştirmelerin gerçekleştirilmesinde ve genel olarak işlerin yürütülmesinde ilk kademe yöneticiler ve çalışanlar daha fazla yetkilendirilir ve bu yetkilerin kullanılması özendirilir.
Liderlik - "Coach"luk :
Yöneticiler yetkilerinin devrettikleri oranda, en az günlük çalışmalar kadar, içlerinde çalıştıkları sistemi geliştirme faaliyetlerine de zaman ayırır. Buraya kadar sıralanmış koşulların oluşması için önderlik yaparlar. Çalışanlara yalnız sözle değil uygulamalarıyla da örnek olurlar.
Kişisel Gelişim:
İlk kademe yöneticiler ve çalışanların süreçleri sürekli olarak geliştirebilmeleri, orta ve üst kademe yöneticilerin de önderlik yapabilmeleri ve sistemleri geliştirebilmeleri amacıyla eğitimler planlı ve sürekli olarak gerçekleştirilir.
Kurumla Bütünleşme:
İnsan kaynakları planlaması çerçevesinde işe yeni başlayanlara planlı bir oryantasyon eğitimi yapılır, kuruma uyum sağlamaları gerçekleştirilir. Çalışanlar ile yöneticiler arasında iletişimi sistemleştirecek bir mekanizma kurulur (mitarbeitergespraech). Bu iletişim mekanizmasından elde edilecek bilgiler ışığında rotasyon sistematik hale getirilir, kurumla bütünleşmeyi sağlayacak sosyal etkinlikler desteklenir.
Şirket İçi İletişim:
Konferanslar, eğitimler, toplantılar, bültenler, duyurular, çeşitli döküman ve birebir görüşmeler vasıtasıyla birimler ve yönetim kademeleri arasındaki iletişimi arttırıcı uygulamalar gerçekleştirilir.
Ödüllendirme ve Takdir:
Çalışanlar ve yöneticiler için yukarıdaki değerleri esas alan ve uygulamalarda bu yönde davranmayı özendirici bir ödüllendirme ve ücret sistemi uygulanır.
Mali ve Teknik Sonuçlar:
Bu gelişmeler, çalışanların ve müşterilerin tatminlerinin artmasına ve teknik ve mali etkinlik sonuçlarının anket gibi somut ölçümlerle saptanabilir bir biçimde iyileşmesine yol açar.
Organizasyon içinde Toplam Kalite Yönetimi'ne geçişte, üstlenecekleri farklı görevlere göre içinde dört grup vardır:
- Üst yönetim
- Üst ve orta düzey yönetim
- Çalışanlar
- Kalite yönetim uzmanları
Görev Alacak Grupların Görevleri Nedir?
Üst Yönetim:
Firma içinde Toplam Kalite Yönetimi'ne geçişi başlatmak ve sürdürmek, yöneticilere davranışlarla örnek olmak ve onları motive etmek, liderlik yapmak, sürekli gelişimi ve süreç odaklığı ön plana çıkarmak.
Üst ve Orta Düzey Yönetim:
Çalışanlara liderlik yapmak, davranışlarla örnek olmak, çalışanları günlük uygulamalar içinde eğitmek ve motive etmek.
Çalışanlar:
Anlayış değişikliğini gerçekleştirmek, yetki kullanmayı öğrenmek, süreci sahiplenmek ve sürekli gelişimi geçerli kılmak.
Kalite Yönetim Uzmanları :
Değişim sürecinde teknik destek ve bilgi sağlamak.(eğiticiler, kalite sorumluları, firma içi danışmanlar ve denetçiler)
Ortak Dil Oluşturmanın Gereği Nedir?
Tüm firmada ortak dil oluşturulması, sağlıklı bir iletişim kurulması açısından şarttır. Kavramlar üzerinde anlaşma sağlanmadan faaliyetlerde ilerleme sağlanabilmesi mümkün değildir. Bu amaçla yapılabilecek faaliyetler şöyle sıralanabilir:
- Konferanslar
- İletişim toplantıları
- Yaygınlaştırma faaliyetleri
- Yöneticiler için Toplam Kalite Yönetimi temel eğitimleri:
- ISO 9000 eğitimi -yarım gün-
- Toplam Kalite Yönetimi eğitimi -iki gün-
- Kalite ödül modeli (denetçi) eğitimi -iki gün-
Bu faaliyetlerle hedeflenen amaçlar şunlardır:
- Toplam Kalite düşüncesini, kurum ilkelerini ve temel kalite kavramlarını şirket içinde yönetim kademelerine ve çalışanlara tanıtmak.
- Bireysel ve organizasyonel düzeyde tüm yönetici ve çalışanları değişimin gerekliliğine inandırmak.
- Uygulamalar konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlamak.
- Yönetim anlayışının dünyadaki gelişimi konusunda yönetim kademelerine daha geniş bir bakış açısı yaratmak.
- Şirket içi yaklaşım ve uygulamaları, Toplam Kalite Yönetimi ilkeleri çerçevesinde değerlendirmek ve özeleştiri getirmek.
SONUÇ:
Buraya kadar, Toplam Kalite Yönetimi'ni ve öteki kalite arayış modellerinden farkını anlattık. Şimdi hepimiz birlikte daha iyi çalışmanın ve çözümler üreterek müşteri beklentilerini zamanında ve en üst düzeyde karşılamanın nasıl mümkün olacağını biliyoruz.
Bu kitapçığı yanınızdan ayırmayın ve sık sık "Farklı ve daha iyi ne yapabilirim? Nasıl yapabilirim? Sorunlar neler, hangi çözümler daha kısa ve başarılı sonuca gidebilir?" diye kendinize sorun.
Unutmayın;
"Sorun sadece engeli aşmak değil, birlikte ‘daha kaliteli'ye ulaşmaktır."
Kalite Nasıl Sağlanır;
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLE
Hatayı önleme, hata kaynaklarını ortadan kaldırma ve sürekli gelişim yaklaşımının
hiçbir kişi ve birim dışarıda kalmayacak şekilde kuruluşun bütününde geçerli olmasıdır.
KAYNAK: TÜSİAD İnternet bilgi sayfası.
2000 yılı enflasyonla mücadele yılı oldu, ancak sonuçlar alanı olan ekonomiden başka yana bakan yok.
Acaba kalite ile enflasyon arasında bir ilişki var mı? Birkaç kişiden görüş aldım, bakalım sizler ne düşüneceksiniz?
Kalitesizlik enflasyona sebep oluyor mu?
Eğer enflasyon fiyatların yükselmesi olarak değerlendirilirse, kalitesizlik elbette enflasyona yol açar. Basit bir hesap bu durumu ortaya koyacaktır. Bir ürün düşünün, satıldıktan sonra bozuluyor. Bu satış sonrası servis demektir. Satış sonrası servisteki telefona cevap veren kişi, yedek parça maliyeti, serviste çalışan teknik ekipmanın maliyeti ve benzerleri hep maliyete yansıyor. Kaliteli üretim olsa, satış sonrası hizmete ilişkin maliyetler de doğmaz. / Ali Tokgöz, Kalite Müdürü
Kalitesizlik, ürün ve hizmetlerin fiyatlarının gereğinden yüksek olmasına sebep oluyor. Şirket içinde kalite maliyetleri olarak tanımlayabileceğimiz birçok maliyet var. Kontroller, işlerin düzeltilmesi, enformasyonun yeniden işlenmesi ve diğerleri... Ayrıca tedarikçilerle işbirliği yapmamaktan kaynaklanan da birçok değişik maliyet var. Sonuç, fiyatların olması gerekenden yüksek olması. Sürekli olarak bu maliyetler indirilse, ürün ve hizmet fiyatları da iner. / Naci Sucu, Üretim Müdürü
İnsanlarda kalite anlayışının eksikliği, müşteri odaklı olmamak, sürekli iyileştirme anlayışının olmaması enflasyonu körüklüyor. Eğer şirketler, devlet daha fazla müşteri odaklı olsalar, müşterileri için sürekli daha fazla değer yaratma arayışında olsalar, maliyetleri düşürürken verdikleri hizmetin kalitesini de artırırlardı. Cypress isimli şirket, her bilgisayarın içine takılan daha önce yaklaşık 12 Amerikan Doları olan iki parçayı, tek parça haline getirmeyi ve fiyatını da 90 centlere indirmeyi başarmış. İşte size, müşteri odaklılığın fiyatları indirmesi. Dikkat ederseniz sürekli bilgisayar fiyatları düşüyor. / Deniz Gözübüyük, Ar-Ge Müdürü
TKY'nin yaygınlaşması enflasyonu düşürebilir mi?
Toplam kalitenin yaygınlaşması elbette enflasyonu düşürebilir. Bütün maliyet unsurlarında sürekli iyileşme olduğunu düşünün. Maliyet unsurları iyileşirse ürün ve hizmetlerin fiyatları düşecektir.
Bunun yanı sıra TKY'nin başka bir unsuru da sosyal sorumluluktur. Kurumların ve bireylerin sosyal sorumluluğu var. Elektronik endüstrisinde faaliyet gösteren bir kuruluşun elektronikle ilgili bir konferansın sponsorluğu üstlenmesi, tüketiciler için fiyatları düşürecektir. İnsanlar evlerinin önünü temizlerse, belediyelerin iş yükü azalacağından maliyetleri düşecektir. / Ali Tokgöz, Kalite Müdürü
Fiyatların düşmesi arzı ve talebi artıracaktır. Arz artacak olursa piyasadaki toplam para arza bölüneceği için enflasyon düşecektir. Türkiye'nin temel sorunlarından biri de para dolaşımının düşük olmasıdır. Tasarruf politikaları, üretimi kısmaktadır. Halbuki tüketim artmalı ki, üretim artsın. Türkiye'de tüketim ürünleri önemli ölçüde ithalata dayanıyor. Niçin ithalat yapılıyor? Çünkü kaliteli, çünkü ucuz... İşte Türkiye'de TKY olursa, kaliteli ve ucuz üretmeyi başarabilirsek, tüketim ekonomisinin sanayi ve hizmet endüstrilerini beslemesini sağlayabiliriz. Naci Sucu, Üretim Müdürü
TKY'nin yaygınlaşması demek, insan kalitesinin de yükselmesi demek. Enflasyonun arkasındaki temel nedenlerden biri özellikle liyakatsiz insanların yönetimindeki kamu kurumlarının ya da özel organizasyonların verimsiz çalışması, zarar etmesi ve zararlarının devlet tarafından finanse edilmesidir. İster bir kamu kuruluşu olsun, ister bir özel sektör kuruluşu, böyle bir kurumda TKY'nin uygulanması demek, araştırma, istatistiksel süreç kontrolü demektir. Bütün bunlarsa eğitim ve insan kalitesinin gelişimi demektir. / Deniz Gözübüyük, Ar-Ge Müdürü
Enflasyon verimsizliği ve kalitesizliği körüklüyor mu?
Enflasyonist ortam sürekli dalgalanmanın olduğu bir ortamdır. Böyle bir ortamda iyileştirmeden çok ayakta kalmaya odaklanıyor şirketler. Kamu kesiminde de aynı şeyler geçerli. Yüksek enflasyon ortamı, personel giderleri, kamu kurumlarını borçlanmaya itiyor. Kamu kesiminde klasik anlamda tasarruf düşünülüyor, ama maliyetleri radikal ölçüde indirecek bir yeniden yapılanma düşünülmüyor. Enflasyonist ortam günlük hesaplardan uzun vadeli işlere bakmaya izin vermiyor. / Ali Tokgöz, Kalite Müdürü
Enflasyon rant ekonomisini ortaya çıkardığı için, üretimde ve hizmette kaliteyle uğraşmak yersizleşiyor. Pek çok şirket, kalite yönetiminden ziyade finans yönetimine odaklanıyor. Gözler üretimde ve hizmette kaliteden, kalite iyileştirmeden ziyade mali oyunlara, borsaya, repoya ve tahvillere odaklı. / Naci Sucu, Üretim Müdürü
Enflasyon, kalitesizliği körüklüyor tabii ki, pek çok şirket kârını artırmak için enflasyondan yararlanıyor. Enflasyonu bahane ederek zam yapıyor. Kimse de niye sen zam yapıyorsun diye sormadığı için, şirketler kâra geçiyor. Kâr etmek için maliyetleri düşürmek ve iyileştirme yapmak için baskılar her alanda olmasa da pek çok alanda düşük. / Deniz Gözübüyük, Ar-Ge Müdürü
Benden de küçük bir not: Ekonomi alanı ya da enflasyon oranı skor tahtasıdır. Bir basket maçında skorun kaç olduğu elbette çok önemlidir. Ama skoru değiştirecek olan şey skor tahtasına değil, oyuna odaklanmak, oyunda yapılacaklardır.
KAYNAK : Melih ARAT
9. Ulusal Kalite Kongresi'ne hoşgeldiniz diyor, hepinizi saygıyla selamlıyorum.
Kongre'miz 1997 yılından bu yana Avrupa'nın en büyük, dünyanın ikinci büyük Kalite Kongresi ünvanını taşıyor. Bu başarı, yalnızca Kongre'mize değil, TKY'yi başarıyla uygulayan kuruluşlarıyla, elde ettiğiyle yetinmeyen ve gözünü daha ilerilere çeviren toplumuyla bütün Türkiye'ye aittir. Nitekim bugün Kongre'mizde ülkemizin 40 kentinden gelen konuklarımızı ağırlıyoruz. Bölgemizin 10 ülkesinden gelen katılımcılarla da Kongre'miz uluslararası bir nitelik kazanıyor.
Bu yıl Kongre'mizin ana teması Toplam Kalite Yönetimi ve Kamu Sektörü. 2000'li yılların ilk Ulusal Kalite Kongresi'nde ana tema olarak Kamu Sektörü'nün belirlenmesinin özel bir önemi var. Dünyanın çeşitli ülkelerine baktığımızda, her ne kadar küçülmesi gündemdeyse de kamu sektörü, ekonominin en az %30'unu oluşturmakta. Geri kalanının üzerinde de düzenleyici rolü nedeniyle önemli etkisi var. Böylesine belirleyici bir rolü olan bir yapının verimli işleyişi, toplum yaşamı açısından büyük önem taşıyor.
Gelişmenin insan için ve ancak insanla birlikte mümkün olduğu ilkesinden hareketle, Toplam Kalite Yönetimi'nin kamu sektöründe de uygulanması, toplumumuzun mutluluğunu, gelişmesini sağlayacak önemli bir araçtır.
Toplam Kalite Yönetimi'nin temel ilkelerinden birisi de, "ölçülmeyen performans iyileştirilemez" ilkesidir. O halde performansımızı nasıl ölçeceğiz? Bence en gerçekçi kriter, kendimizi geçmişimizle kıyaslamak değil, rakiplerimizle karşılaştırmaktır. Kamu sektörü ve devletimiz söz konusu olduğunda performansımızı diğer ülkelerle karşılaştırarak ölçmeliyiz.
Şimdi izninizle bazı karşılaştırmalar yapmak ve bunları sizlerle paylaşmak istiyorum: Saygın ülke olmak için vatandaş mutluluğunda hem yüksek bir performans sağlamamız, hem de böylesi bir performansa ulaşmak için oluşturduğumuz modellerle dünyaya örnekler sunmamız gerekiyor. Geçenlerde yayınlanan bir çalışmaya göre, ülkemizdeki vatandaşların yaklaşık %75'i, başka bir deyişle, dörtte üçü mutsuz. AB ortalamasına baktığımızda bu oran %17. Gelir dağılımına baktığımızda 104 ülkeden 70. sıradayız. En üst gelir diliminde yer alan nüfusumuzun %1'i ayda 7.5 milyar TL ile geçinirken, en alt kesimdekiler ayda 32 milyonla yaşamını sürdürüyor. Nüfusumuzun %75'inin aylık geliri, 500 milyon TL.'nin altında. Yolsuzluk konusunda ise 99 ülke içinde 54'üncüyüz.
Yabancı yatırımlara, diğer bir deyişle, yabancı yatırımcıların güvenini kazanma düzeyimize baktığımızda, durumumuz içler acısı. Rakibimiz olan ve dünyanın en büyük ekonomilerinden biri olma yolunda bizimle yarışan Arjantin, Brezilya ve Kore'nin sağladığı yıllık 40 milyar dolarlık ve belki de daha fazla yabancı yatırımı bir yana bıraksak bile, ülkemiz geçen yılki performansıyla Romanya'nın, Cezayir'in ve Malta'nın gerisinde kalıyor.
Martin Luther King diyor ki, "Toplumu koruyan, gerçekte o toplumdan bir beklentisi olan insanlardır. Büyük bir bölümü o toplumdan hiçbir beklentisi olmayan insanların oluşturduğu bir toplumsal yapı inşa etmekten daha büyük bir tehlike olamaz."
Ülkemizde insanlarımızın dörtte üçünün yaşamından memnun olmaması, önemli değişikliklere açık olmamız gerektiğini ortaya koyuyor. Son günlerde bizlere ümit veren bu türden bir değişim, yolsuzlukların üzerine gidilmesidir. Yolsuzlukla ilgili bilgiler bize ulaştığında, biraz daha hayrete düşüyoruz ve birçoğumuz bundan infial duyuyoruz. Ancak, toplumdaki yolsuzluğun yalnızca önümüze çıkanlarla sınırlı olmadığının bilincinde olmamız gerek. Eğer kaliteli bir yaşam istiyorsak, sorumluluk almalı, hesap verebilirliği ve tutarlılığı her birimiz önce kendi yaşamımıza yansıtmalıyız. Örneğin trafik kurallarına ne kadar uyduğumuzu, uymayanları ne kadar uyardığımızı sorgulamalıyız. İskan izni olmayan konutlarda oturmayı nasıl içimize sindirdiğimizi düşünmeliyiz. Vergi avantajı sağlamak için gayrımenkulümüzün değerini, gerçek işlem değerinin altında gösteriyor muyuz, göstermiyor muyuz, sorgulamalıyız. Hatta sayım memuru olarak, bu iş için ücret alan görevliler olarak, yalana iştirak edip etmediğimizi sorgulamalıyız. Örneğin kendimize sormalıyız, bulunduğumuz kuruluşa, kulüp yönetimine, ya da herhangi bir sorumluluk isteyen pozisyona bir kişiyi yerleştirirken ya da önerirken hangi ölçütleri temel alıyoruz? Onun "bizden" biri, yani hemşehrimiz, okul arkadaşımız, aynı çevreden bir kişi olmasını mı, yoksa onun varolan alternatifler içinde gerçekten en nitelikli, göreve en uygun, en ehil, kısacası "en iyi" olmasını mı?
Ülkemizde kamuya duyulan güven azalıyor. 1990'da %50 düzeyinde olan kamuya güven oranı, bugün %28'lere kadar gerilemiş durumda. Ancak, kamuyu da bizler oluşturuyoruz. Bu nedenle az önce değindiğim gibi, toplumdan ve kamudan beklediklerimizi önce kendimiz yaşamalıyız.
Yolsuzluk kadar önemli bir başka konu daha var; o da, popülizm kaynaklı savurganlık. Devlet Planlama Teşkilatı'nın gerçekleştirdiği bir çalışmaya göre, 1980 ile 1996 arasındaki projelerin planlanan tamamlanma süreleri, 3.5 ila 5.5 yıldı. Oysa pratikte bu projeler 9-15 yıl arasında değişen sürelerde tamamlanabildi. 2000 yılı için planlanan 5 bin proje için bu yıl ayrılan kaynaklar göz önüne alınacak olursa, bunların 10 yıldan önce bitirilmesi mümkün değil.
Dolayısıyla, sadece yolsuzlukların değil, verimsizliklerin de üzerine gitmeliyiz. Her ilde bir üniversite, her ilde bir havaalanı yapma çabası, hayali çok güzel. Ama kaynaklarımızı odaklı kullanmadığımız zaman, bunlardan uzun seneler yeterli verim alamadığımızı da unutmamamız gerekir.
Kamuya güvenin azalması yalnızca ülkemize özgü değil. Bütün dünyada aynı eğilim var. En azından çok yakın zamana kadar böyle bir eğilim açıkça gözleniyordu. A.B.D.'de yurttaşların kamuya duydukları güven 1960'larda yüzde 70'ten 1994'te yüzde 20'ye kadar düşmüştü. Avrupa'da kamuya güven, %44'ler düzeyinde.
Niçin? Çünkü zaman zaman temsilci çıkarları ile toplum çıkarları örtüşmeyebiliyor. Bu nedenle de, özellikle teknolojinin ve bilgi çağının da etkisiyle, demokrasi alanında bir kavram değişimi söz konusu: Temsili demokrasiden, katılımcı demokrasiye geçiş yaşanıyor. Çünkü insanlar yalnızca oy vererek seçme hakkı değil, kendileri adına alınan tüm kararlarda söz sahibi olmayı, seçme hakkını bu düzeyde de kullanmayı istiyorlar. Böyle bir seçim hakkını özel sektörde, kendilerine sunulan ürün ve hizmetler konusunda olduğu kadar, kamu sektöründe de talep ediyorlar.
Dolayısıyla, yeni bir kavram ortaya çıkıyor: "Yönetişim"; başka bir deyişle karşılıklı etkileşim yoluyla yönetim kavramı.
ABD'de 80'lerin sonrasında Toplam Kalite Yönetimi'ni uygulamakla önemli atımlar gerçekleştirildi. Önce özel sektörle ilgili birkaç noktaya değinmek istiyorum:
Bir düşünce merkezi olan Milken Institute'un yaptığı çalışmaya göre, özel sektörün başarısının gerisinde şu etmenler yer alıyordu:
Sermayenin demokratikleşmesi. Başka bir deyişle sınırlı ellerde toplanmasının önüne geçilerek bilgiye ve üretkenliğe kaydırılabilmesi,
Araştırma, teknolojinin gelişimi ve eğitime ayrılan kaynakların artırılması,
Yetenekleri cezbeden bir ortam yaratılması, ve § Toplam Kalite Yönetimi'nin uygulanması.
Kamu sektöründeki Toplam Kalite Yönetimi uygulamalardan ise, şöyle sonuçlar alınmış:
Çalışanların %75'i için müşteri odaklı performans hedefi konulmuş,
640 bin sayfalık yönetmelik gereksiz bulunarak yürürlükten kaldırılmış,
Özel sektör ve sivil toplum örgütleriyle işbirliğine gidilmiş.
Bunların sonucunda ülkemizin Gayrı Safi Milli Hasıla'sına yakın bir miktarda tasarruf elde edilmiş.
Ülkemizde de değişimi geciktirmek sadece maliyeti artıracaktır. Ancak değişimi sağlarken sadece insanlara değil, aynı zamanda sisteme bakmak gerekir. Bence sistemimizin önemli zaafları var.
Öncelikle sistemimiz, sonuç üretmek üzere değil, kontrol etmek üzere kurulmuş. Oysa Toplam Kalite anlayışına göre, kalitenin kontrol edilmesini gerektiren sistemin kendisi hatalıdır. Çünkü esas olan kaliteyi kontrol etmek değil, kaliteyi üretmektir. Kaliteyi kontrol etmeye çalıştığımız zaman onun maliyetinden kurtulmuş olmuyoruz, kaliteyi ürettiğimiz zaman verimliliği sağlamış oluyoruz.
Bu açıdan baktığımızda, devlet sistemimizin çalışanlara güvenmediğini, bu yüzden çalışanları yetkilendirmediğini görüyoruz. Örneğin, Devlet İhale Kanunu… Bu kanuna göre, ihaleyi en ucuz fiyat teklifinde bulunana vermek şart. Hangimiz özel hayatımızda arzu ettiğimiz malların her zaman en ucuzunu alıyoruz? Tersine bütçemize göre ama bizim için en iyi değer yaratanı satın alıyoruz. Niçin kamu sektörü de bu anlayışa uygun davranmasın?
Örneğin, merkezi yönetim… Taşradaki yöneticiye güvenmediğimiz için her şeyi merkezden yönetmeye çalışıyoruz. Bu anlayışla acaba ne kadar başarılı olabiliriz?
Örneğin, personel politikaları… Yöneticilerimizin personelini başarı düzeyine göre değerlendireceğine güvenmediğimiz için, herkese aynı ücreti veriyoruz. Dolayısıyla başarıyı ödüllendiremiyoruz. Unutmayalım ki, başarıyı ödüllendirmeyen sistemler, başarısızlığı, iş yapmamayı ödüllendirmiş olurlar.
Başka bir noktayı da unutmadan geçmemek gerek: Devlet sistemimiz, sonuçları değil, girdileri ölçmektedir. Enerji bakanlığımızın başarısı, ne kadar çok yatırım yaptığıyla değil, en yaygın elektrik kullanımını, diğer ülkelerle karşılaştırıldığında en ucuza sağlayabilmesiyle ölçülmelidir.
Telekom sistemimizin başarısı vatandaşlarımıza en ucuz haberleşme olanaklarını sunmasıyla ölçülmelidir.
Yine bir başka sorunumuz, yeterince uzun vadeli bakış açısına sahip olmayışımızdır. Bütçelerimizi yıllık yapmamız nedeniyle, az önce değindiğim, tamamlanması planlandığından çok daha uzun süren projelerle karşı karşıya kalıyoruz. Tahakkuk bazlı bütçe yapmadığımız için popülizm kaynaklı savurganlığa açık bir sistemimiz var.
Bütçe kalemleri arasında esnekliği sınırlandırdığımız için, yıl sonuna kalan paraları gelecek seneye tasarruf edilen bir kaynak olarak gelecek yıla aktarmaya olanak tanımadığımız için yine savurganlığa neden oluyoruz. Başarılı yöneticilerin tasarruflarını gelecek yıla aktarmalarını önlemenin nasıl bir anlamı olabilir?
Sürekli gelişmenin gerçekleşebilmesi, yolsuzluğun önlenebilmesi için, hesap verebilirlik, görünürlük, saydamlık, tutarlılık ve etkinlik vazgeçilmez kavramlardır. Her türlü kamu faaliyetlerin dış denetime açılmasının ne gibi bir sakıncası olabilir ki? Devlet sırrı, bankacılık sırrı gerekçesiyle kamu kaynaklarının kullanımı konusundaki bilgilerin vatandaşla paylaşılmasının ne gibi bir sakıncası olabilir? Vatandaşa, kendisine sunduğumuz hizmetlerle ilgili hesap vermekten kaçınmamızın ne gibi bir yararı olabilir?
Ulusal Kalite Hareketi'yle ülkemizde başarılı Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları olan kuruluşların sayısını artırma çabası içindeyiz. Ümitle görüyoruz ki, bu çaba ülkemiz geneline yayılmakta ve yalnızca özel sektörle sınırlı kalmayıp, kamu sektöründe de meyvelerini vermektedir.
Örneğin Milli Eğitim Bakanlığı ile yapmakta olduğumuz çalışma, bu alanda gerçekleştirilen belki de en önemli kazanımı oluşturmaktadır; çünkü bu, toplumumuzun temelden Toplam Kalite Yönetimi'yle tanıştırma çabası, okullarda Toplam Kalite'yi yaşama çabasıdır.
Bir başka örnek de, 9 Eylül Üniversitesi bünyesindeki bir araştırma hastanesinde Toplam Kalite Yönetimi'nin uygulanmakta oluşudur.
Aydın Emniyet Müdürlüğü'müzde de Toplam Kalite Yönetimi uygulanıyor ve Aydın Emniyet Müdürü Sn. Tekin Akın, polisliği bir "güvenlik mühendisliği" şeklinde tanımlayarak çağdaş bir bakış açısı getiriyor.
Çeşitli belediyelerimizde ve çok farklı kurumlarımızda artık Toplam Kalite Yönetimi ilke ve uygulamaları geçerli.
Biz bu örnekleri çoğaltmak için çalışmaya devam edeceğiz. Ancak Toplam Kalite'yi, toplumsal ölçekte gerçekleştirmek, yaşam kalitemizi bir an önce yükseltmek için, onu bir DEVLET POLİTİKASI haline getirmeliyiz.
Çağdaş uygarlık seviyesine yükselmek için Toplam Kalite Yönetimi'nde söylemin ötesine geçmek ve onu bir eyleme dönüştürmek için uygulamalara başlamalıyız. Sadece yolsuzlukla değil, aynı zamanda savurganlıkla ve verimsizlikle de mücadele etmeliyiz.
Uluslararası topluluğun saygın bir üyesi olarak ön sıralarda yerimizi almak için, dünyaya iyi örnekler sunmalı, dünyaya katkıda bulunmalıyız. Unutmamalıyız ki, başarı yalnızca içe dönük bir süreç değildir: bakış açımızı sadece ülkemizle sınırlandırmayıp, bölgesel, hatta global düzeye çıkarmalıyız. Toplumsal çıkarlarımızı uluslararası topluluk içinde ne düzeyde en etkin bir biçimde koruduğumuzu ya da koruyabileceğimizi düşünmeliyiz.
Bu şekilde baktığımızda, hedefimiz, örneğin, öncelikli olarak Avrupa Birliği'ne girmek değil, AB'nin takip edeceği iyi örnekleri oluşturmak, Avrupa için vazgeçilmez bir duruma gelmek olmalıdır. Avrupa Parlementosu'nun aleyhimize aldığı kararlara kızmak yerine dünya ile etkileşimimizi ve insanlığa kattığımız değeri arttırmalıyız. Yurttaşları daha mutlu, yaşanılası bir ülke yaratmak için dünyanın ürettiği ortak akla, buradan katkıda bulunmalıyız. Bu sürece kendimizden başlamalı, sorumluluklarımızı etkin bir biçimde yerine getirmeli, hesap verebilirliği, şeffaflığı ve verimliliği en üst düzeyde yaşamalıyız. Gerçekleştirdiklerimizle insanlara güven vermeli, "örnek" oluşturmalıyız. Seçimlerimizi yaparken, "bizden olana" değil, "en iyi olana" yönelmeliyiz. Kısacası, Toplam Kaliteyi bir yaşam felsefesi olarak benimsemeli, hayata geçirmeliyiz.
Sözlerime son verirken, hepinize teşekkür eder, 9. Ulusal Kalite Kongre'mizin verimli, üretken bir çalışma platformu olmasını dilerim.
SN. DR.YILMAZ ARGÜDEN
KALDER YÖNETİM KURULU BAŞKANI-
ERDEMİR ESKİ YÖNETİM KURULU BAŞKANI
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ :
Kuruluşun; müşteri odaklılık, tedarikçi ortaklığı, çalışanların geliştirilmesi ve katılımı, süreçler ve verilerle yönetim, sürekli iyileştirme ve buluşlar, liderlik ve amacın tutarlılığı, toplumsal sorumluluk, sonuçlara yönlendirme gibi temel kavramlar esas alınarak iş mükemmelliğine erişmek üzere yönetilmesidir. Toplam Kalite Yönetiminde başarı; sürekli iyileşmenin etkin ve etkili bir şekilde uygulanarak kuruluşta bir iş yapma biçimi haline gelmesin, paydaşların tatminine ve paydaşların menfaatlerinin dengelenmesine bağlı olarak elde edilir.
PAYDAŞ (STAKEHOLDER) :
Paydaş grupları, firma faaliyetlerinden beklentisi olan tüm kişi, firma, toplum olarak tanımlanmaktadır. Burada beklentiler fayda elde etmek yönünde olabileceği gibi zarara uğramamak şeklinde de olabilir. Paydaşlar arasında nihai müşteriler, bayiler, çalışanlar, hissedarlar tedarikçiler ve toplum yer alır.
ÇALIŞAN :
Kuruluşta tam zamanlı, yarı zamanlı, geçici ve sözleşmeli personel de dahil olmak üzere çalışan tüm bireylerdir. Toplam kalite modeline göre faaliyetlerin nasıl düzenleneceğine katılımcı bir anlayışla katkıda bulunurlar. Sistemleri ve süreçleri, o işleri yapanlar geliştirir; yöneticilerin görevi çalışanları teşvik etmek ve onlara imkan sağlamaktır. Tüm çalışanlar sürekli iyileştirme yaklaşımı ile işlerini ve sistemleri geliştirirler. Her şeyi insan (çalışanlar) gerçekleştirir. Makinalar sadece insanların yardımcılarıdır. İnsanlar makinaları da sürekli olarak iyileştirmek suretiyle işlerini daha yüksek verimle yaparak kuruluşun rekabet gücünün artırılmasına katkıda bulunurlar.
TOPLUM :
Kuruluşun ürünleri, hizmetleri ve süreçlerinden etkilenen ve etkilendiğine inanılan tüm taraflar. Bu taraflar arasında kuruluşun yakın çevresi içinde bulunduğu kent ile küresel ölçekte tüm bireyler yer alabilirler.
DIŞ MÜŞTERİLER :
Kuruluşun ilk dış müşterisi ve nihai müşteriye kadar ürün ve hizmetlerin dağıtım zincirinde bulunan diğer tüm dış müşteriler.
TEDARİKÇİLER :
Kuruluşa mal hizmet sağlayan herkestir. Bunlar arasında dış ve iç tedarikçiler de sayılabilir.
VİZYON (HEDEF) :
Emel, gelecek hayalidir. Şirketin ulaşmak istediği bugünkü durumdan daha iyi, daha başarılı, gerçekçi güvenilir ve çekici bir gelecektir. Kuruluşun nasıl bir kuruluş olmak istediği, gelecekte olabilecek yada oluşturulabilecek durumun düşünce bazında şimdi yaratılmasıdır.
MİSYON :
Kuruluşun varlığının amacıdır. Kuruluşun temel amacı veya varoluş nedenidir. “İşimiz ve işlevlerimiz nedir?” den ziyade, “İşimiz veya işlevlerimiz ne için var?” sorusunun cevabıdır. Temel amaç ise şirketin; hedeflerine ulaşmasıdır. Yöneticiler ve çalışanlar bu hedefleri ortaya koyarlar ve hedeflerin gerektirdiği planları yaparlar. Yapılacak işlerde böylece tarif edilmiş olur. Şirketin hedeflerine ulaşması için herkes azami gayreti sarfeder. Hedeflere ulaşılamamasının sebebi eğitimde, iletişimde ve koordinasyonda eksikliklerin belirlenmesi ya da hedeflerin aşırı yüksek seviyelerde tespit edilmesinden kaynaklanabilir.
DEĞERLER :
Kuruluşta çalışanların davranış biçimlerini tanımlayan ve tüm iş ilişkilerinin temel alındığı anlayış ve beklentiler (örneğin: güven, destek, gerçekler).
YETKE (EMPOWERNMENT):
Birey veya gurubun kendi etki alanındaki konular ile ilgili olarak kendiliğinden girişimde bulunması ve söz konusu alanda etki kazanmasıdır. “Çalışanların Yetkelendirilmesi”; gerekli eğitim, beceri, yetenek, tecrübe, bağlılık, dürüstlük, doğru karar verebilme gibi özelliklere sahip kimselere iş süreçlerini yönetme ve istenilen hizmet ve ürünleri üretme konusunda yetki ve karar verme serbestisi vermektir. İnsanları gerçekten yetkelendirmek işle ilgili her konuda yetki, sorumluluk ve hesap verme yükümlülüğünü onlara aktarmakla olur. Yetkelendirme bir hak ve imtiyaz değildir. Ancak başarılarla dolu bir iş geçmişi ile kazanılabilir.
LİDERLER :
Paydaşları koordine eden ve ilgilerini dengeleyen icra yetkisine sahip yöneticiler ve bir grup veya konunun liderliğini üstlenmiş kişilerdir. Amirlerin temel görevi liderlik etmektir; yani yol göstermek, eğitmek, koordine etmek ve yardımcı olmaktır. Liderler objektiftirler ve üzerlerinde fikir birliği sağlanabilir. Liderlik anlayışı yapılan işin türüne göre değişiklik göstermez ve eğitimle iyileştirilir ve geliştirilebilir. Etkili bir liderde, teknik yeterlilik, yönetim yeterliliği ve insanlardan en iyiyi alabilme yeteneği olmalıdır.
KAYNAK : ERDEMİR DERGİSİ
HAZIRLAYAN:KALİTE GÜVENCE MÜDÜRLÜĞÜ
21. yüzyıla girerken bir çağ devireceğimizin farkına varanlar, dünyanın, ülkelerin, sektörlerin, büyük ve küçük şirketlerin eski kurumlarını, yönetim felsefelerini ve organizasyon yapılarını değiştirmeleri gerektiğinin de farkına varmaya başladılar.
Çağın devrilmesinin nedenlerini anlamak için bilgi-işlem, iletişim ve ulaşım teknolojilerindeki olağanüstü hızlı değişimlere de değinmek gerekir. Çünkü sosyal, politik, kültürel ve ekonomik alanlarda aynı önemde değişimleri saymak mümkün. Birçok konuda bildiğimiz ve uyguladığımızın ötesine geçmek durumundayız.
Endüstriyel toplum ötesinde bilgi toplumuna geçişin sonucunda, modern toplum ötesinden, çoğulcu değil, tekdüze olan sosyal ve politik her yapıyı bozmaya, tek başına yeterli olunamayan rekabet ötesi işbirliği avantajları aramaya, hiyerarşik ve bürokratik ilkelerle donanmış Taylorizm ötesi kendini yöneten organizasyonlara doğru bir gidiş öngörülüyor.
Çok ciddi bir kökten sarsıntı geçiren ve geçirecek olan bugünün kurumları, yeni ortamın ve yapıların sadece bazı izlerini görebiliyorlar. Tümünü görmeleri mümkün olsa, en azından bir planlama tarzı ile gelecek hazırlığına başlayabilirler. Ancak, hazırlık yaklaşımının ortaya çıkacak yapıların özelliklerini taşımasının yanısıra ve bu ikilemi çözebilmek için değişimlerin farkına varılması da gerekiyor.
Bazılar basma kalıp uygulansa da, bu izleri görmekte toplam kalite yönetimi programları yardımcı olabiliyor. Ama bunların çağ dönüşümündeki yeni kurumların oluşmasına yeterli yön verebileceği şüphe yaratmaya başlıyor.(1) Bu endişeleri Görüş ün 12. sayısındaki makalemde toplam kalite yönetimi programlarının neden Taylorizm den arınmada yetersiz olduğunu irdelerken anlatmıştım. Sözü edilen toplam kalite yönetiminin kalite yönetiminin kalite geliştirmeden organizasyon geliştirmeye doğru yönelmesini, teknik öncelikten sosyo-teknik önceliklere; ve kalite çemberlerinden, kendini yöneten takımlardan oluşan çember yapılara geçme çabası olması gerektiğini belirtmiştim. Vurgulamak istediğim nokta, 21. yüzyıldaki yeni organizasyonun arama sürecini başlatmaktı. Bu arayış yeni organizasyonun özelliklerini keşfetmek için bir süreç oluşturacak, böylece o şirkete has, sektörüne, insanların beceri düzeyine, kullanılan teknolojilere ve kültüre uygun oluşumların sürekliliği garanti altına alınacaktır. Mesele, yenilik yapabilme yetkinliğini geliştirip, bunların organizasyonun dokusuna işlenmesini sağlamak ve hiper-rekabet ortamlarında sürdürülebilinir üstünlükler yaratmak olmalıdır. Toplam kalite yönetimindeki 'gıdım gıdım ' değişim yaklaşımından, daha radikal değişiklikleri uygulamaya yönelik sıçramalar yapmak lazım.
Artık keşif yönetimi üzerine odaklanmamız gerekli. Christoph Colomb' un Hindistan'ı keşfe çıkıp Amerika'yı bulması gibi, biz de yeni organizasyon keşfi için seferber olmalıyız. Christoph Colomb'dan önemli bir farkımız Amerika kıtası gibi tek bir yeni organizasyonu bulamayacağımız gerçeğidir. Bundan dolayı, bizim ' Amerika'yı sürekli yeniden keşfetmemiz ' gereklidir. Aynen tekerleğin yeniden keşfi gibi. Çünkü ancak tekrar keşfettiğimiz zaman yenilik yapabilme yetkinliğini geliştirme bilgisini de geliştirebiliriz. Bulduklarımız benzer organizasyonlarda uygulanıyor olabilir; belki bu uygulamaları kopya ( benchmarking uygulamalarında olduğu gibi ) ederek o avantajı transfer edebiliriz. Ama transfer ettiğimiz uygulamayı yenileme durumunda olduğumuz zaman tekrar kopya edilecek başka bir ' en iyi uygulama' yı aramaya başlayacağız. Halbuki, kalıcı rekabet üstünlükleri ancak yenileme yetkinliğini dokunun içinde bulduğumuz, bulundurabildiğimiz ve yönetim sistemlerimizi buna göre değiştirdiğimiz zaman olacaktır.
Kendini sürekli geliştirmek isteyen ve yenilik arayışından hiç vazgeçmeyecek olan organizasyonlar için, kendini keşfetmek yöntemlerinin uygulanması gereklidir. Keşif hedefleri, daha hızlı çalışan, daha kaliteli ürün ve şirket yaratma yanında, daha esnek ve daha çok katılımın olduğu yapıda yeni bir organizasyon yaratmaktır.
Bu yaklaşım ihale edilemez, satın alınamaz ve hazır bir çözüm yoktur. Böyle bir yaklaşım ancak geliştirilebilir. Geliştirme sürecini '' sadece uzmanlar tarafından yapılan ve teknik bir yaklaşımı ön planda tutarak ortaya çıkartılan tasarım '' olarak niteleyen kurumlar, vücudun takma organları dışlamasına veya çalışanların direncine sebep olur. Yeni yapıları vücudun dışlamaması için, dışarıdan çözüm paketlerinin ithal edilmesi yerine, kurumun kendi kendini, tüm ilgili çalışanların katılımı ile keşfetmesini sağlar. Bu olanak sağlandığı zaman geliştirme becerisi de kurumsal dokuya işlenir. Böylece sistemlerle yaşayacak olanlar, sistemi tasarlarlar. Böyle bir tasarım sadece teknik öncelikli değil, sosyo-teknik öncelikli olarak oluşur. Keşif, uygulayıcıları, tasarımcı yapar ve böylece kendini sürekli yenileyebilme becerisini kurumun dokusuna geçirir. Bu tür organizasyonlarda çalışanların en fazla söyledikleri cümlenin '' Aha! Buldum, buldum '' (2) olması gerekiyor.
Kendi kendini tasarlama, kendi kendini yönetebilme yeteneğini de geliştirir. Kendi kendini yönetebilme bilgisinin kurumun her hücresine dağılmış olması gerekmektedir. Eğer kurum hiper-rekabet ortamlarında başarılı bir varolma uğraşı verebilecekse, yönetim becerisini tek elde veya çok az elde toplayamaz. Yönetim, yani planlama, organize edebilme, öncülük edebilme ve denetim, yaygın bir biçimde, gerektiği yerde ve zamanda her çalışanın bildiği bir işlev haline getirilmelidir.
Kendini yöneten organizasyonların özellikleri
Artık makina izdüşümündeki organizasyonlardan beyin izdüşümündeki organizasyonlara geçiyoruz. Makinada olduğu gibi organizasyonu çok iyi tasarlanmış tek işlevli ve kolay değiştirilebilir parçalara bölmek yerine, işlev bolluğu ilkesi ile, işlev hakkındaki bilginin aynen beyinde olduğu gibi bütüne yayılmasını sağlıyoruz. Düşünmeyi ve akıl kullanmayı anımsatan beyin benzetmesi, işlev bolluğu ilkesi ile organizasyonlarda işlemsel hale gelebiliyor. İşlev bolluğu çok becerili çalışanlarla garanti altına alınabiliyor. Yönetim işlevleri söz konusu edildiğinde, yöneticilerin sadece üretimden, pazarlamadan, insan kaynaklarından veya finanstan ayrı ayrı anlayan kişiler değil, işlevlerin tümünden anlayan ve kısa bir zaman içerisinde, en iyi yaptığı işlem kadar olmasa dahi, değişik işlevlerde işlemsel hale gelebilen kişiler olmaları mümkün oluyor. Bir işin basitleştirilmiş bir parçasını değil, bütününü görmek ve anlamlı olan bütünlükleri uygulamaya sokmak yeni organizasyonlarda işlev bolluğu tasarlamak, bilinen iş bölümünü yapmak yerine, iş çarpması gerektiriyor. İş bölümü yaklaşımları işlev bolluğunu yaratmayla taban tabana zıt olduğundan, istenilen esnek organizasyon ancak iş çarpmaya göre organizasyon tasarlamaktan geçiyor. İş akış ve dinamizmini yok edici ve eskiyen organizasyonu kurumsallaştırmaya yarayan iş tanımları yerine, yeni organizasyonda katılımlı iş tasarımları öne çıkıyor. Her çalışan, kendi iş bütünlüğünü her üretim planı veya rakip değiştiğinde yeniden tasarlıyor. İş tasarımını sağlamak için görev ile ilgili en az özellik belirtilmesi gerekiyor. Aksi takdirde, katılımcının işi şekillendirme fırsatı elinden alınıyor ve dolayısıyla kendini yönetme yaklaşımına aykırı bir yaklaşım doğuyor.
Eski organizasyonlarda işlerin kontrol ve koordinasyonunun, tamamen, hatta (line) bağlı olduğuna ve bir yöneticinin denetim alanının 5 ve 9 kişi ile sınırlı olduğuna inanıldığından; işletme büyüdükçe hiyerarşi de artmakta ve piramidin boyu uzamaktadır. Bu yaklaşıma işleri bölme mantığı da eklendikçe, normal olarak sürekli hiyerarşi üreten bir organizasyon benimsenmiştir. Halbuki, yeni organizasyonlar kontrol ve koordinasyon işlevlerini dikey hattaki ast-üst ilişkisine(3) değil, yatay kontrol ve koordinasyonun işlediği süreç akışı içindeki kenetlenmelere ve karşılıklı bağımlılıklara bağlıyorlar. Böylece yatay koordinasyon, emir-komuta zinciri yerine eş zamanlı uyum mekanizmalarına dayanıyor. Yetki hattan alınıp alınıp, işin görüldüğü yere göçertiliyor, böylece mutlak ve kesin gözüken bir mevkide olma yerine, karşılıklı uyum mekanizmasının işlerliğinin sağlandığı yerlere kesirli dağılıyor.
Eski organizasyon Yeni organizasyon
Makina izdüşümü Beyin izdüşümü
Parçaların bolluğu İşlevlerin bolluğu
Parçayı görme Bütünü görme
İş bölme İş çarpma
İş tanımı ve görev alanı netleştirme İş tasarımı ve az özellik belirtme
Hiyerarşi üreten: Sonsuz hiyerarşi Hiyerarşi yokeden: Sıfır hiyerarşi
Tüm yetkiyi hatta tutma Kesirli yetki ve yetki göçertme
Tek lider Herkes lider
İş verme İş alma
Bireysel girişim Kollektif girişim
Takım ruhu Takım oyunu
Ünvan ve makam Yüzer gezerlik ve ödül
Sabit kutular Sanal alanlar
Yukarıdan aşağıya Yukarıdan dışarı
Hızlı formülasyon-yavaş uygulama Yavaş formülasyon-hızlı uygulama
Hedeflerle yönetim İdeal arayan-keşif ile yönetim
Bu sebeplerle yeni organizasyonda tek lider gerekmiyor. Liderlik veya öncülük yapmak bir üst yönetim ekibinin temelinden çıkıyor. Yatay koordinasyon mekanizmaları herkesin öncülük yapabilme özelliğinin gelişmesini öngörüyor. Eylem gereksinimini öngören ve kendi kendini yetkilendirebilen çalışanlar doğuruyor. İş verilmesini bekleyen çalışanlar yerine, işi alan ve işe talip olan çalışanlar yeni organizasyonu yürütüyor.
Kendi kendini yetkilendiren kişilerde bireysel girişimden söz etmek mümkün olsa da; bu girişim, bütünü görme mantığı ve bir takım oyunu içerisinde olmalıdır. Bu nedenle, yeni organizasyonlarda aslında öğrenilerek girişimin kolektif bir girişim olması beklenir. Eski organizasyonlar çok karmaşık işlerin koordinasyonunu bile tamamen ast-üst ilişkisine bıraktıkları için birçok zaman, açık verilmemesi garantisini, bir takım ruhu geliştirmeye bağlarlar. Sanki bu ruh çağırılarak, işler gizli bir güç tarafından birbirine kenetlenecektir. Yeni organizasyonlarda takım ruhu yerine takım oyunu kurmak bir tasarım hedefidir. Takım oyunu reel veya olası bir akıl geliştirmek ile ilgilidir. Akıl geliştirmek bir geliştirici tarafından yaptırılabilir veya bir beyin egzersizi diye nitelendirebileceğimiz katılımlı tasarım toplantılarında üretilir.
Yeni organizasyonlarda en duyarlı konulardan bir tanesi, bir şirket müdürünün dediği gibi "Annem beni müdür zannediyor, ben ona nasıl takım elemanı olduğumu söyleyeceğim" sendromudur. Toplumun beklentileri yeni onur verici ve yüceltici rol adlarına doğru gidileceği yönündedir. Bir zamanların " efendi " ünvanı nasıl önem yitirdiyse, zamanımızın " müdür " ünvanını da aynı anlam erozyonu beklemektedir. Kendini yöneten organizasyonlarda, yönetim becerisi şirketin her yerinde rahatlıkla bulunabilecek bir değer olacağından, başka değerli roller ortaya çıkacaktır. Bu roller için hazırlayıcı, çalıştırıcı, katalizör, sağduyucu, çengel atan, kenetleyici, hizmet veren gibi kavramları örnek olarak gösterebiliriz. Organizasyon şemalarındaki sabit kutular, sabit mekan anlamında olmayacak, sanal alanlar haline dönüşecek ve sanal kutularda geçici olarak kalan çalışanlar yüzer-gezer roller üstlenecekler.
Ünvanlar form değiştirse dahi, hiyerarşik organizasyonlardaki ünvan ve makam arayışının yerine geçecek başka yücelme olgularının olması gerekmektedir. Bunları takdir ve ödüllendirme olarak düşünebiliriz. Kişi, kendi başarıları yanında,takımının ve içinde bulunduğu şirketin başarıları oranında, çeşitli şekillerde ödüllendirilmelidir.
İstenen sonuçlara ulaşmak ve başarı paylaşımı formülleri oluşturmak için, sadece işleri doğru yapmak değil aynı zamanda doğru işlerde de bulunmak gerektiği Peter Drucker'dan kalan öğretilerden biridir. Buna göre, eski organizasyonda yukarıdan aşağıya doğru giden etki ve kontrolün, yukarıda diye düşüneceğimiz stratejik işlevlerin yerine getirebilmesi için, aslında yukarıdan dışarıya doğru yönlendirilmesi gerekmektedir. Stratejilerin formülasyonu konusunda ise, eski organizasyonda bu doğruların çabuk bulunabileceği inancı vardır. Doğruyu hızlı bulduğunu zanneden bir tepe yönetimi, istediği stratejileri bir türlü zamanında ve dirençsiz uygulayamadığından şikayet eder. Yeni organizasyonlarda, tüm iddia sahipleri herhangi bir stratejik kararla ilgili olarak katılımlı bir süreç kulvarında formülasyon faaliyetinde bulunacakları için, formülasyon hep zaman alan bir çabadır. Sonunda ortaya çıkan karar ortak akıl ürünü olduğundan ve tüm iddia sahipleri tarafından benimsendiğinden, hızlı uygulama, şirkete rakiplerine karşı uygulamada fark attırır.
Keşif ön plana çıkartılacaksa, hedeflerle yönetim yerine idealleri yeşertecek stratejik oluşum süreçlerine ihtiyaç doğar. İdeal arayan süreçler ise, yeni bir değişim yönetimi yaklaşımı gündeme getirir. Bu yaklaşım, değişimin içeriğini yönetmek yerine " değişim sürecinin yönetimini " öğrenebilmekten ve uygulamaktan geçer. Katılımlı bir değişim süreci tasarlamak ana amaç olduğundan; yeni organizasyonlarda, arama konferansı, karar konferansı, diyalog konferansı gibi yöntemlerin yaygınlaştırılması gerekmektedir.
Kendini yöneten organizasyonları keşfetmek sürecine bir örnek
Pınar Süt, Simko-Siemens Endüstriyel Elektronik Bölümü ve Türk Kablo gibi şirketlerde kendini yöneten takımlar ve organizasyon keşif süreçlerine yardımcı olurken değişim yönetimi ile ilgili olarak öğrendiklerimi özetlemek istiyorum.
Beklenilenin ve alışagelmişin dışındaki değerlendirmeleri keşif yönetimi ilkelerinde görebiliyoruz ve tanımlayabiliyoruz. Bu teşhisleri yapıyor olmamız bize, hem ne tür yenilikler olması gerektiğini gösteriyor, hem de değişim yönetiminde ne tür bir 'know-how' geliştirmemiz gerektiğini işaret ediyor.
1. Değişimler diğer değişimlerle iç içe
Keşif süreci ardışık aktivitelerden oluşan bir ana kulvarda gitmiyor. Değişim, sadece bir konu veya bir program içermiyor ve değişimin tek bir noktadan yönetilmemesi gerekiyor. Toplam kalite programı, devir hızlarını arttırıcı süreç yalınlaştırma çabaları, stratejik planlama, yeni bilgi işlem sistemleri uygulama, benchmarking, yeni bir yatırımın devreye alınması ve çeşitli eğitim programları paralel kulvarlarında ilerliyor ve kendini yönetme özelliği ve çember yapılara geçiş çabası sürdürülüyor. Önemle dikkat ettiğimiz ilkelerden biri, değişim kulvarlarının kendini yöneten organizasyon keşfi ile tutarlı olarak ve birbirlerini engellemeden akıyor olması. Bu programlararası tutarlılığını sağlamak üzere birleştirici toplantılar yaparak, programların birbiri arasında bölümlere ayrılıp eski organizasyon arama süreçlerini etkilememesine özen göstermek gerekiyor.
2. Dur-kalk yöntemi
Toplam kalite felsefesi sürekli iyileştirmeyi içeriyor. Ancak bu sürekli iyileştirme, toplam kalite felsefesi içinde olması gerekeni vurguluyor. Gerçekte ve uygulamaların içindeyken, iyileştirme süreklilik arz etmeyebiliyor. Keşif süreci aslında birçok dur-kalk içeriyor. Duraklamalar, geliştirme süreçlerinin kaçınılmaz bir gerçeği, ama herhangi bir değişim programı, sürecin sürdürülmesi ve tekrar ayağa kaldırılması için özellikle neler yapılacağının üzerinde durmuyor. Dur-kalk yönetimi ile ilgili öğrendiğimiz, organizasyonlardaki zihin ve heyecan tazelemeyi sağlayacak aktivitelerin keşif sürecinin entegre bir parçası haline gelmesi.
3. Kafalar davranışlardan daha çabuk değişiyor
Tüm değişim programlarında iddia edilen şey, kafaların değişmeden hiçbir değişklik olamayacağı. Aslında, yürüttüğümüz keşif sürecinde gördüğümüz gerçek, insanların yeni kavramları ve teknikleri çok çabuk öğrenebildikleri; ancak öğrendiklerini davranış değişikliğine kolay geçiremedikleri. Geliştirme programları içinde fevkalade inandırıcı hareket edebilen birçok yönetici, normal işgünü içerisinde karşılaştıkları diğer durumlarda eski alışkanlıklarına çok kolay bir şekilde dönebiliyor. Bu sorunun yanıtı aslında değişim süreçlerinin uzun (3-5 sene) bir süre devam ettikten sonra kalıcı davranış değişikliklerinin görülebildiğidir. Zaman ve keşif sürecini sürdürmekteki kararlılık, davranış değişikliğine yol açıyor.
4. Öncü bölüm sendromu
Değişim programları pilot uygulamaları özellikle tercih ederler ve bir bölümde denenen uygulamanın, organizasyonun diğer kısımlarına yayılabileceği varsayılır. Ancak, bir bölümdeki uygulamaların hızlı gitmesi diğer birimlerde olağanüstü bir çekememezlik yaratabilmekte ve diğerlerinin, o bölümün veya kişinin takdir almaması için ellerinden gelen her türlü engeli yarattıkları görülebilmektedir. Keşif süreci,mümkün olduğu kadar geniş bir yelpazede yürütülebilmelidir.
5. İnişli çıkışlı uyum
Keşif süreci ayakta kaldıkça, şirketin içinde bulunduğu ve daha evvelden tahmin edilemeyen çeşitli değişikliklere uyum sağlaması kolaylaşıyor. Türkiye ortamındaki istikrarsızlık, inişli ve kaygan zeminlerin çabuk oluşmasına neden oluyor. Esneklik kazanan organizasyonun inişli çıkışlı ortamlara uyum sağlaması rakiplerinden daha az sorunlu oluyor.
6. Keşifin dayanılmaz belirsizliği
Keşif sürecinin hangi yeni fikirleri doğuracağını ve ne zaman doğuracağını evvelden tahmin edebilmek neredeyse imkansız olarak düşünülmelidir. Fikir üretmeyi özendirici çeşitli sosyo-teknik yöntemler kullanılsa da, gelecekteki belirsizliğin her zaman yönetilmesi gerekmektedir. Sürecin bir sonraki aktivitesi de, net olarak evvelden komple tasarlanması zor olan bir yaklaşımdır. Sürecin tasarımda da en az şarta bağlanma ilkesini uygulamak zorunluluğu vardır. En az şart ilkesi uygulanınca, yeni organizasyonun keşif sürecindeki bir sonraki adımın, ancak bir önceki adımda tasarlanıyor olması önerilmektedir. Örneğin, bir arama konferansı yapıldıysa, onun içinden proje gruplarının çıkması, proje gruplarından katılımlı tasarım toplantısına geçiş yapılabilmeli, oradan da bir karar konferansına geçilebilmelidir.
KAYNAK :Doç.Dr. Oğuz N. Babüroğlu
Kalite, günümüzde işletmelerin önemli bir strateji silahıdır. Kalitenin rekabetçi bir silah olarak kullanımı da rekabeti, rekabetçi ortamı ve yapıyı da etkilemektedir. Klasik rekabet avantaj ve üstünlüklerinin önemini yitirdiği görülmektedir. İleri üretim teknolojilerinin yoğun olarak kullanıldığı işletmelerde kalite anlayışı sadece üretim sürecinde değil, işletmenin her aşamasında kendini hissettirmektedir. Kalite, rekabetçi yapıda ayakta kalmayı sağlayan en önemli unsurların başında gelir. Bu nedenle, kalite anlayışının gerekleri yerine getirilmelidir. Ancak, bu gerekleri yerine getirmemenin sonuçları ve etkileri de incelenmelidir. Kaliteli ürün üretmemenin veya hizmet sunmamanın önemli sonuçları, artan maliyet, müşteri tatminsizliği ve pazar payındaki azalma olarak sıralanabilir. Maliyet avantajlı olma ve müşteri tatmini bu günkü rekabetçi yapıyı şekillendiren en önemli faktörlerdendir. Bu faktörler içinde yer alan maliyet kavramı kalitesizliğin neden olduğu nedenler ile ilişkilendirilmelidir. Bu makalede kalitesizliğin neden olduğu etkiler maliyet boyutunda incelenecektir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE KALİTE MALİYETLERİNİN ÖNEMİ
Kaliteye ilişkinin pek çok tanımlama yapılmıştır. Kalite, ilk defasında doğru şeyleri yapmaktır ; kalite, kullanım uygunluğunun sağlanmasıdır ; kalite, gereklere uygunluğun sağlanmasıdır veya kalite, müşterinin bu gün ve gelecekte ihtiyaçlarının karşılanmasıdır ( Loncher ve Mator, 1990:115). Rekabetçi baskıların gittikçe ağırlığını hissettirdiği günümüz koşullarında işletmeler, yaşamlarının sürdürülebilirliği için Toplam Kalite Yönetiminin stratejik önemini anlayıp değerlendirmeye başladılar. Toplam Kalite Yönetimi, genel yönetim fonksiyonunun kalite politikasını tespit eden ve uygulayan boyutudur (Baş,1992:24). Toplam Kalite Yönetimini tanımlayan unsurlar ; organizasyon içindeki her çalışan, kendi kontrolleri altındaki sürekli ve sona ermeyen bir süreçte sürekli geliştirme faaliyetlerinde yer alır, her çalışan kendi iç ve dış müşterilerinin memnuniyetini sağlamak için çalışır, işletmede katılım genel yapıyı oluşturur ve müşteriler ile tedarikçiler bu gelişim sürecine katılmaktadır (Dale ve Plunkett,1991:1). Toplam Kalite Yönetiminde “ kalite gelişimini “ sürekli hale getirilmesi için, yatırımların bu amacı karşılamak için yapılması gerekir.
Toplam Kalite Yönetimi altında gerçekleştirilen çalışmalar, ürün ve hizmetlerin kalitesinde gelişme sağlarken, kalite maliyetlerinde de azalma sağlamaktadır. Bunların doğal sonucu olarak da müşteri tatminin sağlanması ve pazar payının artırılması sağlanmış olacaktır. Bu durumda amaç, düşük maliyetli ve kaliteli ürünler üretmektir.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışının yapılandırılması, uygulanabilmesi ve sürekliliğinin sağlanabilmesi için, kalite gelişiminin ölçülmesi ve açık bir şekilde ortaya konulması gerekmektedir. Raporlamada , gelişmeyi ölçmek amacıyla çeşitli kriterler kullanılmaktadır ki “ kalite maliyetleri ” de bu kriterlerden birisidir (Sevim, 1996:60). Bu raporlama ile ortaya konulacak kalite maliyetleri, yönetimin verilecek kararlarda sürekli gelişmeyi sağlayacak faaliyetlerin maliyet ve kar ilişkisini dikkate almasını gerektirir (Youde,1992:35). Bu ilişkinin ortaya koyduğu tabloyu incelemek için, tablodaki en önemli bileşenlerden birisi olan toplam kalite maliyetlerinin ortaya konulması gerekir.
TOPLAM KALİTE MALİYETLERİ
Klasik olarak bir ürün ya da hizmet üretmek için katlanılan fedakarlık olarak tanımlanan maliyet kavramı, işletmelerin rekabetçi ortamda elerinde bulundurdukları en önemli silahlardan birisidir. İşletmeler, maliyet üstünlüğüne sahip olabilmek için maliyeti artıran ya da azaltan unsurları çok iyi tespit edip analize tabi tutmalıdır. Bu unsurlardan birisi de toplam kalite maliyetleridir.
Kalite maliyetleri, düşük kalite nedeniyle ortaya çıkan maliyetler olarak tanımlanırken, kalitenin tasarım özelliklerine uygunluğu ortaya konulmaktadır. Bu nedenle kalite maliyetleri, belirlenen kalite standartların gereklerini yerine getirilmemesi nedeniyle ortaya çıkmaktadır (Albright,1992:18) . Kalite maliyetleri, uygunluk kalitesi ile ilgilidir. Uygunluk kalitesini sağlamak, uygunluk kalitesinden sapmaları önlemek, mal ve hizmetleri belirlenen standartlara uygun olarak üretmek amacıyla yürütülen faaliyetler nedeniyle ortaya çıkan giderlere kalite giderleri denir (Kırlıoğlu,1998:6).
Kaliteye ilişkin tanımlardan hareketle de toplam kalite maliyetlerini tanımlayabiliriz : Toplam kalite maliyetleri, doğru şeyi ilk defasında yapmamaktır ; toplam kalite maliyetleri, kullanım uygunluğunun sağlanmamasıdır ; kalite maliyetleri, gereklere uygunluğun sağlanmamasıdır ; kalite maliyetleri, müşterinin bugün ve gelecekte ihtiyaçlarını karşılayamamaktır.
Toplam kalite maliyetleri tanımlandıktan sonra, kalite maliyet türlerini ortaya koyup bunların aralarındaki ilişki incelenmelidir.
TOPLAM KALİTE MALİYETİ TÜRLERİ
Kalite maliyetleri, Juran, Masser, Crosby ve Feigenbaum’ un gerçekleştirdiği çalışmalar sonucu bu günkü halini almıştır. Bu çalışmalar sonucunda kalite maliyetleri önleme, değerlendirme ve başarısızlık maliyetleri olarak üçe ayrılarak incelenmiştir. Bu maliyet türlerinden ilk ikisi olan önleme ve değerlendirme maliyetleri kalite kontrol standartlarına uygunluk maliyetleri iken ; başarısızlık maliyetleri de uygunsuzluk maliyetleridir (Dıallo, Khan, Vail,1995:21) . Başarısızlık maliyetleri de kendi içinde içsel başarısızlık maliyetleri ve dışsal başarısızlık maliyetleri olarak ikiye ayrılarak toplam kalite maliyet türleri dört başlık altında incelenmektedir (Shank, Govindarajan, 1994 : 5) :
Önleme maliyetleri
Değerlendirme maliyetleri
İçsel başarısızlık maliyetleri
Dışsal başarısızlık maliyetleri
Yukarıdaki sınıflandırmada ilk iki maliyet türü, kaçınılmaz maliyetler olarak incelenirken, diğer ikisi kaçınılabilir maliyetler olarak incelenmektedir. Bu dört tür kalite maliyeti öncelikle ayrı ayrı olarak incelenecek daha sonra birbirleri arasındaki ilişki ortaya konulacaktır.
Önleme Maliyetleri :
Önleme maliyetleri, hataların ilk defasında ortaya çıkmasını önlemeye yönelik faaliyetlerin maliyetleridir ( Juran ,1961:1-46) . İngiliz Standardı (6143) önleme maliyetlerini hata ve başarısızlıları araştırmaya, önlemeye ve azaltmaya yönelik faaliyetlerin maliyetleri olarak tanımlamaktadır. Amerikan Kalite Kontrol Derneği ise önleme maliyetlerini, kalite gereklerine ekonomik düzeyde uyum sağlayacak bir kalite sisteminin planlanması, uygulanması ve devamlılığına ilişkin maliyetler olarak tanımlamaktadır ( Dale, Plunkett,1989:416-417) . Kısaca önleme maliyetleri, belirli standartlara uymamanın neden olduğu olumsuzlukları azaltmaya yönelik faaliyetlerin maliyetlerdir. Önleme maliyetleri, kendi içinde de ayrıma tabi tutulmaktadır. Farklı kaynaklarda bu sınıflandırmaya ilişkin farklılıklar görülmesine rağmen aşağıda verilen sınıflandırma en çok kabul gören sınıflandırmadır (Feigenbaum ,1961, Dale, Plunkett,1989, Hagan, 1986, Perigord,1991) :
A. Ürün tasarım maliyetleri
B. Tedarik maliyetleri
C. Kalite planlama maliyetleri
D. Kalite yönetim maliyetleri
E. Kalite eğitim maliyetleri
F. Kalite denetim maliyetleri
G. Diğer önleme maliyetleri
Önleme maliyetleri içerisinde, ürün tasarımına ilişkin incelemeler ve kontroller, tedarikçilere ilişkin incelemeler, kalite planlama, kontrol, eğitim ve denetim gibi önleyici faaliyetler yer almaktadır.
Değerlendirme Maliyetleri :
Uygunluk maliyetlerinin ikincisi değerlendirme maliyetleridir. Değerlendirme maliyetleri, kalitenin değerlendirilmesi ile ilgili maliyetler olarak tanımlanmaktadır. Değerlendirme maliyetleri, işletmede kalite düzeyinin sürdürülebilmesi için gerçekleştirilen faaliyetlere ilişkin maliyetlerdir ( Feigenbaum, 1961 : 84) . değerlendirme maiyetleri, girdi, çıktı ve yarı mamullerin incelenmesi ve test edilmesine yönelik olarak geçekleştirilen harcama tutarıdır (Diallo, Khan, Vail,1995:21)) . değerlendirme maliyetleri de kendi içinde sınıflandırılmaktadır (Feigenbaum ,1961, Dale, Plunkett,1989,Hagan, 1986, Perigord,1991) :
A. Ürün tasarım nitelik ve test maliyetleri
B. Tedariklere ilişkin malzemelere ilişkin kabul testi maliyetleri
C. Süreçte ve son aşamada muayene ve test maliyetleri
D. Süreklilik ve kalibrasyon maliyetleri
Değerlendirme maliyetleri, belirli aşamalarda kalite standartlarına uygunluğu sağlamaya yönelik faaliyetlerdir. Uygunluğu sağlamak amacıyla da her düzeyde inceleme ve testler gerçekleştirilmektedir. Kullanılan teçhizatın, uygunluk sağlamaya yönelik işçilik ve destek faaliyetleri ile ilgili maliyetlerdir.
İçsel Başarısızlık Maliyetleri :
İçsel başarısızlık maliyetleri, uygunsuzluk maliyetlerinin ilkidir. İçsel başarısızlık maliyetleri, ürünün müşteriye tesliminden önce üretim organizasyonunun belirlenen kalite düzeyine ulaşamamadaki başarısızlığıdır(Dale ve Plunkett, 1989:419) . Ürünün müşteriye tesliminden önce ortaya çıkan maliyetlerdir. Ürünün tesliminden önce ortaya çıkan fire, hurda ve yeniden işleme tabi tutma içsel başarısızlık maiyetleri içinde yer almaktadır. İçsel başarısızlık maliyetleri de kendi içinde sınıflandırılmaktadır (Feigenbaum ,1961, Dale, Plunkett,1989, Hagan, 1986, Perigord,1991) :
A. Tasarım başarısızlık maliyetleri
B. Tedarik edilen ürünlerin ret edilme maliyetleri
C. Malzeme inceleme ve düzeltme maliyetleri
D. Yeniden çalışma maliyetleri
E. Hurda maliyetleri
İçsel başarısızlık maliyetleri, ilk defasında doğru olarak gerçekleştirilmeyen işlemlerin doğal sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır. Fire ve hurda gibi üretim sürecindeki başarısızlığı gösteren unsurlar, faaliyetlerin gereklere uygun olarak yerine getirilmemesi sonucunda ortaya çıkmakta ve kalite düzeyini olumsuz şekilde etkilemektedir.
Dışsal Başarısızlık Maliyetleri :
Uygunsuzluk maliyetlerinin ikincisi de dışsal başarısızlık maliyetleridir. Dışsal başarısızlık maliyetleri, ürünün müşteriye tesliminden sonra ortaya çıkan maliyetlerdir. Burada da müşteriye teslim edilen ürünlerin, beklenen kalite gereklerini karşılamamsı nedeni ile ortaya çıkan olumsuzluklar dışsal başarısızlık maliyetleri içinde toplanmaktadır. Müşterilerin bu gün ve gelecekte beklentilerinin karşılanamaması, dışsal başarısızlık maliyetlerini oluşturur. Dışsal başarısızlık maliyetleri de kendi içinde sınıflandırılmaktadır (Feigenbaum ,1961, Dale, Plunkett,1989, Hagan, 1986, Perigord,1991) :
A. Şikayetler araştırmaları maliyetleri
B. İade edilen ürünler
C. Düzeltme maliyetleri
D. Garanti gereklerinin yerine getirilme maliyetleri
E. Kamusal ve yasal yükümlülükler
F. Müşterinin kaybedilme maliyetleri
Dışsal başarısızlık maliyetleri, ürünlerin müşterilere tesliminden sonra ortaya çıkabilecek sonuçları göstermektedir. Dışsal başarısızlık maliyetleri elbette üretimde içsel yapıdan etkilenmektedir. Kalite gereklerine uymamanın sonuçları müşteri tarafından kabul görmeyecektir. Bu da işletmenin müşteri ve dolayısı ile pazarını kaybetmesi demektir.
Toplam kalite maliyet türleri ortaya konulduktan sonra bu maliyet türleri arasındaki ilişkileri de incelemek gerekir.
TOPLAM KALİTE MALİYET TÜRLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİLER
Toplam kalite maliyetleri ayrı başlıklar altında incelense ve kendi içlerinde sınıflandırılmaya tabi tutulsa bile karşılıklı olarak ilişki içindedirler ve birbirlerini etkilemektedirler. Kalite maliyet türleri aynı iki değişkenin bir fonksiyonu olduğu için birbirlerini karşılıklı olarak etkilemektedir. Bu iki değişken önleme ve değerlendirme faaliyetleridir. Önleme ve değerlendirme faaliyetleri hatalara ilişkin iki ölçü ortaya koyar : (1), üretim başlangıcı sonrası ve (2), müşteri tarafından satın alınma sonrası. İçsel başarısızlık maliyetleri, üretimin başlangıcındaki hataların ve hataları incelemeye yönelik değerlendirme faaliyetlerinin bir fonksiyonu iken dışsal başarısızlık maliyetleri değerlendirme faaliyetleri ile incelenemeyen, müşterilerce alınan ürünlerdeki hataların bir fonksiyonudur(Fargher ve Morse, 1998:14).
Kalite maliyet türleri ve ürün kalitesi arasındaki ilişki ortaya konulmalıdır. Böylece, kalite maliyet türlerinin aralarındaki karşılıklı etkileşme daha açık bir şekilde ortaya konulmuş olunacaktır.
Önleme ve değerlendirme maliyetleri toplam kalite maliyet girdileri iken, içsel ve dışsal başarısızlık maliyetleri toplam kalite maliyet çıktılarıdır. Kalite maliyet türleri arasındaki ilişki aşağıdaki şekil yardımıyla açıklanmaktadır.
maliyet
(TL)
toplam kalite maliyetleri önleme ve değerlendirme maliyetleri
başarısızlık maliyetleri
Yüksek hata Sıfır hata Kalite Düzeyi
Şekil : Kalite maliyet türleri ve kalite düzeyi arasındaki ilişki
Kaynak : Juran,1945, s.1-10.
Şekilde görüldüğü gibi önleme ve değerlendirme maliyetleri ile içsel ve dışsal başarısızlık maliyetleri arasında ters yönlü bir ilişki mevcuttur. Bu ilişki de toplam kalite maliyetlerini etkilemektedir.
Önleme ve değerlendirme maliyetlerinde artış, başarısızlık maliyetlerinde azalışa yol açmaktadır. Sıfır hata düzeyinde önleme ve değerlendirme maliyetleri maksimum düzeyde iken başarısızlık maliyetleri minimum düzeydedir. Buradan şu sonuç çıkarılabilir : önleme ve değerlendirme maliyetlerindeki artış başarısızlık maliyetlerinde olumlu etki yapmaktadır. Ancak tersi durumda yani, önleme ve değerlendirme maliyetlerinin minimum olduğu durumda başarısızlık maliyetleri maksimum düzeydedir. Bu maiyet türlerinin aralarındaki zıt yönlü ilişki ile toplam kalite maliyetleri de etkilenmektedir. Yüksek hata ve sıfır hata seviyelerinde toplam kalite maliyetleri de maksimum düzeydedir. Toplam kalite maliyetleri, önleme ve değerlendirme maliyetlerinin artış ile başarısızlık maliyetlerinin azalış trendine geçtiği ve yüksek hata düzeyindeki azalma ile birlikte minimum seviyeye inmektedir.
Toplam kalite maliyetleri, önleme ve değerlendirme faaliyetlerinin en iyi şekilde yerine getirilmesi ile azalış trendine girecektir. Hata, nasıl en kısa zamanda ortaya çıkarılırsa maliyetler de o kadar çabuk kontrol altına alınır. Hatanın süreçteki en erken aşamalarda ortaya çıkarılması demek, bundan sonraki aşamalarda ve müşteriye teslimde ortaya çıkabilecek hataları ve maliyetleri de azaltmak demektir.
Önleme faaliyetlerine yönelik olarak yapılacak akıllı yatırımlar, başarısızlık maliyetlerinde birkaç katı bir azalış sağlayacaktır. Bu nedenle , bu dört kalite maliyet türleri içinde yer alan önleme maliyetleri, yöneticiler açısından kaliteye yönelik olarak yapılan yatırımlar içinde en önemlisidir. Ürünlerin müşteriye teslimi ile ortaya çıkacak dışsal başarısızlık maliyetleri de toplam içinde en büyük değerde olan maliyetlerdir(Sevim,1996:88).
Kalite maliyet türlerinin toplam kalite maliyetleri içindeki ağırlıklarının incelenmesi ile daha etkili bir analiz gerçekleştirilir. Kalite maliyetlerini oluşturan dört tür kalite maliyetinin toplam içindeki ağırlıklarının tespit edilmeli ve buna göre kalite maliyetleri üzerine çalışmalar yapılmalıdır. Kalite maliyetleri içinde hangi türün ne kadar ağırlıkta olduğuna ilişkin olarak yapılan çalışmalarda şu sonuçlar ile karşılaşılmıştır : Genel olarak, önleme maliyetleri toplam kalite maliyetlerinin %10’ unu, değerlendirme maliyetleri %25’ ini ve başarısızlık maliyetleri de % 50-75’ ini oluşturmaktadır (Tan ve Peşkircioğlu,1989:30, Plunkett ve Dale, 1991).
Başarısızlık maliyetleri, toplam kalite maliyetleri içinde en fazla ağırlığa sahip olan maliyet türüdür. Başarısızlık maliyetlerinin kontrol altına alındığı ve incelendiği bir kalite maliyet yönetim programı ile başarısızlık maliyetlerinde azalışa gidilebilir. Başarısızlık maliyetlerindeki azalma ile toplam kalite maliyetlerinde de azalma sağlanacaktır.
Kalite maliyet türlerinin aralarındaki bu karşılıklı ilişkilerin bir kalite maliyet sistemi anlayışı ile ele alınıp incelenmesi gerekir. Bu amaçla kalite maliyet sistemi oluşturmak gerekir.
KALİTE MALİYET SİSTEMİ
Kalite maliyetlerinin tanımlanması, aralarındaki ilişkin ortaya konulması ve analizi etkin bir şekilde işleyen bir sistemin varlığı ile gerçekleştirilir. Bu amaçla bir kalite maliyet sisteminin oluşturulması gerekir. Oluşturulacak bu sistem ile, kalite maliyetleri ile ilgili bilgilerin toplanması, işlenmesi ve analizi sağlanacak, kalite maliyetlerinin kullanım amaçları belirlenecek ve kalite maliyetlerinin kontrolü sağlanacaktır.
Bir kalite maliyet sistemi anlayışına sahip olma ve bu sistemin etkin olarak kullanımı, işletmelere ortaya çıkabilecek önemli sorunları tanımlama ve önleme fırsatları sunar. Kalite maliyet sistemleri ile kalite maliyetlerine ilişkin bilgilerin kullanıma hazır hale getirilmesi sağlanmış olunur.
Kalite maliyetlerinin kullanımına ilişkin stratejiler aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır (Hagan, 1986:99) :
Başarısızlık maliyetleri üzerine yoğunlaşarak azaltmaya çalışmak,
Üretim sürecinde geliştirmeler yaparak değerlendirme maliyetlerini azaltmak,
Önleme maliyetlerine yatırım yaparak kontrolü etkinleştirmek.
Bu stratejilerin uygulanabilmesi için kalite maliyet sisteminin çok iyi işlemesi gerekir ki bunun içinde şu iki önemli kriter dikkate alınmalıdır (Hagan, 1986:99) : (1) kalite maliyetlerini geliştirme faaliyetlerini değerlendiren bir araç olarak tanımlamak ve (2) önemli olmayan ayrıntıların sistemin etkin olarak kullanımı için sistem dışı bırakılması.
Kalite maliyet sistemi, yöneticilerin alacağı kararlara yardımcı olacak şekilde yapılandırılmalıdır. Yöneticilerin bu doğrultuda vereceği kararlarda kalite maliyet sistemleri, yeterli, doğru ve zamanlı bilgi sağlamalıdır.
Bu sistemin kurulması ve sürekliliği için kalite maliyet amaçlarının da ortaya konulması gerekir. Elbette bu amaç, işetmenin genel amaçları ile uyumlu olmalıdır. Kalite maliyet amaçları, işletmeleri kalite maliyet sisteminin geliştirilmesine yönlendirmektedir. Bu amaçlar (Kolarik,1995:64) : (1) kalite maliyetlerini boyutları hakkında üst yönetimi bilgilendirmek, (2) maliyetlerin azaltılması için belirli fırsatları tanımlamak, (3) müşteri tatminsizliği ve bunların karlılık üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmaya çalışmak, (4) maliyet kontrolleri ve bütçe geliştirmek ve (5) kalite maliyet verileri ile gelişimi güçlendirmek.
Kalite maliyet sistemi, çalışanların ve yöneticilerinde sistem amaçları doğrultusunda etkin bir şekilde katılımı ile daha güçlü ve etkin olacaktır. Amaç, daima daha gelişmiş kalite olduğuna göre kalite maliye sistemi de bu amacın yerine getirilmesi için çalışmalıdır.
SONUÇ
Kalite, işletmelerin rekabetçi piyasa koşullarındaki en etkili silahlarından biri durumundadır. Toplam kalite yönetimi işletmenin fonksiyonları arasında etkin bir yer edinmiştir. Kalite anlayışı ile birlikte kalitesizliğin maliyetleri ve işletme üzerindeki etkileri de ortaya çıkmıştır. Etkin bir kalite yönetimi, toplam kalite maliyetlerini, sistem anlayışı ile ele alarak her zaman kontrol altında tutmalıdır. İşletmelerde kalite maliyetlerinin yönetimi ile ilgili bir sistemin yapılandırılması ile kalite maliyetlerinden elde edilen veriler verilecek kararlarda kontrol, planlama ve analize yardımcı olacaktır. Kalite geliştirmede kalite maliyetlerinin kontrol altına alınması ile amaca ulaşılmış olunur. Bu amaca ulaşmak için, iş görenlerden başlayarak tepe yönetime kadar her işletme çalışanının kalite gereklerini yerine getirmeye yönelik bir anlayış ile çalışması gerekir. Bu da işletmede kalite maliyetlerinin yönetimini sağlayacaktır.
KAYNAKÇA : Araş.Gör. Sait Yüksel Kaygusuz
Uludağ Ü. İİBF İşletme Bölümü
KAYNAKLAR
ALBRIGHT, T. The Measurement of Quality Costs : An Alternative Paradigm, Accounting Horizons,Cilt:12,sayı:2, Haziran-1992.
BAŞ,M. Kalite Ekonomisi, Standart, Ekim-1992.
DIALLO, Alahassane, Cost of Quality In the New Manuufacturing
KHAN, Zafar U. ve Environment,Management Accounting, Ağustos-1995.
VAIL, Curtıs F.DALE,B.G.,PLUNKETT,J.J. An Artless Attempt To Collect Quality Related Costs, Advances In Manufacturing Technology, Editor :Jeffy Chandler, First National Conference,London-1989.
DALE,B.G.,PLUNKETT,J.J. Quality Costing, Chapman & Hall, London-1991.
HAGAN, John T. “ Quality Costs ,Quality Management Handbook”, Editors:Loren Walsh, Ralph Wurster, Raymond S. Kumber, Hithcock Publishing Co. Illinois-1986,
FARGHER,N. ve MORSE,D. Quality Costs:Planning The Trade Between Prevention and Appraisal Activities, Journal of Cost management,Cilt.12,sayı 1,Ocak-Şubat 1998.
FEIGENBAUM,A.V. Total Quality Control,Mc Graw-Hill, 1961.
JURAN,J.M. Quality Control Handbook İkinci Baskı,Mc Graw-Hill ,1961.
KIRLIOĞLU,H. Kalite Maliyetleri Muhasebesi, Sakarya-1998.
KOLARIK,J. William, Creating Quality, Concepts, Systems, Strategies and Tools, Mc Graw – Hill,1995.
LONCHER,R. ve MATOR,J. Designing For Quality, Chapman-Hall,1991
PERIGORD,M. Achieving Total Quallity Management :A Program for Action,Productivity Press-1991
SEVİM, A. Toplam Kalite Yönetimine Bir Araç Olarak Toplam Kalite Maliyetleme Sisteminin Kurulması Ve Bir Uygulama, Basılmamış Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir-1996.
SHANK, J. ve GOVINDARAJAN, V., “Measuring The Cost Of Quality :A Strategic Cost Management Perspective, Journal of Cost Management, Cilt.8,sayı 2,1994.
TAN,S. ve PEŞKİRCİOĞLU,N., Kalitesizliğin Maliyeti, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No:316, Ankara-1989
YOUDE,R. K. “Cost of Quality Reporting:How We See It”, Management Accounting, Ocak-1992.
GİRİŞ
Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette girilen yeni dönemde en çok sözü edilen kavramlar "globalleşme" ve "imhacı rekabet"tir. Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması,gümrük oranlarının azaltılması,yabancı sermayeye geniş olanakların tanınması ve diğer birçok gelişme, güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların çok daha ötesine erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönüyle bakıldığında globalleşme geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir. Globalleşmenin en belirgin sonucu rekabetin sertleşmesidir.
Ekonomik sınırların ortadan kalkmasıyla birçok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş, diğerleriyse rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece iç pazarlarda artan rekabete ek olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır."İmhacı rekabet" terimi de,içerde ve dışarıda aynı sertlikle gelişen bu ortamı tarif etmektedir. Bu yeni ortamda başarılı olan kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY-TQM) felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz.
Bilindiği gibi TQM sadece ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili olmayıp, aynı zamanda günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Önceleri üretim sektöründe gündeme gelen Kalite Kontrol giderek yerini kalitenin denetlenmesi amacıyla kullanılacak yöntemlerin geliştirilmesiyle, hem üretim hem de hizmet sektörünün çeşitli alanlarına uyarlanabilen kalite yönetim sistemlerine bırakmaya başlamıştır. Bugün TQM dediğimizde, kalite kontrol' den çok daha değişik bir konuyu anlatmaktayız; Kalite Kontrol, bitmiş ürünün kalitesini kontrol eder ve denetler, Toplam Kalite yaklaşımı ile ürün ve hizmetlerin hatasız üretilmesi, planlanması ve kalite kontrole gerek kalmaması hedeflenir. TQM' nin rekabet gücünü yükseltmesi konusuna dönmek gerekirse;TQM' nin rekabet gücünün yükseltilmesinin çok temel bir nedeni vardır:TQM bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer taraftan da verimliliği de arttırmaktadır. Oysa TQM uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır. (Kavrakoğlu,1998, s.9)
1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam kalite yönetimi bir işletmede verimliliğin maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılım sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu kavramaktır. Çoğu şirketin bu konuda başarısız olması bu iki yaklaşım arasında bocalaması sebebiyledir. Toplam Kalite Anlayışının en temel özelliği insana bakış açısıdır. Yüzyılların Kapitalist ve Marksist anlayışları değişmeye başlamış Materyalist temelli beyinler "insana değer veren" yaklaşıma muhtaç olur hale gelmişlerdir. Bu yaklaşım bizim kültürümüzde asırlardır zaten mevcut idi. İnsan, insan ve insan...Onlar olmadan hiçbir yönetim anlayışı ve ideoloji varlığının uzun süre sürdüremez.(Kalder Önce Kalite Dergisi,Temmuz 2000,ss.2-9)
Geleceğin başarılı şirketleri kuruluşların insana (tüketici,müşteri,çalışan,hissedar, tedarikçi,toplum) hizmet için var olduğunu unutmayarak insan beklentilerini dengeleyerek
karşılayan kuruluşlar olacaklardır. Toplam Kalite Yönetimini uygulayabilmek için insanları bu işin gerekliliğine inandıracak gruplara ihtiyaç vardır. İşletmelerde tebliğci gibi çalışan, yani misyonları insanları etkilemek olan, kültürel ve etik temaları arkasına alarak onların beyinlerini "Toplam Kalite Ruhu"na kanalize eden gruplara...
Bu sebeple şirketlerde tam katılım ve ekip çalışması bütün çalışanların temel anlayışı haline getirilmelidir. Takım çalışması ve bütünleşik yaklaşımın ise ancak bireysel, departmantel ve şirketsel hedeflerin çakıştırılması ile mümkün olabileceği bilinmektedir.(Bozkurt,Verimlilik Dergisi,1994/3) Bütün bunları gerçekleştiren şirket yönetiminin güçlü desteğinin olması gerekir. Üst yönetimden destek gelmezse hiç başlamamak daha doğru olur .Çünkü yarım kalacak bir çalışma yanlış veya henüz olgunlaşmamış bir çok yeni uygulamanın iyileştirmeye fırsat kalmadan şirkette kökleşmesine sebep olacaktır. Ayrıca, büyük miktarlarda para ve zamanda boşuna kaybedilmiş olacaktır. Yönetim hem tam destek olmalıdır ve hem de performansını ölçmek için şirket içinde bir öz değerlendirme sistemi kurmalıdır. Toplam Kalite, değişim demektir. Bu sebeple sadece mevcut sistemler gözden geçirilmekle kalınmamalı, değişim de öz değerlendirmeye tabi tutulmalıdır. İşletme uzun dönem planlarını yapmalı, vizyon, misyon, ve değerlerini belirlemeli ve bu konudaki kararlılığını ortaya koymalıdır. Daha sonra, şirket toplam kalite çalışmalarını kendi belirlediği vizyonuna ulaşmak için bir araç olarak kullanacaktır.(www.tusiad.org)
2. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir,her şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir.
Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar:
İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak(Yamak,1998,s.148.) İsraf veya muda;
Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir. Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,malzeme,insan gücü,enerji,vb.)israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır. Kapsamına,örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımların arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer. Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır. İsrafı azaltan her önlem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır.
Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir. Her ortaya çıkan sorun,iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir. Bu bakımdan,toplam kalite yönetimine geçmiş bir işyerinde,her zaman için bir sorun avı vardır. Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar.
3. KAIZEN
Kaizen;sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin düşmanıdır." Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir. Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi halde,sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.(Oyak-Renault,Seminer Notları,s.12) Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara,büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken,Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır.(İmai,1997,s.3) Her ne kadar,hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)
Japonya'da geliştirilmemişse de bu teknolojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur. Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya'da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir:"Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır. Kaizen;sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın farkedilmesidir. Farkedilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen'in baş düşmanıdır.(İmai,1997,s.6) Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir. Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır.
Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:
1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da ,geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir. Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün "verimlilik" ölçütünü ileriye taşımaktadır.
2-İnsan faktörünü geliştirmek:Her şeyi yapan "insan"dır. İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır. Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir. Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.(Kavrakoğlu,1998,s.13)
3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak:Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir. Sorunları iyi bir biçimde çözmek için,her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.(Yamak,1998,s.162)
Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak;
Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir.
Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.
Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler.
Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir,motivasyonu artar.
Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.(www.tusiad.org.)
SONUÇ
Rekabetin arttığı, tüketicilerin kaliteli ve ucuz olan malı talep eder hale geldiği günümüzde , Toplam Kalite Yönetimi , şirketler için can simidi haline gelmiştir. Öyle ki bunu uygulayan işletmeler, diğerlerine karşı avantaj sağlamakta ve bu acımasız rekabette onları geride bırakmaktadırlar. Endüstrileşmenin başladığı devirlerde miktar olarak fazla miktarda üretmek yeterli idi. Yani üretebildiğiniz kadar fazla üretmek başarı için yeterli olabiliyordu. Monopol bir piyasada rakip olmadığı veya çok az olduğu için fiyatlar ve imal edilecek miktar firma tarafından tespit edilebiliyordu. Fakat zamanla rakiplerin çoğalması ve özellikle 2.Dünya Savaşından sonra dünya çapında üretim fazlalığının oluşması sıkı bir rekabetin de habercisi olmuştur. Tüketicilerin kaliteli mala olan taleplerinin artması ve rakiplerin de çoğalması işletmeleri yeni yöntemler bulmaya zorlamıştır. İmalat esnasında ve sonrasında oluşan hatalar, maliyetleri oldukça arttırmaktadır. Mamullerin imal edildikten sonra muayenesinin yerini proseste muayene fikri almıştır. Böylece hatalarda hemen tespit edilip düzeltilebilmektedir. Bunun için de uygun yerlere istatistiksel sinyaller konulmuştur. Fakat aksaklıkları bulmakla iş bitmiş değildir. Çünkü onun yerine getirilecek olanı eskisinden daha iyi sonuç vermelidir. İşte burada Toplam Kalitenin temelini oluşturan, proseste çalışanların fikirlerini alma ihtiyacı doğmuştur. Taylor' un işçiyi sadece üst yönetimin verdiği emirleri uygulayan kişi olarak gören anlayışı TKY 'de tamamen değişmiştir. Burada işçiye verilen emirleri yapan bir makine değil de insan gözüyle bakılması TKY' nin en büyük avantajıdır. Ünlü Japon sanayici Konosuke Matsushita 'nın 1988' de ABD' li yöneticilere yönelik söylediği şu sözü oldukça anlamlıdır: "Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve sizde kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız. Çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor'un ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınızda Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki iyi yönetim, yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar,
diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır." İşçinin yönetime yardımcı olması sağlanmalıdır. Bunun için de onun görüşlerini anlatmasına imkan tanınmalıdır. Böylece aksaklıkları gören kişi derhal durumu üstlerine bildirecektir. Ayrıca onun işyerine kendisini yabancı hissetmesini önlemeli, firmayı sahiplenmesine olanak verilmelidir. Çalıştığı işletmede kendisinin de hakkı olduğuna inanan insan aksaklıkları gördüğü zaman hemen düzeltecek ve işini daha iyi yapacaktır. İşte Toplam Kalite de amaç budur.
Ceren Ulukanoğlu
Çalışma Ekonomisti
Kaynaklar
Bozkurt,Ridvan,Verimlilik Dergisi,1994/3,MPM Yayınları
http:/www.tusiad.org/turkısh/rapor/siad2kalite/html/sec3html
İmai,Masaaki,Kaizen,Kalder Yayınları,İstanbul,1997
Kalder Önce Kalite Dergisi,26 Temmuz 2000
Kavrakoğlu,İbrahim,Toplam Kalite Yönetimi,Kalder Yayınları,İstanbul Ocak 1998
Oyak-Renault,Seminer Notları,Ekim 1997
Yamak,Oygur,Kalite Odaklı Yönetim,Panel Matbaacılık,İstanbul,1998
ÖZET
Günümüzde, maliyet düşürücü ve müşteriyi tatmin edici özellikleri, Toplam Kalite Yönetimini (TKY)'yi her türlü işletme için bir yaşam koşulu durumuna getirmiştir. TKY uygulamasında geç kalındığı takdirde rakipler uygulamaya başlayacaklar ve rekabet avantajı kazanacaklardır.
TKY kültürünün oluşması başlama, değişime direnç (mazeretler), güvenin genişlemesi, insan ve sistemlerin etkileşimi ve hazım dönemi, insan ve sistemin bütünleşmesi dönemlerinden oluşmaktadır. Bu kültürün yerleşmesi için beş seneye ihtiyaç vardır.
Amerika'da yapılan bir araştırmaya göre, TKY'yi uygulamak isteyen işletmelerin % 80'inin TKY'yi başarılı bir şekilde uygulayamadığı ortaya çıkmıştır. TKY'nin uygulama aşamasında bazı problemler ortaya çıkar. Bu problemlerin çözülmesi işletmelerin TKY'yi uygulamadaki başarısını artıracaktır.
Anahtar kelimeler:Toplam kalite yönetimi, toplam kalite yönetiminin uygulanabilirliği, toplam kalitede problemler.
PROBLEMS THAT MAY BE ENCOUNTERED WHEN APPLYING TOTAL QUALITY MANAGEMENT
ABSTRACT
Nowadays, the cost decreasing and customer satisfying characteristics of Total Quality Management have brought it to be a must for every firm to exist. If you are late in applying TQM, the competing firms will gain an advantage by applying it first.
The creation of TQM culture consist of these periods: beginning, resistance to changes (excuses), boost of confidence, relations between human and system and acceptance of the system, integration of human and system. It needs five years for this culture to entrench.
A research done in the US showed that 80% of the firms that want to apply TQM are not applying it successfully. During the process of applying TQM many problems arise. Solving these problems will increase the success of the firms in applying TQM.
Key words: Total quality management, application of total quality, problems in total quality
Toplam Kalite Yönetimi Felsefesine Geçiş
Toplam Kalite Kültürünü oluşturmayı planladığımızda, bu kültürün oluşması ve yerleşmesi için en az 5 seneye ihtiyaç duyacağımızı bilmemiz gerekir. Planlamamız, orta dönem planlaması olmalıdır. Çünkü kültürün oluşması ve yerleşmesi için her bir devresi yaklaşık bir yıl süren beş devreye ihtiyaç duyulmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi'ne direnç gösterilen dönemlerde çoğunlukla, bu oluşma ve yerleşme devrelerine rastlamaktadır. Bu devrelere ait başlıklar aşağıda belirtildiği gibidir:
1. Başlama,
2. Değişime Direnç (Mazeretler),
3. Güvenin Genişlemesi,
4. İnsan ve Sistemlerin Etkileşimi ve Hazım Dönemi,
5. İnsan ve Sistemin Bütünleşmesi.
1. BAŞLAMA
Öncelikle işletmenin Toplam Kalite (TK) tanışması ve TK ilkelerini öğrenmesi gereklidir. Bu tanışma ve öğrenme döneminde ayrıca organizasyondaki mevcut yönetimin ve işgücünün yerleşik duygu ve düşünceleri üzerinde de durmak gerekir.
2. DEĞİŞİME DİRENÇ (MAZERETLER)
Toplam Kalite'nin ölçme ve değerlendirmeye dayalı bir sistem olduğunun anlaşılmasından sonra işletme içinde bir tepki oluşacak ve her yeniliğe duyulan direnç ile karşılaşacaktır. Yöneticilere düşen bu devrede mümkün olduğu kadar sade ve anlaşılır bir dille net bir şekilde Toplam Kalite esasları hakkında işgören ile konuşmak olmalıdır. Kalite, müşteri tatmini ve sürekli gelişim konularında herkesin hem fikir olduğu ortak bir dil oluşturulmalıdır. Konuşup tartışmaktan kaçınılmayan bir ortam yaratılarak korkuların giderilmesi hedeflenmelidir.
3. GÜVENİN GENİŞLEMESİ
Konuşularak korkuların üstüne gidildikçe ve yeni davranışlar başarılı sonuçlar getirdikçe Toplam Kalite'ye duyulan güven duygusu giderek genişleyecektir. Zaman içerisinde tereddüt ve korkuların yersizliği anlaşılacak ve böylece duyulan güven artacaktır.
4. INSAN VE SİSTEMLERİN ETKİLEŞİMİ VE HAZIM DÖNEMİ,
Güven ortamı yaratıldıktan sonra teknikler, yöntemler, prosedürler ve politikalar yeniden ele alınacak, korku ve tereddütlerinden sıyrılan işgörenler çalışmalara katılmak isteyeceklerdir. İşgörenlerin katılım isteği, yönetimin olanak yaratması ve cesaretlendirmesiyle daha pekişerek aktiviteye dönüşecek ve etkin çalışmalar yapılabilecektir. Böylece sorunlar, bizzat sorunları yaşayanlar tarafından ele alınmaya başlanacak ve çözüm önerileri de onlardan geldiğinden uygulanma ve olumlu sonuç alma oranları artacaktır.
5. INSAN VE SİSTEMİN BÜTÜNLEŞMESİ
Son evrede tüm fonksiyonları kapsayacak şekilde insan ve sistem bütünleşmesi yaşanacak, değerler, bakış açıları, tarzlar ve yaklaşımlar değişecektir. Tüm eğitim ve geliştirme programları tamamlanmış olacak, bütün faaliyetlerde iç ve dış müşterilerin tatminine yönelik sürekli iyileştirme hedeflenecek, işletme içindeki herkes toplam kaliteyi bir yaşam tarzı olarak benimseyerek sadece işlerinde değil, özel hayatlarında da uygular hale gelecektir.
TOPLAM KALİTEYE DİRENÇ DEVRESİNDE ÖNE SÜRÜLEN BAZI MAZERETLER:
Toplam Kalite'ye direnç devresinde çeşitli mazeretler öne sürülecektir. Bu mazeretlerle, yapılan çalışmaların karşılığında istenilen değişimin sağlanamayacağı savunulacaktır. Aslında tüm bu mazeretler birtakım korkuları ve tereddütleri yansıtır. Çünkü herkesin gerçek düşüncesi "TK çalışmaları sonucunda eksiklerim, hatalarım olduğu ortaya çıkabilir." veya "Benim yıllardır çözemediğim sorunları bir başkası çözerse işimden olabilirim." şeklinde olacaktır. Yapılması gereken daha önce de belirtildiği gibi; korkuları ortadan kaldırmayı amaçlar şekilde işgörenle konuşmak olacaktır. Bu konuşmalar esnasında, Toplam Kalite'nin yeni bir bakış açısı, yeni bir yaşam biçimi olduğu açıklanmalı, çözümleri üretmek için de mazeretleri bir yana bırakıp, bu yeni bakış açısının öngördüğü şekilde olaylara yaklaşmak gerektiği vurgulanmalıdır. Öne sürülen mazeretlerden bazıları aşağıda belirtilmiştir:
Bu da önceki teoriler gibi geçici bir modadır.
5 yıl çok uzun bir süre, bu sürede kim bilir ne gelişmeler olacaktır.
Her yerde uygulanabilir belki, ancak bizim şirketimize uygun değil.
Bu yaklaşım Türk işçisinin yapısına ve özelliklerine uygun değil.
Şirketimizde zaten herkes kalitenin önemini bilir ve elinden geleni yapar.
Şu anda satış sorunumuz yok ki.
Müşteri şikayet oranımız düşük, demek ki zaten iyi çalışıyoruz.
Kaliteden sorumlu koskoca bir müdürlüğümüz var ve işini de yapıyor. Yetmez mi?
Bu sistem kişisel başarıyı engeller, işleri karıştırır, esas işlerimiz aksar.
Herkes birbirinin işine karışacak, yetki ve sorumluluklar allak bullak olacak.
Biz yapılabilecek her şeyi yapıyoruz. Yapmadıklarımız da zaten imkansız olanlar.
TOPLAM KALİTE UYGULAMALARINDAKİ BAŞARISIZLIKLARIN SEBEPLERİ:
ASTD (American Society for Training and Development) 1991 yılında yaptığı bir toplantıda işletmelerde Toplam Kalite kültürünün oluşturulmasında, kalite program ve projelerinin %80 kadarının başarısızlığa uğradığını açıklamıştır. Başarısızlığa uğramanın sebeplerini aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz:
Üst yönetimden yetersiz destek,
Uzun ve kısa vadeli hedeflerin tesbiti ve paylaşımındaki yetersizlikler,
Sorumluluk alma ve yetki devretme yetersizlikleri,
Yöneticiler ve işgörenlerin kendilerine güvenlerinin güçlendirilmesindeki yetersizlikler,
Takım ruhu eksikliği,
Sürekli eğitim ve gelişim eksikliği,
Yöneticilerin profesyonel ve özel yaşamları arasında denge kurmasındaki yetersizlikler.
Başarısızlığa uğramanın çok önemli bir nedeni de Toplam Kalite'nin teorik olarak öğrenilemeyeceğidir. (Sadece teorik bilgi alan birinin yüzmeyi öğrenemeyeceği gibi).
İşin teorisini öğrenerek herşeyin yapılabileceğine inanan bir genç varmış ;
Astronomi okumuş ve astronot olmuş,
Tarih okumuş ve tarihçi olmuş
Yüzme prensiplerini okumuş ve boğulmuş
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UYGULANMASINDA ORTAYA ÇIKABİLECEK MUHTEMEL PROBLEMLER
T.K.Y.'nin uygulanmasında ve başarıya ulaşmasında engelleyici rol oynayan bir çok faktör vardır. Bu faktörlerin önemli bir kısmı yöneticilerden kaynaklanmaktadır. Bu faktörler: (2)
1. Yönetimin Algılama Hatası:
T.K.Y. genellikle kalite departmanının sorumluluğunda olan bir uygulama olarak algılanmaktadır. Bir çok üst düzey yöneticide T.K. ile ilgili sorumluluğun yalnızca kalite departmanı yöneticilerinde olduğunu düşünürler. Oysa T.K.Y. kalite departmanı yöneticisini ne kadar ilgilendiriyorsa, üretim, personel, pazarlama, planlama ve diğer departman yöneticilerini de aynı oranda ilgilendirmektedir. T.K.Y.'yi kalite yönetiminin bir sorunu olarak algılamak, işin yönetsel boyutu ve sorumluluğundan yöneticileri kurtarmaktır.
Elbetteki bu konudaki tüm sorumluluğu ast konumdaki bir yöneticiye bırakmak başarısızlığı kaçınılmaz kılacaktır.
Bir başka algılama hatası da ISO 9000 belgesi almaya yönelik çalışmaların sonuçlanması ile toplam kalite yönetimine geçebileceğidir. ISO 9000 belgesi alınması, işletmede değişimin başlanmasında bir basamaktır. Belge alma aşaması, Toplam Kalite Yönetimi içinde yararlı bir uygulama olmakla birlikte tek başına değişimi sağlamaz. (3)
2. Yönetimin Kendini Değiştirmeye Direnci:
Değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz kuralı, önce kişilerin kendini değiştirmektir. Varolan yönetim anlayışı ile değişimin yönetilmesi mümkün değildir. (4) T.K.Y. sürekli değiştirme ve sürekli iyileştirmeyi baz alan yönetsel bir yaklaşımdır. Kalitenin yükseltilmesinde ve süreç geliştirmede, insan kaynakları önemli bir konudur. T.K.Y. için katılımcı yönetim, ön koşuldur. Örgütte, süreç geliştirme ve sorun çözme konusunda gurup dinamiği içinde çalışarak katkıda bulunacak olan insanların motivasyonunun sağlanması gerekmektedir. Bu nedenle; üst yöneticilerin, değişim yönetiminde motivasyon açısından daha çok sorumlulukları vardır.
Çalışanların sorun çözme ya da süreç geliştirme alanında katkı sağlamak üzere gurup olarak çalışmaya istekli olmaları yönetimin onlara olan güven ve denetim anlayışının değişimini zorunlu kılar. İşletmelerde yönetimin astlara olan güvensizliği yaygındır. Diğer yaygın olan bir yaklaşım ise sorunların kaynağını bulmak yerine suçlu aramaktır.
Üst yönetim herhangi bir sorun ortaya çıktığında soruna kimin neden olduğunu araştırır. Suçlu aramaya yönelik bu yaklaşım, çalışanları savunma ve saklamaya yöneltir.(3)
3. ARAÇ ODAKLI OLMA:
Kimi yöneticiler toplam kalite yönetimi sisteminin bazı araçlarını tek başına amaç olarak algılamaktadır. Örneğin; kalite çemberlerini veya tam zamanında üretimi ya da ISO 9000 belgesi almayı nihai amaç olarak görmektedirler. Burada amaçlarla, araçların yer değiştirmesi gündeme gelmektedir.
Bir örgütte araçlarla amaçların yer değiştirmesi halinde, bu örgütteki yöneticilerin isabetli karar alabilmeleri ve amaçlara daha verimli ulaşabilmeleri mümkün değildir. Bu da işletmede toplam kalite yönetiminin yerleşmesine ve sistemin gelişmesine engel olur. (4)
4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ KONUSUNA GEREKEN ÖNEMİ VERMEME:
Özellikle teknik kökenli birçok yöneticinin örgüt kültürü konusunda yeterince duyarlı olmadıkları gözlenmektedir. Kimi yöneticiler ise bu konuyu moda bir kavram ya da fantezi bir yaklaşım olarak kabul etmektedirler. İnsan kaynaklarının yönetimi konusunda yöneticilerin çoğunluğunun eylem, söylem birliği içinde olmamaları, T.K.Y. uygulamalarının önünde önemli bir engel olarak karşımıza çıkmaktadır. Yöneticilerin örgüt kültürü ve verimlilik arasındaki bağlantıyı iyi kurabilme ve Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin temelinde çok önemli bir yer tutan insan kaynaklarının önemini daha gerçekçi kavrayabilmeleri gereklidir. Katılımcı yönetim anlayışının yaşama geçirilmemesi değişim yolunda önemli bir engeldir. (4)
5. SÜREÇ GELİŞTİRMEYİ TEK YÖNLÜ GÖRMEK:
T.K.Y. uygulamalarında diğer önemli bir unsurda sorun çözme ve süreç geliştirmedir. Bu etkinliklerin bütün olarak algılanıp uygulamaya konulması ve gurup dinamiği içinde çalışarak gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Ancak yaygın olan yaklaşım; Sorun çözme ve süreç geliştirmenin, sadece üretim süreçleri açısından ele alınıp yönetim süreçlerinin geliştirilmesinin göz ardı edilmesidir. Halbuki yönetim süreçleri ve yönetim uygulamaları geliştirilmedikçe sistemin uygulanabilme şansı azalmaktadır. (4)
6. BİRİMLER ARASI REKABETİ ÖZENDİRMEK:
Rekabet gelişmeyi sağlayan önemli bir unsur olmakla birlikte, örgüt içindeki birimlerin ya da kişilerin rekabet değil işbirliği içinde olmaları gerekmektedir. Kişiler veya birimler arasında rekabetin olması iç iletişimi ve bilgi akışını engellemektedir. Bu ise, sorun çözme, süreç değiştirme, düşünce geliştirme etkinliklerini olumsuz etkilemektedir. Özellikle daha önce yönettikleri birimleri diğerlerinin üzerinde görme eğiliminde olan üst yöneticilerin varlığı birimler arasındaki işbirliğine engel olmaktadır. (3)
7. DANIŞMANLA ÇALIŞMA ALIŞKANLIĞININ OLMAMASI:
Birçok işletmenin tepe yönetiminde gerçek anlamda profesyonel yöneticilerin bulunmaması, yeni yönetsel sorulara deneyimlerle kazanılan bilgilerle yaklaşılması, yetki devretmeme alışkanlığı ve örgüt dışı uzman danışmanla çalışmaması, onarılmaz hataların yapılmasına neden olmaktadır.
7. T.K.Y. KONUSUNDAKİ SORUMLULUĞU BİR BİRİM YÖNETİCİSİNE DEVRETME:
Yetki devrinin gerekliliği her ne kadar savunulsa da T.K.Y. konusunda üst yönetimin liderliği devredilmez ve vazgeçilmez bir görevdir. Toplam Kalite Yönetimi teknik değil, yönetsel temelli bir konudur ve üst yönetimin liderliği zorunludur. Üst yönetici hem birim yöneticilerine hem de yönetsel davranışları ile tüm örgüt çalışanlarına Toplam Kalite Yönetimi konusunda liderlik yapmak durumundadır. Bu başarıda önemli bir faktördür. (4)
8. ÜST YÖNETİMİN TKY'Nİ ASKIYA ALMA EĞİLİMİ:
Önceleri TKY konusunda girişimde bulunan ve önemine inandıklarını söyleyen bazı üst yöneticiler yönetim alışkanlıklarını değiştirmeleri gerektiğinde veya kriz dönemlerinde çalışmalara ara vermek eğilimindedirler. Kriz dönemlerinde daha da yaygınlaştırılması gereken yetki devri yerine, klasik yönetim anlayışı olan merkeziyetçiliğe yönelir. Bu durum çalışmaların aksamasına ve çalışanların motivasyonunun düşmesine neden olmaktadır.
9. ORTA DÜZEY YÖNETİCİLER VE UZMANLARDAN KAYNAKLANAN ENGELLER: Toplam Kalite Yönetiminde orta düzey yöneticiler ve uzmanlardan kaynaklanan bazı engeller oluşur.
Bu olumsuz etkenler şöyledir.
1. ASTLARIN BAŞARISINDAN DUYULAN HOŞNUTSUZLUK:
Astlar tarafından oluşturulan sorun çözme (Kalite Çemberleri) ya da süreç geliştirme (Kaizen) amaçlı gurupların yaptıkları başarılı çalışmalar, özellikle kendi yerini kaybetme endişesi taşıyan bazı orta düzey yöneticileri rahatsız edebilir. Bunun sonucu olarak guruplara yardım etmeme, bilgiyi aktarmama ve demotive edici ortam yaratma eğilimi kendini gösterir. Genellikle bir danışmanla çalışmayan şirketlerde, orta düzey yönetimi ve uzmanların yeterince bilgilendirilmemesi ve motive edilmemesi sonucunda bu türlü olumsuz sonuçlar gözlenebilir.
2. DEPARTMAN YÖNETİCİLERİ ARASINDAKİ REKABET:
Departman Yöneticileri arasındaki rekabetin varlığı, birimler arasındaki bilgi akışını ve işbirliğini etkileyen önemli bir faktördür. İletişimin bilgi ağırlıklı ve çok yönlü işlememesi ve hem gurupların çalışmasını engelleyerek hem de suların çözülmemesine neden olacaktır.
3. ORTA DÜZEY YÖNETİCİLERLE UZMANLAR ARASINDAKİ REKABET:
Orta düzey yöneticilerle mühendis ve uzmanlar arasında, yönetimin gücünün paylaşımı ve yükselme hırsı nedeniyle rekabet oluşabilmektedir. Bu tip bir rekabet ortamı, toplam kalite yönetimi çalışmalarını olumsuz etkileyecektir.
4. ÇALIŞANLARDAN KAYNAKLANAN ENGELLER:
Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı, insan odaklı bir yönetimdir. Onların yaratıcı yönlerini harekete geçiren katılımcı bir çalışma yöntemi olduğu için çalışanlara konunun baştan iyi anlatılması gereklidir. Çalışanların eğitimlerine sürekli zaman ve kaynak ayrılmasıyla motivasyon artışı elde edilecektir. Çalışanların katılımının sağlanmasının temelinde insan kaynakları yönetiminin ve endüstriyel ilişkilerinin iyi olması yatmaktadır. Çalışanların motivasyonu için çalışan ve işverenlerin arasında karşılıklı güven ve saygının bulunması temel koşuldur. Bunlar sağlanmadığı takdirde çalışanlarda toplam kalite yönetimi sürecine karşı bir direnç oluşacak ve katılım sağlanmayacaktır. (3)
5. T.K.Y'NİN UYGULAMA BAŞARISINI ETKİLEYEN DİĞER FAKTÖRLER:
Toplumsal kültür ve alışkanlıkların yansımaları
Yöneticilerin beyinsel yaşları
Büyük kuruluşların hantallığı
Pazarda tek olma alışkanlığı ve korumacılık
Üretim teknolojilerinin yeniliği
Ucuz hammadde ve ekmek kullanma alışkanlığı
Sendikalar ile merkezi ve yerel yönetimlerin kaliteye bakış şekilleri olarak sıralanabilir. (5)
Muhittin ŞİMŞEK - Arif ÇANACIK
Marmara Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi
İstanbul-Türkiye
Yavuz Burak CANBOLAT
Qafqaz Üniversitesi
Mühendislik Fakültesi
Bakü-Azerbaycan
KAYNAKLAR
1. Müge Ergan; "Planlamanın TKY'de Yeri ve Seçimi", M.Ü.Yayını Y.L.T.
2. Zeynep Hoşgör; "T.K.Y.'de Üst Yönetimin Rolü", M.Ü.Y. 1977
3. Özgür Erol; "TKY'de Eğitim ve Gereksinimi", I.T.Ü. Yayın Y.L.T. 1997
4. Gülşen Ozkan; "TKY ve ISO Standartları", I.T.Ü. Y.Y.L.T. 1996
5. Ahmet Beşkeşe; "TKY ve Liderlik", M.Ü.Y. 1996
Kalite Çemberleri,aynı sahada çalışan, benzer işler yapan, düzenli aralıklarla toplanan, kendi işleri ile ilgili sorunları saptayan, inceleyen ve çözen İyileştirme Takımlarıdır.
Takımlar için ideal üye sayısı 5 - 7 kişidir. Daha büyük takımlarda her üyenin söz alması, üyelerin eşit ağırlıklarla görev paylaşımı yapması güçleşmektedir. Daha küçük takımlarda ise grubun yaratıcı gücünün harekete geçirilmesi zordur.
Takım içerisinde 1 lider, 1 sekreter ve üyeler bulunur. Zamanla aktif katılımda bulunan üyelerde takım lideri olabilirler. Takımlar süreklidir. Ele aldığı bir konuyu bitiren takım, başka bir konu üzerinde çalışmaya başlar. Her takımın bir ismi bulunur. Takımlar bu isimleri ile tanınırlar. Ayrıca takım, kendi içinde motivasyonu artırmak amacıyla logo, slogan, vs. oluşturur.
İyileştirme takımları etkinliklerinin arkasındaki temel fikirler şunlardır;
1. Şirketin iyiye gitme ve gelişmesine katkıda bulunmak,
2. İnsana saygı duymak ve içinde yaşanmaya değer, mutlu ve aydınlık bir işyeri yaratmak
3. İnsan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta sonsuz olanaklar ortaya çıkarmak.
İyileştirme takımlarının başarıya ulaşması için 3 temel gereksinim vardır;
1. İnsan en önemli değerdir.
2. Yönetimin moral desteği.
3. Uzun vadede sonuç beklenmesi.
X A.Ş.’ta yukarıda bahsedilen bu gereksinimlerin sağlanabilmesi için organizasyon içerisinde çeşitli yapılar oluşturulmuştur. Yönetim desteği için Yürütme Kurulu, tanıtım çalışmaları için Rehberler Kurulu, takımın ilk ele aldığı konuyu sonlandırana kadar birlikte çalıştığı bir Rehberi ve takımların organizasyonunu sağlamak için bir Toplam Kalite Sorumlusu bulunmaktadır.
İyileştirme Takımları konularını kendileri seçer. Takım gerektiğinde her türlü dış destek alabilmektedir. Takım liderinin, yardım talep ettiği bölümün yöneticisi, istenen desteği sağlamakla yükümlüdür.
İYİLEŞTİRME TAKIMI KURULUŞU
Takım ismini belirler
Lider ve sekreter seçer
Toplantı zamanlarını belirler
Çalışma konularını seçer
Toplantı gündem formunu doldurur
Üye devam çizelgesi formunu doldurur
İlgili sorumlulara rapor eder
REHBERİN GÖREVLERİ
1. İyileştirme Takımı’nın, ilk takım çalışmasında, takım toplantılarının tümüne girerek yol göstericilik yapar, destek verir.
2. Takım üyelerini ve lideri eğitir.
3. İkinci ve daha sonraki takım çalışmalarında, lider talep ederse, takım toplantılarına katılır.
4. Bölüm yöneticilerinin zaman zaman takım toplantılarına katılmalarını sağlar.
5. Diğer iyileştirme takımı rehberleriyle, özellikle aynı bölümde oluşturulan takımların rehberleriyle bilgi alışverişinde bulunur.
6. Gerekirse toplantı dışında liderle görüşerek bilgi alır.
7. Yönetime sunuş öncesi sunuş teknikleri konusunda takıma yardım eder.
8. Çalışmasını tamamlayan takımları; Toplam Kalite Sorumlusuna bildirir.
LİDERİN GÖREVLERİ
1. Takım üyelerinin eğitiminden sorumludur.
2. Takım faaliyetlerinin düzgün ve etkin bir şekilde yürümesini sağlar.
3. Takımın yaratıcı gücünü harekete geçirir.
4. Takımın güvenini sağlamalıdır.
5. Takımın yaratıcı gücünü, aynı yöne hareket ettirir.
6. Takım üyelerinin bilgi ve becerilerine göre görevler dağıtır.
7. Yönetime sunuşta aktif görev alır.
8. Takım üyelerinin ilgi ve katılımını arttırmak için çalışır.
9. Diğer iyileştirme liderleri ile bilgi alışverişinde bulunur.
10. İyileştirme takımı ile; rehber, bölüm yöneticisi, toplam kalite sorumlusu arasındaki iletişimi sağlar
11. Gerekli kayıtların tutulmasını sağlar.
12. Toplantı süresini aşmamaya özen gösterir.
13. Toplantıda fikir birliğini hedefler.
14. Takım rehberine, takım çalışmaları ile ilgili bilgi verir.
PROBLEMLERE NİÇİN TAKIM YAKLAŞIMI?
“Bir elin nesi var iki elin sesi var”
Bir takım, tek kişiden daha fazla bilgi sahibidir.
Çözümleri daha iyi görür
İş bölümü ve görev dağılımı sayesinde sorumluluk bilinci gelişir.
Bölümler yada kişiler arası yaklaşımı sağlar.
Herkesin katkıda bulunmasını
Kişisel gelişim ve dayanışmayı sağlar.
Karşılıklı etkileşim ve bilgi alışverişini
Çalışmayı başarıyla tamamlama mücadelesini
Aynı amaç ve hedefler doğrultusunda çalışmasını
Ekip dinamizmi ve motivasyonu sağlar
LİDER SEÇİMİ
Başlangıçta ilk amirler yada takım üyeleriyle belirlenen bir kişi
Zamanla aktif katılımda bulunan üyeler
Takımın kendi içinde bir rotasyona bağlı olarak seçimi
İYİLEŞTİRME TAKIM KONULARI
Çalışma Alanları
Kalite, maliyet, verimlilik
İş güvenliği ve sağlığı
Çalışma ortamı
Şirket, bölüm hedefleri
Uygulama güçlükleri
Diğer günlük faaliyetler
Gelen öneriler
Çalışma Dışı Alanlar
Toplu sözleşme, sendika
Maaş, ücretler
Sosyal haklar
Şirket kuralları
BÜYÜK SORUN
Planlama zorluğu
Uzun başarma zamanı
İlginin azalması
Katılımın azalması
Fazla maliyet
Başarısızlık
KÜÇÜK SORUN
Kolay planlama
Kısa başarma zamanı
İlginin sürekliliği
Katılımın sürekliliği
Kolay çözüm
Başarı
TOPLANTI ZAMANLARI
En az haftada 1 saat
Mesai saatleri içinde
Gerekirse mesai saatleri dışında
TOPLANTI GÜNDEMİ
Üye takip çizelgesi
Geçmiş çalışmaların özeti
Çalışma gündemi
Gelecek çalışmaların planı
Toplantı raporu
TOPLANTI YERİ
X A.Ş. iyileştirme takım odaları
Bir İyileştirme Takımı Ne Yapabilir ?
Her takımın karşı karşıya olduğu çok sayıda sorun vardır. Her biri kendi konusunu bağımsız olarak seçebilmeli ve daha sonra bu konuya bağlı sorunları çözme işiyle uğraşmalıdır. İşte o zaman aşağıda sıralanan aşamaların çok faydası olacaktır.
1. Konuya karar verme
2. Bu konunun seçilme nedenlerini açıklama
3. Şimdiki durumu değerlendirme
4. Veri analizi
5. Uygulama planlarını yapma
6. Çözüm ve öneriler geliştirme
7. Sonuçları değerlendirme
8. Eğitim
9. Standardizasyon, yanılmaların önlenmesi ve tekrarın önlenmesi
10. Gelecek için planlar
11. Yönetime sunuş hazırlıkları
TOPLANTI YÖNETİMİ
Toplantı için hazırlıklı olunması ( verimli ve zevkli toplantı için )
Toplantıya zamanında gelinmesi
Toplantı devam çizelgesinin doldurulması
Toplantının açılması, kısa ve özel bir giriş yapılması. Hangi noktada olunduğunun belirlenmesi
Sessiz üyelerin tartışmaya sokulması
Birkaç üye hakimiyetinin önlenmesi
Toplantının zamanında belirtilmesi
Toplantı raporunun doldurulması
Toplantılarda bireysel olarak grup adına karar alınması
BİLGİLENDİRME
X A.Ş.’ ta takımlar, Rehberler, Toplam Kalite Sorumlusu ve Toplam Kalite Yürütme Kurulu arasında bilgilendirme amacıyla rapor yazımı öngörülmüştür.
Söz konusu raporlar, takımlar tarafından oluşturulur ve rehber ile Toplam Kalite Sorumlusu’na belirlenen periyotlarda iletilir.
Takım ve Toplam Kalite Sorumlusu, oluşturulan bu raporları saklamakla sorumludur. Toplam Kalite Sorumlusu takımlardan gelen raporlardan oluşturduğu özet raporu Toplam Kalite Yürütme Kururlu’na sunar.
Raporlar belirlenen format içine yazılır.
ONURLANDIRMA
Yapılan her sunuş için onurlandırma;
Yönetime sunuş
Başarı belgesi
Takım yemeği
Kasım ayı X A.Ş.’ta kalite ayı olarak benimsenmiştir. Bu ay içinde düzenlenen çeşitli etkinliklerle, kalite bilincinin pekiştirilmesi amaçlanmaktadır. Yılda bir Kasım ayında düzenlenen X A.Ş. Toplam Kalite Şöleni’nde yıl içerisinde başarılı görülen takımların kalite,verimlilik, iş güvenliği ve 5S uygulamaları, müşteri şikayetleri, talep ve diğer uygulamalara ait sunuşları tüm fabrika önünde yapılır ve Onur Belgesi ile onurlandırılır. Bu takımlar özel günlerde de sunuş yaparlar.
YÖNETİME SUNUŞ
Yönetim tarafından belirlenen periyotlarda sunuşlar yapılır.
Toplam Kalite Yürütme Kururlu
İlgili çalışanlar
PUKÖ
Tüm üyelerin katılımı
Öz, ilgi çekici
15-20 dakika sunuş
Tepegöz, projektör, slayt, flipchart, video
Soru - cevap
SUNUŞLARIN YARARLARI
Sunan
Öz, kısa sunma yeteneği
Kendine güven
Öğrenme
Tanınma, takdir
Sunuş tecrübesi
Yönetici
Çalışanları tanıma
İzleyen
Sunuş tekniği
Problem çözme tekniği
TAKIM FAALİYETLERİNDE KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER
Konu
Zor konuların seçimi
Çalışma sahası dışında konu seçimi
Konunun çözümünün insiyatifleri dışında olması
Lider
Lider etkin değil
Lider çok güçlü
Eğitimsiz lider
Yanlış seçilmiş lider
Üye
Sık değişen üye
Eğitimsiz üye
Farklı üye karakterleri
Farklı üye ( yaş, tecrübe )
Üyeler süper star
Diğer
Faaliyetler için zaman yetersiz
Yeterli yönetim desteği yok
Yeterli rehberlik yok
Çalışmaya uzun zaman ara verilmesi
Yetersiz araç ve gereç
Yeterli onurlandırma yok
İYİLEŞTİRME TAKIMLARININ ÇALIŞMA SİSTEMATİĞİ
Problemleri sürekli iyileştirmek - geliştirmek için sistematik çalışma teknikleri kullanılır. PUKÖ adım - adım plan yaparak sonuca ulaşmakta kullanılan sistematik bir yaklaşımdır.
PUKÖ - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al.
PLANLA
Amacın kesin belirlenmesi ( neyi başarmak istiyoruz, nerede, ne zaman )
Mevcut durumu analiz etme
Hedeflerin belirlenmesi
Sebep analizi
Detaylı plan hazırlama ( uygulama planı )
UYGULA
İlgili her kişiyi bilgilendirme ( Ne, Kim, Ne Zaman )
Faaliyet planını izleme ve gerçekleştirme
Uygulama sonuçlarını yakın takip etme
KONTROL ET
Hedef veya hedeflere ulaşıldı mı ?
Olası sapmaları tespit etme ve kaydetme
İlgili kişileri bilgilendirme
ÖNLEM AL
Etkili önlemleri standartlaştırma
Gerekli eğitim ve yönlendirmeleri sağlama
Kalıcı bir izleme sistemi kurma
HEDEF
Hedef, zaman ve tarih belirterek açıklığa kavuşturulmalıdır.
Hedefler mücadele duygusu yaratmalıdır.
Hedefler ulaşılabilir nitelikte olmalıdır.
Amaç, kilometre taşları içermelidir. ( Kademeli Hedef )
Hedef belirleme taahhüt ve bağlılık duygusu yaratır.
ÖRNEK : Gelecek yıl hurdayı %50 oranında azaltacağız.
Üç ay sonra verimlilikte %10 artış sağlayacağız.
İYİLEŞTİRME TAKIMLARININ ANA KURALLARI
İyileştirme takımları, aşağıda belirtilen ana kurallara göre çalışırlar
1. İyileştirme takımları, herkesin katılımını amaçlayan bir takım çalışmasıdır.
2. Takım üyeleri, kendi günlük işleri ile ilgili iyileştirme geliştirme faaliyetleri yaparlar.
3. İyileştirme Takımları, basit sorunları ele alırlar.
4. Çalışmalar aşağıdaki konulara hakim olmaya yöneliktir.
Prosesin kararlı ve kontrol altında olmasını sağlamak
Karşılaşılan sorunların tekrarını önleyici tedbirler almak
Yeni problemleri olmadan önce tahmin etmek ve oluşmasını önleyici tedbir almak
5. İyileştirme Takım çalışmaları, yalnız takım liderinin tekelinde değildir. Takım içinde bütün üyeler eşittir.
6. Tartışmalar sırasında tüm üyeler fikirlerini açıkça belirtmelidir. Bu, başkalarını dinlemek ve karşısındakinin fikirlerini kabul etmek için bir olanaktır.
7. Bir sorun analizi ve çözümü için görev dağılımı, her üyenin bilgi ve becerisi göz önünde tutularak yapılır. Önemli olan herkesin katılımının sağlanmasıdır.
8. Üyeler, problem analiz ve çözme tekniklerini hep birlikte öğrenirler. Daha sonra pratikte uygulayarak becerilerini geliştirirler.
9. Problem analiz ve çözme tekniklerini uygulamak zor değildir. Çünkü bu tekniklerin altında günlük yaşamda uygulanabilir kavramlar yatar. Bu teknikleri uygulamanın sırrı, günlük yaşamımızda her birinin nasıl uygulandığını anlamaktır.
10. Üyeler, birisinin kendilerinden bunu yapmalarını istediği için değil, kendi iradeleri ile katılımda bulunurlar.
11. Takım lideri, üyeler arasında yardımlaşma ruhunu aşılar.
12. İşyeri kişinin sadece fiziksel olarak emek harcadığı bir yer değildir. Aynı zamanda kişinin, yaratıcılığını, düşüncesini, bilgi birikimini ve becerisini kullandığı bir yer olarak görülmelidir.
13. İyileştirme takımları, üyelerin eğitimi için bir ortam ve diğer üyelerle ilişkiler kurmak için olanak sağlar.
14. Kişi, kendisinin yeni bir yönünü keşfetme ve potansiyelini geliştirme zevkini tadar ve bundan gurur duyar.
15. Kişi kendi işinde zevk ve anlam bulur.
16. Takım üyeleri, bir problemi çözmek için büyük bir istek duymalıdır. Böyle bir ortam oluşturulduğunda, problemin yarısı çözülmüş demektir.
17. Başarısız olmaktan korkulmamalıdır. Deneyerek kazanılan tecrübe, en etkili öğrenme olacaktır.
18. Sorunu çözebilmek için, öncelikle ulaşılması gereken hedefler saptanmalıdır.
19. Problemi çözmek için veriler ve mevcut durum incelenmelidir. Problem hakkındaki verileri elde etmek için, üretim şartları gözlenmelidir.
20. İyileştirme Takım rehberi, takımın ilk çalışmasında, tüm toplantılara katılarak destek verir, yol gösterir. Takım ikinci çalışmasına başladığında rehber ancak takım talep ederse toplantılara katılır.
21. İyileştirme Takımları haftada en az bir kez bir saat toplantı yapmalıdır.
22. İyileştirme Takımlarının başarıya ulaşması, öncelikle yöneticilerin öncülük edip gerekli eğitim ve destek vermesine bağlıdır. Böylelikle tüm çalışmalarda yardımlaşma, takım ruhu, kendine güven gelişecektir.
X A.Ş. TKY GRUP ODAKLI ETKİNLİKLER
5 ADIM ( 5S )
5S adını, “S” ile başlayan 5 Japon sözcüğünün baş harflerinden alır. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke. Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak, kendini tekrarlayan 5 basamak, genellikle panolarla duyurulur.
1.Basamak : Seiri ( sınıflandırma )
Çalışma yöntemi
Gereksiz aletler
Kullanılmayan makineler
Kusurlu ürünler
Kağıtlar ve dokümanlar
Gerekli ve gereksizleri bir birinden ayırın ve gereksizleri atın
2.Basamak : Seiton ( düzenleme )
Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir.
3.Basamak : Seiso ( temizlik )
Çalışılan yer temiz tutulmalıdır.
4.Basamak : Seiketsu ( standardlaşma )
Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin.
5.Basamak : Shitsuke ( disiplin )
İş ortamında kurallara uyun.
ALT KOMİTELER
X A.Ş.’ ın toplam kalite yolculuğunda önceleri İyileştirme Takımları’na destek vermek amacıyla oluşturulan, daha sonra çalışma alanlarını daha da genişleterek tüm X A.Ş. çalışanlarına hizmet vermek amacıyla ALT KOMİTELER adı altında gruplar oluşturulmuştur.
Şu an faal olarak çalışan 7 adet alt komite vardır.
Bu komiteler ve amaçları şöyledir.
1. Pano Düzenleme Komitesi
Tüm X A.Ş. çalışanları arasındaki iletişimi sağlamak amacıyla çalışmaktadır. Ayrıca diğer komitelerle de iletişimi sağlar
2. Bülten Komitesi
X A.Ş. çalışanları ve müşterilerimiz arasında iletişimi arttırmak ve iyileştirme takım uygulamaları hakkında tüm çalışanları bilgilendirmek amacıyla bir bülten yayınlamak için çalışır. Ayrıca yayınlanan bu bültende iki ayda bir çalışanlarımızdan birinin tanıtımını yapar.
3. Bilgi Paylaşım Komitesi
X A.Ş. çalışanlarının bilgi paylaşımını sağlamak ve bilgiye kolayca ulaşabilme zemini hazırlamak amacıyla çalışır.
Bilgi paylaşımı sağlayarak, toplantı düzeni, kitap seçimi, tasniflenmesi, Bilgi Merkezi’nin faaliyetleri, mevcut kitapların takibi konularındaki görev, yetki ve sorumlulukları kapsar.
4. Sosyal Etkinlikler Komitesi
X A.Ş. çalışanlarının iş hayatlarına çeşitli sosyal ve kültürel faaliyetlerle bir hareketlilik getirerek, hem sosyal yönlerinin gelişmesine katkıda bulunmak, hem de işlerine karşı motivasyonlarını artırmak amacıyla çalışır.
5. Öneri Değerlendirme Komitesi
X A.Ş. çalışanlarının mevcut durumun iyileştirilmesine yönelik fikirlerini ortaya koymasını sağlamak, gelen önerileri değerlendirerek, uygun olan önerilerin hayata geçirilmesi için gerekli girişimleri başlatmak ve öneri sahiplerinin onurlandırılmasını sağlamak amacıyla çalışır.
6. Takım Yemeği Organizasyonu Komitesi
İyileştirme Takımları kurarak özverili bir çalışma sergileyen tüm X A.Ş. çalışanlarının takım çalışmaları sonunda dinlendirici ve eğlendirici hoş bir vakit geçirmelerini sağlamak, ayrıca takım kuracak arkadaşları teşvik etmek amacıyla çalışır.
7. İş Güvenliği Komitesi
Tüm X A.Ş. Çalışanlarının çalışma ortamlarındaki her türlü tehlikeli durumu kontrol altına alıp, sağlıklı ve güvenli bir iş ortamı yaratılmasında etkin olmak, çalışanların makine, malzeme, araç ve gereçlere % 10 güvenle yaklaşabilmesini sağlamak amacıyla çalışmaktadır.
8. Hedeflerin paylaşımı komitesi
Toplam Kalite Yönetimi’nde saptanan hedefler Hedeflerin Paylaşımı Komite’si tarafından tüm sisteme duyurulur. Üst yönetim tarafından belirlenen hedefler doğrultusunda her bölüm kendi hedeflerini belirler. Sonuçta şirket vizyonu, misyonu, temel ilkeleri, politikası, hedefleri her müdürlük ve bölüm için kendi müdürlük ve bölümüne ait hedefleri içeren küçük bir kitapçık tüm çalışanlara dağıtılır. Çalışanlar bu kitapçığın son sayfasına kendi bireysel hedeflerini koyar
ÖZDEĞERLENDİRME
Özdeğerlendirme, bir şirkette EFQM Modeli’ne göre yapılanma sağlar. Bu ekipte çalışanlar özdeğerlendirme faaliyetlerini gerçekleştirirler. Özdeğerlendirme kitabının yazımı ve eğitim faaliyetleri için birer ekip oluşturulur.
Özdeğerlendirme için de değerlendirici bir komitesi oluşturulur. Bu komite içinde her fonksiyondan temsilci bulunur. ISO 9000’ de olduğu gibi farklı bölümler bağımsız kişilerce denetlenir. Bölümlerin güçlü olduğu ve iyileştirmeye açık yönleri raporlanır. Özdeğerlendirme yılda 1 kez yapılır. Özdeğerlendirme sonucu elde edilen bulgular özdeğerlendirme ekip sorumlusu tarafından Toplam Kalite Yürütme Kurulu Başkanı’na sunulur. Yapılan gözden geçirme toplantısından sonra bir sonraki yılın faaliyetleri planlanır. Bir sonraki yılın faaliyetleri firmada çalışanların tümü tarafından gerçekleştirilir. Sistem kuruluşun bütününü kapsar. Sistem dışında kalan müdürlük yada bölüm yoktur.
PROJE EKİPLERİ
Yönetim öncelikli Kaizen gereği, ortak problemlerin üzerinde birlikte çalışan, farklı bölümlerden kişileri içeren PROJE EKİPLERİ adı altında gruplar oluşturulur. Proje Ekipleri’nde bulunan kişiler yönetim tarafından atanır. Çalışma tamamlandıktan sonra dağılırlar. İyileştirme Takımları’nda olduğu gibi sürekli değillerdir
Aslı ÖZTIRPAN / Muğla